Políticas de precios de productos nuevos

HBR publicó este artículo por primera vez en noviembre de 1950 como una guía práctica sobre los problemas que implica fijar los precios de los nuevos productos. Especialmente en las primeras fases de la competencia, es necesario estimar la demanda, anticipar el efecto de las distintas combinaciones posibles de precios y elegir la política de promoción más adecuada. Luego, a medida que el estado del producto en el mercado vaya madurando, será necesario revisar la política. Joel Dean describe las posibles estrategias de precios para cada etapa de la evolución del mercado de un producto y los distintos motivos para tomar una decisión. Para actualizar su declaración original, el Sr. Dean ha escrito un comentario retrospectivo, que aparece al final de este artículo. Amplifica su artículo anterior con información de los años transcurridos y a la luz de acontecimientos como la inflación.

Cómo fijar el precio de un nuevo producto es un acertijo de la alta dirección que con demasiada frecuencia se resuelve con la teología de los costes y la corazonada. Este artículo sugiere una política de precios adaptada a la naturaleza dinámica del estado competitivo de un nuevo producto. El alto índice de innovación actual convierte a la evolución económica de un nuevo producto en una guía estratégica de precios prácticos.

Los nuevos productos tienen un carácter distintivo protegido que está condenado a la degeneración progresiva a causa de las incursiones de la competencia. La invención de una nueva especialidad comercializable suele ir seguida de un período de protección por patente en el que los mercados aún están indecisos e inexplorados y en el que el diseño del producto es fluido. Luego viene un período de rápida expansión de las ventas a medida que gana aceptación en el mercado.

Luego, el producto se convierte en objetivo de la invasión de la competencia. Entran nuevos competidores y las innovaciones reducen la brecha de distinción entre el producto y sus sustitutos. La zona de discreción de precios del vendedor se reduce a medida que su «especialidad» distintiva se convierte en una «mercancía» peatonal, que se diferencia tan poco de otros productos que el vendedor tiene una independencia limitada en cuanto a los precios, incluso si los rivales son pocos.

A lo largo del ciclo, se producen cambios continuos en la elasticidad de las promociones y los precios y en los costes de producción y distribución. Estos cambios implican ajustes en la política de precios.

Los precios adecuados a lo largo del ciclo dependen de la evolución de tres aspectos diferentes del vencimiento, que normalmente se mueven en trayectorias temporales casi paralelas:

1. La madurez técnica, indicada por la disminución del ritmo de desarrollo de los productos, el aumento de la estandarización entre las marcas y el aumento de la estabilidad de los procesos de fabricación y el conocimiento sobre los mismos.

2. La madurez del mercado, indicada por la aceptación por parte de los consumidores de la idea del servicio básico, por la creencia generalizada de que los productos de la mayoría de los fabricantes tendrán un rendimiento satisfactorio y por la familiaridad y la sofisticación suficientes como para permitir a los consumidores comparar las marcas de manera competente.

3. Madurez competitiva, indicada por el aumento de la estabilidad de las cuotas de mercado y las estructuras de precios.

Por supuesto, la interacción entre estos componentes tiende a hacer que se muevan juntos. Es decir, la intrusión de nuevos competidores ayuda a desarrollar el mercado, pero la entrada es más tentadora cuando el nuevo producto parece estar ganando aceptación en el mercado.

El ritmo al que progresa el ciclo de degeneración varía mucho de un producto a otro. ¿Cuáles son los factores que marcan su ritmo? Un determinante primordial es el aspecto técnico, es decir, hasta qué punto se debe reorganizar el entorno económico para utilizar la innovación de forma eficaz. La magnitud de la inversión en las plantas y la investigación técnica que representan el teléfono, la energía eléctrica, el automóvil o el transporte aéreo hacen que el período de gestación sea prolongado, incluso en comparación con innovaciones tan importantes como el celofán o los alimentos congelados.

El desarrollo se produce más rápido cuando el nuevo aparato llena un nuevo vacío hecho por encargo. Las estufas eléctricas, por ejemplo, subieron a 50% saturación del mercado en el rápido crecimiento del noroeste del Pacífico, donde la energía eléctrica se había convertido en la energía más económica.

Los productos que aún se encuentran en las primeras etapas de desarrollo también ofrecen grandes oportunidades de diferenciación de los productos, lo que, con los elevados costes de investigación, frena la degeneración de la competencia.

Pero aparte de los factores técnicos, el ritmo de degeneración está controlado por fuerzas económicas que pueden subsumirse en la tasa de aceptación del mercado y la facilidad de entrada de la competencia.

Aceptación en el mercado se refiere a la medida en que los compradores consideran que el producto es una alternativa seria a otras formas de prestar el mismo servicio. La aceptación en el mercado es un factor de fricción. El efecto de los rezagos culturales puede perdurar algún tiempo después de que la calidad y los costes hagan que los productos sean técnicamente útiles. La lenta recuperación de la unidad de eliminación de basura es un ejemplo.

Por otro lado, la actitud de aceptación puede existir mucho antes de que se pueda desarrollar un modelo viable; entonces, la apariencia final del producto producirá una curva de crecimiento explosivo de las ventas. La pastilla antihistamínica para el resfriado, un ejemplo espectacular, reflejó la fe nacional en la capacidad de la química para combatir el resfriado común. Y, por supuesto, un precio unitario bajo puede acelerar la aceptación de una innovación en el mercado; los bolígrafos y las casas totalmente de acero comenzaron casi al mismo tiempo, pero observe la diferencia en sus curvas de ventas.

Facilidad de entrada competitiva es uno de los principales determinantes de la velocidad de degeneración de una especialidad. Un ejemplo lo encontramos en el negocio de las lavadoras antes de la guerra, donde con poca protección básica por patente, la posición de Maytag se vio rápidamente erosionada por los pequeños fabricantes que realizaban esencialmente una operación de ensamblaje. El bolígrafo cayó en cascada desde un$ 12 novedades a un «fútbol de precios» de 49 centavos, en parte porque las barreras de entrada de las patentes y las técnicas eran ineficaces. El zumo de naranja congelado, que comenzó como una especialidad protegida de Minute Maid, aceleró su ciclo competitivo y las marcas de la competencia irrumpieron en el mercado.

Al principio, los innovadores pueden controlar el ritmo de deterioro de la competencia en gran medida mediante estrategias no relacionadas con los precios y mediante estrategias de precios. Mediante una investigación exitosa sobre la mejora de los productos, los innovadores pueden proteger su posición de especialidad, prolongando la vida útil de sus patentes básicas y manteniéndose por delante de la competencia en el desarrollo de productos. El registro del equipo de tarjetas perforadas de IBM es un ejemplo. La facilidad de entrada también se ve afectada por la política de precios para quedarse fuera (tan bajos que las perspectivas no parecen atractivas), lo que, en algunas circunstancias, puede retrasar el proceso de invasión de la competencia.

Los pasos en los precios de Pioneer

Los problemas de precios comienzan cuando una empresa encuentra un producto que se aparta radicalmente de las formas actuales de prestar un servicio y que está protegido temporalmente de la competencia mediante patentes, secretos de producción, control en el punto de escasez de un recurso u otros obstáculos. El vendedor aquí presente tiene una amplia gama de precios discretos, como resultado de la extrema diferenciación de los productos.

Un buen ejemplo de la libertad de precios que confería la superioridad protegida del producto lo dio «Toastmaster» de la McGraw Electric Company, que, tanto inicialmente como a lo largo de un período de años, pudo conseguir un precio muy superior al de las tostadoras de la competencia. Al parecer, esta ventaja se debía a (1) un buen producto, distintivo y superior y (2) una promoción de ventas sustancial y hábil.

Del mismo modo, Sunbeam puso precio a su plancha eléctrica$ 2 por encima de los modelos comparables de las principales firmas con un éxito considerable. Y Sunbeam puso un precio valiente a su nueva cafetera de metal a$ 32, muy por encima de las marcas de cafeteras de vidrio de la competencia, pero tuvo mucho éxito.

Para hacerse una idea de cómo un fabricante debe fijar un precio en la fase pionera, permítame describir los principales pasos del proceso (por supuesto, la clasificación es arbitraria y los pasos están interrelacionados): (1) estimación de la demanda, (2) decisión sobre los objetivos del mercado, (3) diseño de la estrategia de promoción y (4) elección de los canales de distribución.

Estimación de la demanda

El problema en la fase pionera difiere del de un monopolio relativamente estable porque el producto va más allá de la experiencia de los compradores y porque hay que tener en cuenta su carácter perecedero. ¿Cómo se puede explorar la demanda de nuevos productos? ¿Cómo podemos saber cuánto pagarán las personas por un producto que nunca antes se había visto o utilizado? Este análisis tiene varios niveles de refinamiento.

El problema inicial de estimar la demanda de un nuevo producto se puede dividir en una serie de subproblemas: (1) si el producto funcionará (suponiendo que el precio esté dentro de un rango competitivo), (2) qué rango de precios hará que el producto sea económicamente atractivo para los compradores, (3) qué volúmenes de venta cabe esperar en varios puntos de este rango de precios y (4) qué reacción producirá el precio en los fabricantes y vendedores de sustitutos desplazados.

El primer paso es explorar el preferencias y educabilidad de los consumidores, siempre, por supuesto, a la luz de la viabilidad técnica del nuevo producto. ¿Cuántos posibles compradores hay? ¿El producto es un dispositivo práctico para satisfacer sus necesidades? ¿Cómo se puede mejorar para satisfacer mejor sus necesidades? ¿Qué proporción de los posibles compradores preferiría o podría inducirse a preferir este producto a los productos ya existentes (en igualdad de precios)?

A veces es posible empezar con la suposición de que todos los sustitutos vulnerables se desplazarán por completo. Por ejemplo, para hacerse una idea de los límites máximos de demanda de un nuevo tipo de material de letrero reflectante, una empresa comenzó con estimaciones del número total y el área de las matrículas de los automóviles, las señales de las autopistas, las señales de las operaciones ferroviarias y los letreros con nombres para calles y viviendas. A continuación, se calculó la proporción de cada categoría que necesitaba reflejar la luz nocturna. Por ejemplo, se supuso que solo los hogares rurales y suburbanos podían beneficiarse de este tipo de letrero con su nombre, y la estimación de las necesidades de esta categoría se hizo en consecuencia.

No es raro y no es poco realista que un fabricante haga la suposición despreocupada en este momento de que el precio del producto estará «dentro de un rango competitivo» sin tener mucha idea de cuál es ese rango. Por ejemplo, al desarrollar un nuevo tipo de equipo de cámara, una de las empresas eléctricas evaluó su aceptabilidad para los fotógrafos profesionales por su rendimiento técnico sin investigar su valor económico. Cuando el equipo se situó más tarde en un entorno económico, todo indicaba que las ventas serían insignificantes.

El segundo paso es marcar esto gama de precios competitiva. Se puede garantizar una experiencia de precios indirectos entrevistando a distribuidores seleccionados que tengan suficientes conocimientos comparativos de las alternativas y preferencias de los clientes como para determinar qué rango de precios convertiría al nuevo producto en «una buena relación calidad-precio». Las conversaciones directas con representantes de usuarios industriales experimentados han permitido obtener estimaciones fiables de la gama «práctica» de precios. Los fabricantes de equipos eléctricos suelen explorar la viabilidad económica y técnica de un nuevo producto enviando ingenieros con planos y modelos a ver a los clientes, como los ejecutivos técnicos y de operaciones.

Al adivinar el rango de precios de un producto de consumo radicalmente nuevo con un valor unitario reducido, el concepto de equivalente de trueque puede ser una útil guía de investigación.

Por ejemplo, un fabricante de productos especiales de papel probó un producto nuevo y espectacular de la siguiente manera: se compró una amplia variedad de productos de consumo, a diferencia del nuevo producto, y se distribuyeron sobre una mesa grande. Los consumidores seleccionaron los productos que cambiarían por el nuevo producto. Al averiguar si el producto se negociaría de manera uniforme por una sartén, una toalla o una horquilla, los ejecutivos se hicieron una idea aproximada de qué gama de precios podría parecerle razonable al consumidor medio, a la luz de los valores que recibe por su dinero en tipos de gastos totalmente diferentes.

Pero preguntar a los posibles consumidores cuánto creen que estarían dispuestos a pagar por un nuevo producto, incluso con métodos tan indirectos o encubiertos, a menudo no da una indicación fiable del calendario de demanda. La mayoría de las veces la gente simplemente no sabe lo que pagaría. Depende en parte de sus ingresos y de las alternativas futuras. A principios de la posguerra, un fabricante de televisores probó este método y obtuvo resultados muy erráticos y, obviamente, poco fiables, porque la distorsión de la escasez de la guerra impedía que los clientes potenciales visualizaran plenamente las múltiples formas de gastar su dinero.

Otra deficiencia, que, sin embargo, puede ser menos grave de lo que parece, es que las respuestas están sesgadas por la confusa idea del consumidor de que está negociando por un buen precio. Hasta que las técnicas de entrevistas en profundidad no sean más refinadas de lo que son ahora, este método burdo y directo de explorar el calendario de demanda de un nuevo producto no promete ser preciso.

Un fabricante de electrodomésticos probó nuevos productos con una muestra de empleados vendiéndoles con grandes descuentos, con la condición de que, si lo deseaban, podían devolver los productos al final del período de experimentos y obtener un reembolso por su bajo precio de compra. La demanda de zumo de naranja extranjero se puso a prueba colocándola en varios mercados a tres precios diferentes, que oscilaban en torno al precio de la fruta fresca; el resultado mostró una elasticidad de precios bastante baja.

Si bien las consultas de este tipo suelen ser demasiado cortas para dar una idea real de los gustos de los consumidores, el punto relevante en este caso es que incluso un sondeo tan brusco a menudo arroja una impresión amplia de la elasticidad de los precios, especialmente en relación con las variaciones del producto, como el estilo, la ubicación de los controles y el uso de funciones automáticas. Puede mostrar, por ejemplo, que$ El 5% del coste invertido en la racionalización o la extracción de cromo puede añadir$ 50 por ciento al precio.

El tercer paso, una investigación más exhaustiva sobre el ventas probables a varios precios posibles, comienza con una investigación de los precios de los sustitutos. Por lo general, el comprador puede elegir entre las formas existentes de prestar el mismo servicio; un análisis de los costes de estas opciones sirve de guía para fijar el precio de una nueva opción.

Las comparaciones son fáciles y significativas para los clientes industriales que tienen un sistema de costes que les indica el valor exacto, por ejemplo, de una carretilla elevadora en términos de mano de obra de almacén ahorrada. De hecho, las empresas químicas que organizan un proyecto de investigación para desplazar un material existente suelen saber desde el principio el precio máximo que se puede cobrar por el nuevo sustituto en términos del coste del material actual.

Pero en la mayoría de los casos, la comparación se ve ofuscada por la presencia de diferencias de calidad que pueden ser bases importantes para las primas de precio. Esto es especialmente cierto en el caso de los electrodomésticos, donde la alternativa es una cantidad desconocida de mano de obra de un valor misterioso. Al fijar el precio de un paracaídas de carga, las opciones son: (1) caer libremente en una caja acolchada desde un avión que haya volado cerca del suelo, (2) aterrizar el avión, (3) devolver el envío por tierra desde la siguiente terminal aérea o (4) envío terrestre hasta el final. Estas opciones difieren mucho en cuanto al precio del servicio y no son guías de precios muy útiles.

Por lo tanto, es particularmente difícil saber cuánto bien se hará si el nuevo producto es más barato que el anterior en varias cantidades, o cuánto se restringirá el mercado al encarecer el nuevo producto. Las respuestas suelen provenir de experimentos o investigaciones.

El cuarto paso para estimar la demanda es tener en cuenta la posibilidad de represalias por parte de los fabricantes de sustitutos desplazados en forma de reducción de precios. Es posible que esta evolución no se produzca en absoluto si el nuevo producto solo desplaza a un segmento de mercado pequeño. Sin embargo, si las industrias antiguas se pelean, sus costes incrementales dan un suelo a la competencia de precios resultante y deberían incluirse en los planes de precios.

Por ejemplo, un fabricante de papel sensibilizado en blanco y negro estudió la posibilidad de que reducir su precio desplazara sustancialmente al papel plano. El fabricante no solo investigó los precios del papel para planos, sino que también consideró necesario estimar los gastos de bolsillo de la fabricación del papel para planos, debido a la probabilidad de que los fabricantes que ya están en el mercado se defendieran reduciendo los precios hasta el nivel de sus costes incrementales.

Decisión sobre los objetivos del mercado

Cuando la empresa tenga una idea del rango de demanda y el rango de precios posibles para el nuevo producto, estará en condiciones de tomar algunas decisiones estratégicas básicas sobre los objetivos del mercado y los planes de promoción. Para decidir los objetivos del mercado es necesario responder a varias preguntas: ¿Cuál es la cuota de mercado final que se busca para el nuevo producto? ¿Cómo encaja en la línea de productos actual? ¿Qué hay de los métodos de producción? ¿Cuáles son los posibles canales de distribución?

Se trata de los costes conjuntos de producción y distribución, de los desembolsos en expansión de la planta y de la posible competencia. Si entrar es fácil, puede que la empresa no esté deseosa de generar disrupción en sus operaciones actuales de producción y venta para hacerse con una gran parte del nuevo mercado. Pero si los beneficios potenciales se convierten en una nueva fuente de ingresos sustancial, valdrá la pena hacer los gastos de capital en la planta necesarios para cosechar toda la cosecha.

Un factor básico para responder a todas estas preguntas es el comportamiento esperado de los costes de producción y distribución. Los datos relevantes aquí son todos los desembolsos de producción que se realizarán después del día de la decisión: los gastos de capital y los costes variables. Difícilmente se tomará una decisión de aprobación sin la garantía de que estos costes se puedan recuperar antes de que el producto se convierta en un balón de fútbol en el mercado. Se harán muchas proyecciones de costes diferentes, en función de las escalas de producción alternativas, la tasa de expansión del mercado, las amenazas de la posible competencia y las medidas para hacer frente a esa competencia que se estén considerando. Pero estos factores y la decisión que se tome en relación con la estrategia de promoción son interdependientes. El hecho es que se trata de un problema circular que, en teoría, solo se puede resolver con ecuaciones simultáneas.

Afortunadamente, es posible hacer algunas aproximaciones que pueden romper el círculo: las economías de escala solo se diferencian significativamente con cambios generalizados en el tamaño de la planta y el tipo de métodos de producción. Esto reduce el rango de proyecciones de costes a proporciones viables. Los efectos de utilizar diferentes canales de distribución se pueden adivinar bastante bien sin mezclar las opciones con todas las posibilidades de producción y venta. El punto más vulnerable del círculo es probablemente la decisión sobre la estrategia de promoción. Las opciones aquí son amplias y producen una variedad de resultados. Por lo tanto, el siguiente paso del proceso de precios es un plan de promoción.

Diseño de estrategia de promoción

Los desembolsos iniciales de promoción son una inversión en el producto que no se puede recuperar hasta que se haya establecido algún tipo de mercado. El innovador asume la carga de crear un mercado, educando a los consumidores sobre la existencia y los usos del producto. Los imitadores posteriores nunca tendrán que hacer este trabajo; así que si el innovador no quiere ser simplemente un benefactor de los futuros competidores, debe elaborar planes de precios para recuperar los desembolsos iniciales antes de que su discreción en materia de precios se desvanezca.

El problema estratégico básico del innovador es encontrar la combinación adecuada de precio y promoción para maximizar los beneficios a largo plazo. Puede elegir un precio relativamente alto en las etapas pioneras, junto con descuentos extravagantes en publicidad y concesionarios, y planificar la recuperación anticipada de los costes de promoción; o puede utilizar precios bajos y márgenes reducidos desde el principio para desalentar la posible competencia cuando las barreras de las patentes, los canales de distribución o las técnicas de producción se hagan inadecuadas. Esta pregunta se analizará con más detalle más adelante.

Elección de canales de distribución

La estimación de los costes de trasladar el nuevo producto a través de los canales de distribución hasta el consumidor final debe incluirse en el procedimiento de fijación de precios, ya que estos costes rigen el precio de fábrica que se traducirá en un precio de consumo específico y dado que es el precio al consumidor lo que importa en función del volumen. Los márgenes distributivos son en parte costes de promoción puros y en parte costes de distribución física. Los márgenes deben cubrir al menos los gastos de almacenamiento, manipulación y recepción de pedidos de los distribuidores. Estos costes son similares a los costes de producción de la fábrica en cuanto a su relación con la capacidad física y su utilización, es decir, las fluctuaciones en la producción o el volumen de ventas.

Por lo tanto, establecen un límite para los descuentos en los canales comerciales. Pero los distribuidores también suelen contribuir con su esfuerzo de promoción (en el punto de venta, la publicidad local y la exhibición) cuando vale la pena.

Estos gastos promocionales puros son más opcionales. A diferencia de los costes de manipulación física, no tienen una relación funcional necesaria con el volumen de ventas. Un nivel adicional de margen en los descuentos comerciales para lograr este esfuerzo de venta localizado (con un precio minorista fijo) es una forma opcional de que los fabricantes gasten su dinero de prospección en la venta de un nuevo producto.

Al establecer los costes de promoción, los fabricantes deben decidir en qué medida se delegará el esfuerzo de venta en los miembros de la cadena de distribución. De hecho, algunos canales de distribución, como la venta casa por casa y la venta en tiendas minoristas, complementados con manifestantes a domicilio, representan una delegación sustancial de los esfuerzos de promoción de los fabricantes y, por lo general, implican costes de canal de distribución mucho más altos que los métodos convencionales.

Los amplios márgenes de distribución son un uso adecuado de los fondos de promoción solo cuando el productor piensa que un precio alto más una promoción es una mejor política de expansión en la especialidad que un precio bajo en sí mismo. Por lo tanto, existe una interacción íntima entre el precio de un nuevo producto y los costes y los problemas de hacerlo flotar en los canales de distribución hasta el consumidor final.

Políticas de precios de Pioneer

La decisión estratégica al fijar el precio de un nuevo producto consiste en elegir entre (1) una política de precios iniciales altos que roce la flor y nata de la demanda y (2) una política de precios bajos desde el principio que sirva de agente activo para la penetración en el mercado. Aunque el abanico de opciones real es mucho más amplio que esto, una dicotomía nítida aclara las cuestiones que hay que tener en cuenta.

Precio de Skimming

En el caso de los productos que representan un cambio drástico con respecto a las formas aceptadas de prestar un servicio, una política de precios relativamente altos, junto con altos gastos de promoción en las primeras etapas del desarrollo del mercado (y precios más bajos en las etapas posteriores), ha demostrado tener éxito para muchos productos. Hay varios motivos del éxito de esta política:

1. Es probable que la demanda sea más inelástica con respecto al precio en las primeras etapas que cuando el producto crece por completo. Esto es particularmente cierto en el caso de los bienes de consumo. Un producto novedoso, como la manta eléctrica cuando salió por primera vez, no se aceptó desde el principio como parte de la pauta de gastos. Los consumidores seguían ignorando su valor en comparación con el valor de las alternativas convencionales. Además, al menos en las primeras etapas, el producto tenía tan pocos rivales cercanos que la elasticidad cruzada de la demanda era baja.

La elasticidad de las promociones es, por otro lado, bastante alta, especialmente en el caso de los productos con precios unitarios altos, como los televisores. Como es difícil para los clientes valorar el servicio del producto como fijar el precio de forma inteligente, por defecto lo que más les interesa es su funcionamiento.

2. Lanzar un nuevo producto con un precio elevado es un dispositivo eficaz para dividir el mercado en segmentos que difieren en la elasticidad de la demanda. El precio máximo inicial sirve para rozar la flor y nata del mercado, que es relativamente insensible al precio. Las subsiguientes reducciones de precios se dirigen sucesivamente a los sectores del mercado más elásticos. Esta estrategia de precios se ejemplifica en la sucesión sistemática de ediciones de un libro, empezando por una edición personal limitada muy cara y terminando con una tapa blanda mucho más barata.

3. Esta política es más segura, o al menos lo parece. Ante una elasticidad de la demanda desconocida, un precio inicial alto sirve de precio de «rechazo» durante la etapa de exploración. Es difícil predecir cuánto se pueden reducir los costes a medida que el mercado se expande y se mejora el diseño del producto aumentando la eficiencia de la producción con nuevas técnicas. Cuando una empresa eléctrica presentó una nueva bombilla a un precio inicial comparativamente alto, anunció que el precio se reduciría a medida que la empresa encontrara formas de reducir sus costes.

4. Muchas empresas no están en condiciones de financiar la salida a bolsa de productos con ingresos futuros lejanos. Los altos desembolsos de efectivo en las primeras etapas se deben a los elevados costes de producción y organización de la distribución, además de a la inversión en promoción en el producto pionero. Los precios altos son una técnica de financiación razonable para soportar estas cargas a la luz de las numerosas incertidumbres sobre el futuro.

Precio de penetración

La política alternativa consiste en utilizar los precios bajos como el principal instrumento para penetrar pronto en los mercados masivos. Esta política es la inversa de la política de holgazanería, en la que el precio solo baja cuando la competencia a corto plazo lo obliga.

La política de robo pasivo tiene la virtud de salvaguardar algunos beneficios en cada etapa de la penetración en el mercado. Pero impide vender rápidamente a los muchos compradores que se encuentran en el extremo inferior de la escala de ingresos o en el extremo inferior de la escala preferencial y que, por lo tanto, no están dispuestos a pagar una prima sustancial por la superioridad del producto o la reputación. El enfoque activo para explorar las posibilidades de expansión del mercado mediante una penetración temprana de los precios requiere investigación, previsiones y coraje.

La decisión de fijar el precio para la expansión del mercado se puede tomar en varias etapas del ciclo de vida de un producto: antes del nacimiento, al nacer, en la infancia, en la edad adulta o en la senescencia. Las posibilidades de vender grandes volúmenes deberían explorarse al menos en las primeras etapas de la investigación sobre el desarrollo de productos, incluso antes de la fase piloto, quizás con una exploración más definitiva cuando el producto entre en producción y se decidan los planes de precios y distribución. Y la cuestión de los precios para expandir el mercado, si no se responde antes, probablemente vuelva a surgir después de que el producto se haya establecido en un mercado de élite.

Se han rescatado bastantes productos de la senescencia prematura al tener precios lo suficientemente bajos como para acceder a nuevos mercados. Las reediciones de libros importantes en libros de tapa blanda más baratos ilustran este punto particularmente bien. Han producido no solo un renacimiento comercial sino también intelectual para muchos autores. Los patrones de crecimiento de las ventas de un producto que había alcanzado la estabilidad en un mercado con precios altos sufrieron cambios bruscos cuando, de repente, su precio fue lo suficientemente bajo como para acceder a nuevos mercados.

Un ejemplo contrastante de la política pasiva es la experiencia de precios de las compañías aéreas. Aunque las consideraciones de seguridad y las diferencias en el equipamiento y el servicio enturbian el panorama, está bastante claro que las tarifas de autobús con tarifas reducidas de las compañías aéreas regulares se adoptaron como reacción a la reducción de las tarifas de las compañías aéreas no regulares. Al parecer, esta respuesta competitiva ha establecido un nuevo patrón de crecimiento del tráfico para las compañías aéreas regulares.

Un ejemplo de precios de penetración en la etapa inicial de la vida del producto en el mercado (una vez más desde el campo de los libros) se produjo cuando Simon & Schuster adoptaron la política de publicar nuevos títulos en una edición encuadernada en papel a bajo precio, simultáneamente con la edición convencional encuadernada en tela, más cara.

¿Qué condiciones justifican unos precios agresivos para penetrar en el mercado? No se puede responder a esta pregunta de forma categórica, pero puede ser útil generalizar que las siguientes condiciones indican la conveniencia de una política temprana de precios bajos:

• Una alta elasticidad de la demanda entre los precios a corto plazo, es decir, un alto grado de capacidad de respuesta de las ventas a las reducciones de precios.

• Ahorros sustanciales en los costes de producción como resultado del aumento del volumen; sin embargo, no es una condición necesaria, ya que si la elasticidad de la demanda es lo suficientemente alta, fijar precios para la expansión del mercado puede resultar rentable sin lograr economías de producción.

• Características del producto tales que no parezca extraño cuando se ajuste por primera vez al patrón de gastos de los consumidores.

• Una fuerte amenaza de competencia potencial.

Esta amenaza de una posible competencia es una razón muy convincente para los precios de penetración. Uno de los principales objetivos de la mayoría de las políticas de precios bajos en las etapas pioneras del desarrollo del mercado es aumentar las barreras de entrada a los posibles competidores. Esto es adecuado cuando los participantes deben realizar inversiones a gran escala para alcanzar los costes mínimos y no pueden entrar en un mercado establecido vendiendo con descuentos importantes.

Sin embargo, en muchos sectores, el importante competidor potencial es una gran empresa de varios productos que opere también en otros campos distintos de los que representa el producto en cuestión. Para una empresa, lo más importante a tener en cuenta a la hora de entrar no son los márgenes existentes, sino la perspectiva de un volumen de ventas grande y creciente. Los márgenes actuales sobre los costes no son la consideración dominante, ya que estas empresas normalmente confían en que pueden reducir sus costes tan bajos como los de la competencia si el volumen de producción es grande.

Por lo tanto, cuando no se espera que las ventas totales del sector asciendan demasiado, se puede seguir una política de márgenes altos, ya que la entrada es improbable en vista de la expectativa de bajo volumen y porque no importa demasiado a los posibles competidores que se introduzca el nuevo producto.

El hecho es que para los productos cuyo potencial de mercado parece grande, tiene mucho más sentido una política de mantener los precios fuera desde el principio. Cuando un importante fabricante de jabón desarrolló un aditivo que blanqueaba la ropa y realzaba el brillo de los colores, la empresa decidió aprovechar sus ganancias en una mayor cuota de mercado en lugar de en una prima de precio temporal. Esa decisión fue acertada, ya que cabía esperar que los competidores de la empresa igualaran o mejoraran la mejora del producto con bastante rapidez. En estas circunstancias, la prima de precio habría durado poco, mientras que era más probable que se mantuvieran las ganancias de cuota de mercado.

Por supuesto, cualquier decisión de empezar con precios más bajos debe tener en cuenta el hecho de que si el nuevo producto requiere una recuperación de capital durante un período prolongado, se corre el riesgo de que los participantes posteriores puedan aprovechar nuevas técnicas de producción que pueden socavar la estructura de costes original del pionero. En esos casos, el patrón de precios bajos debería adoptarse con vistas a obtener beneficios a largo plazo y no a corto plazo, teniendo en cuenta que normalmente lleva tiempo alcanzar las potencialidades de volumen del mercado.

Es sensato calcular los beneficios en dólares y no en márgenes porcentuales, y pensar en términos de rendimiento porcentual de la inversión necesaria para producir y vender el volumen ampliado y no en términos de margen porcentual. El cálculo de los beneficios también debería reconocer las contribuciones que los precios de desarrollo del mercado pueden hacer a la venta de otros productos y al futuro a largo plazo de la empresa. A menudo, la decisión de utilizar los precios de desarrollo depende de las consideraciones del impacto a largo plazo en la estrategia operativa total de la empresa, más que en los beneficios directamente atribuibles al producto individual.

Un ejemplo de precios en expansión del mercado lo encontramos en la experiencia de un productor de tejas de amianto, que tenía una venta limitada en el mercado inmobiliario caro. La empresa quería ampliar el mercado para poder competir eficazmente con otros productos de techado para viviendas económicas. Intentó encontrar el precio de las tejas de asfalto que hiciera que el coste anual por unidad de techo durante un período de años fuera tan bajo como el de los techos más baratos que estaban actualmente en el mercado masivo. Todo indicaba que el precio tendría que estar al menos así de bajo antes de que llegaran las ventas por volumen.

A continuación, la empresa exploró la relación entre los costes de producción y el volumen, mucho más allá del alcance de su propia experiencia en volumen. Los costes variables y los gastos generales se estimaron por separado y se exploraron las posibilidades de una organización de producción diferente. Al calcular en términos de beneficios anticipados en dólares y no en términos de margen porcentual, la empresa redujo el precio de las tejas de amianto y redujo el coste anual cerca del coste del techo de asfalto más barato. Esta reducción generó un volumen considerablemente mayor y se aseguró una cuota sustancial en el mercado masivo.

Precios por vencimiento

Para determinar qué políticas de precios son adecuadas para las etapas posteriores del ciclo de madurez del mercado y la competencia, el fabricante debe ser capaz de saber cuándo un producto se acerca a su madurez. Algunos de los síntomas de la degeneración del estatus competitivo hacia el nivel de las materias primas son:

• Debilitamiento de la preferencia de marca. Esto puede reflejarse en una mayor elasticidad cruzada de la demanda entre los principales productos, ya que la marca líder no puede seguir exigiendo una prima de precio tan alta como inicialmente sin perder posición.

• Reducir la variación física entre los productos a medida que se desarrollan y estandarizan los mejores diseños. Esto se ha demostrado dramáticamente en los automóviles y aún está en proceso en los receptores de televisión.

• La entrada en vigor de los competidores de marca privada. Un ejemplo de ello es la venta de refrigeradores y pulverizadores de pintura con etiqueta propia en las casas de venta por correo.

• Saturación del mercado. La relación entre las ventas de recambio y las ventas de equipos nuevos sirve como indicador de la degeneración competitiva de los bienes duraderos, pero en general hay que tener en cuenta que tanto el tamaño del mercado como el grado de saturación son difíciles de definir (por ejemplo, la saturación del mercado de la radio, que inicialmente se pensaba que era una radio por hogar y que más tarde tuvo que ampliarse a una radio por habitación).

• La estabilización de los métodos de producción. Una innovación drástica que reduzca los costes (por ejemplo, casas prefabricadas) podría generar disrupción en lo que parece ser un mercado de oligopolios bien estabilizado.

El primer paso para el fabricante cuya especialidad está a punto de entrar en la categoría de productos básicos es reducir los precios reales lo antes posible en cuanto aparezcan síntomas de deterioro. Este paso es esencial si el fabricante quiere impedir la entrada de competidores de marca privada. Abundan los ejemplos de cómo no se logra una reducción de este tipo.

En general, la competencia de marcas privadas ha acelerado la inevitable evolución de las altas especialidades hacia productos básicos y ha tendido a forzar la caída de los márgenes al hacer que las reducciones de precios sean más abiertas y universales de lo que serían de otro modo. Desde un punto de vista, el rápido crecimiento de la cuota de marca privada en el mercado es un síntoma de una fijación de precios imprudente por parte del sector de marcas nacionales de la industria.

Esto no significa que los fabricantes deban declarar una guerra abierta de precios en la industria. Cuando pasan a etapas competitivas maduras, entran en relaciones de oligopolio en las que la reducción de precios es particularmente peligrosa e impopular. Sin embargo, si se impide la competencia activa en los precios, los esfuerzos competitivos podrían avanzar en otras direcciones, en particular hacia la mejora de los productos y la segmentación del mercado.

La mejora del producto en esta etapa, en la que la mayoría de las novedades importantes se han incorporado a todas las marcas, prácticamente equivale a la segmentación del mercado. Porque significa añadir refinamientos y extras de calidad que sitúen a la marca en la categoría élite, con un atractivo solo para los grupos de ingresos más altos. Esta es una táctica común en el marketing de alimentos y en la industria de los neumáticos fue la respuesta de General Tire Company a las condiciones competitivas de la década de 1930.

A medida que el producto madura y su carácter distintivo se reduce, a veces la empresa debe elegir el peldaño de la escala de precios competitivos que debe ocupar; aproximadamente, la elección entre un precio relativo bajo y uno no tan bajo.

Un precio en el extremo inferior de la gama de precios reales del sector suele asociarse a una combinación de productos que muestre un elemento reducido de servicios y reputación (sin embargo, el producto es físicamente similar al de las marcas de la competencia) y a que una empresa tenga un margen bruto inferior al de los demás miembros del sector (aunque no necesariamente un margen neto inferior). La elección de una política de precios tan bajos puede estar dictada por las inferioridades técnicas o de mercado del producto, o puede adoptarse porque la empresa tiene fe en la elasticidad de la demanda en los precios a largo plazo y en la capacidad de los precios bajos para penetrar en un segmento importante del mercado que no esté aprovechado por los precios más altos. El ejemplo clásico es la decisión de precios de Henry Ford en la década de 1920.

En resumen

Al fijar el precio de los productos con un carácter distintivo perecedero, una empresa debe estudiar el ciclo de degeneración de la competencia para determinar sus principales causas, su velocidad probable y las probabilidades de que se ralentice. La fijación de precios en la fase pionera del ciclo implica problemas difíciles de proyectar la demanda potencial y de adivinar la relación entre el precio y las ventas.

El primer paso de este proceso es explorar las preferencias de los consumidores y determinar la viabilidad del producto, a fin de hacerse una idea aproximada de si la demanda justificará una mayor exploración. El segundo paso es fijar una gama de precios que haga que el producto sea atractivo desde el punto de vista económico para los compradores. El tercer paso consiste en estimar las ventas probables que se generarán con los precios alternativos.

Si estas exploraciones iniciales son alentadoras, el siguiente paso es tomar decisiones sobre la estrategia de promoción y los canales de distribución. La política de precios relativamente altos en la fase pionera tiene mucho que elogiar, sobre todo cuando las rebajas parecen no responder comparativamente a los precios, sino que responden muy bien a la promoción educativa.

Por otro lado, la política de precios relativamente bajos en la fase pionera, en previsión del ahorro de costes que se derivaría de la expansión del mercado, ha tenido un éxito sorprendente en las condiciones adecuadas. Los precios bajos buscan beneficios a largo plazo más que a corto plazo y desalientan a los posibles competidores.

Fijar precios en las etapas maduras del ciclo de vida de un producto requiere una técnica para reconocer cuándo el producto se acerca a su madurez. Los problemas de precios en esta etapa rayan estrechamente con los del oligopolio.

Comentario retrospectivo

Veinticinco años han supuesto cambios importantes y nos han enseñado mucho, pero los conceptos básicos de los precios de los productos pioneros son los mismos, solo que más claros. Los precios de los nuevos productos, si el producto es realmente novedoso, son, en esencia, precios monopolísticos: se modifican solo porque el poder monopólico del nuevo producto está (1) restringido porque los compradores tienen alternativas, (2) efímeros porque están sujetos a una inevitable erosión a medida que los competidores lo igualan o mejoran, y (3) controlable porque las acciones del vendedor pueden afectar a la cantidad y la durabilidad del poder de mercado del nuevo producto.

En cuanto a los precios, el punto de vista de los compradores debería ser el dominante. Por ejemplo, los precios de los nuevos bienes de capital según la tasa de rentabilidad para el comprador tienen en cuenta su precio a través de los ojos del cliente. Reconoce que el límite superior es el precio que generará la tasa de rendimiento mínima aceptable de la inversión para un número suficientemente grande de clientes potenciales. Esta devolución tiene una amplia gama por dos motivos. En primer lugar, los beneficios adicionales que se pueden obtener con el uso de su equipo variarán entre los clientes y entre las aplicaciones para el mismo cliente. En segundo lugar, los posibles clientes también difieren en la tasa de rentabilidad mínima, lo que los inducirá a invertir en su producto.

Este enfoque de presupuestación de capital abre un nuevo tipo de análisis de la demanda, que implica investigar: (1) los costes de los compradores que utilizan formas alternativas desplazables de hacer el trabajo, (2) la capacidad de ahorrar costes y generar beneficios de sus equipos y (3) las políticas de gestión del capital de sus clientes, en particular sus costes de capital y sus criterios de límite.

Función del coste

El coste debería desempeñar un papel en los precios de los nuevos productos, muy diferente al de los precios tradicionales más costes. Usar los costos con prudencia requiere respuestas a algunas preguntas teóricas: ¿De quién es el costo? ¿Qué precio? ¿Qué papel?

En cuanto al precio de quién, son importantes tres personas: los posibles compradores, los competidores actuales y potenciales y el fabricante del nuevo producto. Para cada uno de los tres, el coste debe desempeñar una función diferente y el concepto de coste debe diferir en consecuencia.

El papel de la prospectiva compradores los costes consisten en pronosticar su respuesta a los precios alternativos determinando lo que su producto afectará a los costes de sus compradores. Los precios con tasa de rentabilidad de los bienes de capital ilustran este enfoque basado en los costes del comprador, que se aplica en principio a todos los productos nuevos.

El coste suele ser la estimación crucial en la valoración competidor’ capacidades. Hay que pronosticar dos tipos de costes de la competencia. La primera es para los productos que ya están en el mercado. Uno de los propósitos es predecir la capacidad de permanencia; para ello, el concepto de coste es el coste incremental a largo plazo de la competencia. Otro propósito puede ser adivinar el límite mínimo de los precios de represalia; para ello necesitamos el coste incremental a corto plazo de la competencia.

El segundo tipo es el coste de un producto de la competencia que no ha nacido, pero que eventualmente podría desplazar al suyo. La predicción temporal de las características de rendimiento, los costes y los precios probables de los nuevos productos futuros es esencial y posible. Esta predicción es esencial porque determina la esperanza de vida económica de su producto y la forma de su ciclo de competitividad.

Esta predicción es posible, en primer lugar, porque el ritmo de los avances técnicos en el diseño de productos es persistente y, normalmente, se puede determinar mediante un estudio estadístico de los avances anteriores. En segundo lugar, es posible, porque el ritmo al que los costes de la competencia bajarán en la curva de compresión de costes que resulta de las inversiones que ahorran costes en la fabricación de equipos, métodos y aprendizaje de los trabajadores suele ser una función logarítmica de la producción acumulada. Por lo tanto, esta tasa se puede determinar y proyectar.

El productor el coste debería desempeñar varias funciones diferentes a la hora de fijar el precio de un nuevo producto, según la decisión que se tome. La primera decisión se refiere al control de capital. El precio de un producto nuevo debe fijarse antes de realizar cualquier inversión significativa en investigación y debe cambiarse periódicamente a medida que se invierta más dinero a medida que su desarrollo avance hacia el mercado. El concepto de coste que es relevante para esta decisión es el coste total previsto, que debería incluir el coste de capital imputado a la inversión intangible durante todo el ciclo de vida del nuevo producto. Su rentabilidad y rentabilidad de la inversión no tienen sentido durante un período más corto.

Una segunda decisión es el «control de la natalidad». La decisión de comercialización exige un concepto similar de análisis de las inversiones en costes y flujos de caja con descuento, pero que se limite a la inversión incremental más allá del nacimiento del producto.

Otra función del coste es establecer un precio mínimo que también sea el umbral para seleccionar entre los precios candidatos aquellos que maximicen la rentabilidad de la inversión en un nuevo producto en diferentes etapas de su vida útil. El concepto relevante en este caso es el coste incremental futuro a corto plazo.

Precios de segmentación

Especialmente en el caso de los nuevos productos, una táctica importante son los precios diferenciales para segmentos de mercado distintos. Para aumentar los beneficios, dividimos el mercado en sectores que difieren en cuanto a la sensibilidad de los precios, cobrando precios más altos a los que son impermeables y precios más bajos a los más sensibles.

Un requisito es la capacidad de identificar y aislar a los grupos de clientes potenciales que difieren en la sensibilidad de las ventas al precio o que difieren en la eficacia de la competencia (elasticidad cruzada de la demanda). Otra es que las filtraciones del segmento de precios bajos deben ser pequeñas y los costes de la segregación lo suficientemente bajos como para que valga la pena.

Un dispositivo es la segmentación temporal: una estrategia de reducción de precios desde el principio seguida de precios de penetración a medida que el producto madura. Otro dispositivo es una modificación en forma de precio de un producto básico para mejorar características por las que un grupo de clientes pagará un precio caro (por ejemplo, la fiabilidad para el ejército).

Un dispositivo similar son los diferenciales de configuración de los productos (especialmente los extras: el techo del Stanley Steamer era un extra cuando era un producto nuevo). Otro son los precios para después de la muerte (por ejemplo, piezas de reparación, componentes fungibles y servicios auxiliares). Además, los descuentos en los canales comerciales suelen lograr una discriminación de precios rentable (como ocurre con los descuentos en equipos originales).

Curva de compresión de costes

La previsión de costes para fijar los precios de los nuevos productos debe basarse en la curva de compresión de costes, que relaciona el coste real de fabricación por unidad de valor añadido con la cantidad acumulada producida. Esta función de costes (a veces denominada «curva de aprendizaje» o «curva de experiencia») se debe principalmente a la reducción de costes de las inversiones (en gran medida intangibles) para descubrir y lograr sustituciones internas, la automatización, el aprendizaje de los trabajadores, las economías de escala y los avances tecnológicos. Por lo general, se mueven juntos como una función logarítmica de la producción acumulada.

Los precios de la curva de compresión de costes de los productos técnicamente avanzados (por ejemplo, un microprocesador) personifican los precios de penetración. Condensa el lapso temporal del proceso de reducción de precios adelante del ahorro de costes previsto para superar a la competencia en el mercado más grande y las consiguientes economías manufactureras que se abren debido a los precios creativos.

Esta estrategia de precios con una curva de compresión de costes, que tardó dos décadas en durar el Model T, se condensa en unos pocos meses para el circuito integrado. Pero aunque la velocidad y las fuentes de ahorro son diferentes, el principio es el mismo: una curva pronunciada de compresión de costes sugiere los precios de penetración de un nuevo producto. Estos precios son más atractivos cuando la superioridad del producto sobre los rivales es pequeña y efímera y cuando la entrada y expansión de la competencia es fácil y probable.

Impactos de la inflación

La inflación continua a alta velocidad tiene un impacto importante en los precios de los nuevos productos. Cambia el objetivo. Hace que las ganancias contabilizadas por acción sean obsoletas como objetivo principal de la corporación, sustituyéndolas por la maximización del patrimonio actual (descontado al coste de capital de la empresa) de la corriente futura de dividendos del poder adquisitivo real (incluidos los dividendos terminales o las ganancias de capital). Los beneficios reales en términos del poder adquisitivo del flujo de caja por sí solos determinan el poder de pagar dividendos reales.

La inflación aumenta los costes de referencia para los compradores de las alternativas competitivas de los nuevos productos. De este modo, aumenta las ventajas para el comprador que se pueden obtener gracias al carácter distintivo protegido de los nuevos productos (por ejemplo, ahorra más dinero en salarios).

Aumenta la rentabilidad de la inversión necesaria para el vendedor para crear y lanzar el nuevo producto. ¿Por qué? Porque el coste del capital social y del capital endeudado aumentará para compensar la inflación prevista. Por la misma razón, la inflación aumenta el punto límite de devolución mínima aceptable del cliente. También intensifica la rivalidad por los escasos dólares de inversión entre los nuevos productos candidatos del vendedor. Por lo tanto, probablemente tienda a aumentar la muerte fetal, pero podría reducir la mortalidad infantil posterior. Por estas razones, la inflación perenne hará que el ataque económico al problema de fijar los precios de los nuevos productos sea aún más convincente.

Los precios de los nuevos productos siguen siendo un arte. Sin embargo, el juicio experimentado necesario para fijar y cambiar el precio del producto a lo largo de su ciclo de vida y adaptarlo a su cambiante entorno competitivo podría mejorarse teniendo en cuenta los siete preceptos de precios sugeridos en este análisis.

1. Poner precio a un nuevo producto es una ocasión para replantearse el objetivo empresarial primordial. Este objetivo debe consistir en maximizar el valor actual, descontado al coste de capital de la corporación, del flujo futuro de dividendos reales (del poder adquisitivo), incluidos los dividendos terminales o las ganancias de capital. El objetivo tradicional de Wall Street —maximizar el tamaño o el crecimiento de los beneficios contables por acción— es un objetivo maestro inferior que la inflación ha hecho obsoleto.

2. La unidad para tomar decisiones y medir el retorno de la inversión es toda la vida económica del nuevo producto. Los beneficios anuales declarados por un nuevo producto tienen poca importancia económica. Las implicaciones en los precios del cambio de situación competitiva del nuevo producto a medida que pasa por su ciclo de vida, desde su nacimiento hasta la obsolescencia, son intrincadas pero convincentes.

3. Los precios de un nuevo producto deberían empezar mucho antes de su nacimiento y los precios deberían continuar durante su ciclo de vida. Los precios prospectivos, junto con los costes previstos, deberían controlar la decisión de invertir en su desarrollo, la determinación de lanzarla al mercado y la decisión de acabar con ella.

4. Un producto nuevo debe verse a través de los ojos del comprador. La tasa de rendimiento de la inversión de los clientes debería ser la principal consideración a la hora de fijar el precio de un bien de capital pionero: los ahorros (y beneficios adicionales) de los compradores, expresados como el rendimiento de su inversión en el nuevo producto, son la clave tanto para estimar la sensibilidad de la demanda a los precios como para fijar precios rentables.

5. Los costes pueden ofrecer una guía útil en los precios de los nuevos productos, pero no según la sabiduría convencional de los precios más costes. Los costes de tres personas son pertinentes: el comprador, el competidor y el productor. La función del coste difiere entre las tres, al igual que el concepto de coste pertinente a esa función: diferentes costes para diferentes decisiones.

6. Se puede distinguir una estrategia de reducción de precios de una estrategia de precios de penetración. Hojear es apropiado desde el principio para algunos productos pioneros, especialmente cuando le siguen los precios de penetración (por ejemplo, la cascada de precios de un libro nuevo). Por el contrario, una política de precios de penetración desde el principio, en previsión de la curva de compresión de los costes de fabricación, suele ser mejor cuando esta curva cae abruptamente y de forma proyectable, y se ve respaldada por las economías de escala y el avance de la tecnología, y cuando la demanda es sensible a los precios y la amenaza de una invasión.

7. La penetración y la reducción de precios se pueden utilizar al mismo tiempo en diferentes sectores del mercado. Crear oportunidades para dividir el mercado en segmentos que difieren en cuanto a la sensibilidad a los precios y la competitividad, de modo que simultáneamente se cobren precios más altos en los segmentos insensibles y precios bajos en los sectores elásticos, puede generar beneficios adicionales y una compresión más rápida de los costes de un nuevo producto. Los dispositivos son legiones.