Evitar que el ajetreo se convierta en agotamiento

Juj Winn/Getty Images

Durante la mayor parte de mi vida laboral, me he sentido demasiado ocupado. A veces de manera desgarradora, tremendamente: trabaja muchas horas, se pierde tiempo en familia o diversión y se estresa más allá de lo creíble. Sin embargo, hace unos años, cuando estaba limpiando mi archivador antes de salir del El Washington Post después de casi 20 años, encontré carpeta tras carpeta de historias medio reportadas que habrían estado bien. Muy bien. Si tan solo no hubiera estado demasiado ocupado para trabajar en ellos.

En los años transcurridos desde entonces, he pensado en ese momento con una mezcla de vergüenza y arrepentimiento. En gran medida, me culpé a mí mismo por no tener tiempo para hacer un trabajo más ambicioso y prioritario, o por conseguir hacerlo todo en un horario razonable y tener más tiempo de por vida. Hace poco que empecé a darme cuenta de que quedé atrapado en un túnel muy transitado.

Durante los últimos dos años y medio, he estado trabajando en un proyecto con investigadores de Ideas42 (una organización sin fines de lucro que utiliza las ciencias del comportamiento para resolver problemas del mundo real) para explorar si el diseño de las ciencias del comportamiento puede ayudar a resolver problemas de conflicto entre la vida laboral y personal. Nuestra investigación revela que este conflicto, que es un potente causa de estrés y un contribuyente clave a aumentos en los problemas de salud, un caída de la productividad y el estancamiento en la igualdad de género — es en gran medida el resultado de la forma en que los trabajadores experimentan el ajetreo.

Y quizás lo más importante es que hemos llegado a la conclusión de que poner fin al ciclo económico puede no ser algo que los trabajadores podamos hacer por nuestra cuenta. Las soluciones más prometedoras están a nivel organizativo, no personal.

Cómo viven los trabajadores el conflicto entre la vida laboral y personal

Ha llevado algún tiempo llegar a estas ideas. En la primera fase del proyecto, los investigadores de Ideas42 dedicaron alrededor de un año a trabajar con tres organizaciones filantrópicas sin fines de lucro diferentes de todo el país. Hicieron un par de visitas in situ para entrevistar y observar los estilos de trabajo de los trabajadores, los directivos y los líderes, la cultura laboral y la forma en que las personas interactuaban con su entorno laboral a fin de entender mejor los factores que impulsan los conflictos entre la vida laboral y personal. En la fase actual, ideas42 ha analizado otras cinco organizaciones sin fines de lucro y está trabajando con tres que se han comprometido a diseñar y probar intervenciones conductuales específicas para tratar de reducirlo.

Al revisar algunos de los trabajos más recientes sobre sitios web, me llamó la atención una fuerte desconexión que aparecía una y otra vez: en prácticamente todas las organizaciones, todos los entrevistados dijeron que el equilibrio entre la vida laboral y personal (la capacidad de trabajar de forma eficaz y tener tiempo para una vida plena y sana fuera del trabajo) es un valor fundamental de la organización. Sin embargo, todas las organizaciones (incluidas Ideas42 y Better Life Lab, el programa sin fines de lucro que dirijo ahora) se esfuerzan por vivir ese valor. Los correos electrónicos pueden volar a cualquier hora. El trabajo se extiende a las noches, los fines de semana, las vacaciones, las salas de espera de los hospitales y las celebraciones familiares. La gente se siente agotada. Sin embargo, a pesar de ello, muchos trabajadores llevan este martirio laboral con exceso de trabajo y demasiado ajetreado como una insignia de honor. En una organización, los trabajadores dijeron que pensaban que nadie debería trabajar más de 45 horas a la semana. Sin embargo, el empleado típico trabaja más de 52 años.

Las organizaciones sin fines de lucro impulsadas por una misión se enfrentan a un desafío particular. Los trabajadores allí suelen pensar que su trabajo es tan importante que importa más que su compensación, su salud o su equilibrio entre la vida laboral y personal; de hecho, uno reciente estudiar descubrió que hasta la mitad de los empleados de organizaciones sin fines de lucro están agotados o a punto de hacerlo. En las visitas al sitio, algunos trabajadores dijeron que, si bien veían las ventajas de equilibrar la vida laboral y personal, trabajaban hasta el punto de agotarse porque les encanta lo que hacen. «Creemos que [nuestro trabajo es] importante, por lo que desincentiva en cierto modo a la hora de apagarlo», nos dijo un participante. «Si todos odiáramos nuestro trabajo, sería mucho más fácil lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal».

A los líderes no les fue mucho mejor. Si bien expresaron su deseo de lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal —si no para ellos, al menos para el resto de su personal—, a menudo estaban entre los peores infractores, enviaban mensajes de texto a las 9 de la noche, enviaban correos electrónicos durante el fin de semana o por la noche y rara vez se iban de vacaciones. Algunos líderes ni siquiera sabían cómo lo que hacían (el exceso de trabajo) socavaba lo que decían creer (que el equilibrio entre la vida laboral y personal es importante). Otros líderes sabían que no estaban predicando con el ejemplo: «Hacemos un mal trabajo modelando el equilibrio entre la vida laboral y personal», dijo uno.

Entonces me di cuenta de que crear una mejor eficacia en la vida laboral requeriría algo más que decirle a la gente que cierre sesión en el correo electrónico por la noche. Todos en estos centros de trabajo sabían lo que debería estar haciendo, pero realmente lo está haciendo era una historia diferente. Así que, cualquier intervención conductual que diseñen los investigadores tendría que abordar las culturas laborales atrapadas en una paradoja más amplia del ajetreo.

La paradoja del ajetreo, explicada

Así es como funciona la paradoja del ajetreo: cuando estamos ocupados y tenemos esa sensación de alto octanaje y pánico de que el tiempo escasea (lo que un participante llamó el «momento sostenido de ajetreo» a lo largo de la jornada laboral), nuestra atención y capacidad de concentración se reducen. Los investigadores del comportamiento llaman a este fenómeno» construcción de túneles.» Y, al igual que al estar en un túnel, solo podemos concentrarnos en las tareas más inmediatas y, a menudo, de bajo valor que tenemos ante nosotros. ( Investigar ha descubierto que realmente perdemos unos 13 puntos de coeficiente intelectual en este estado.) Vamos por ahí apagando incendios todo el día, corriendo a las reuniones, revisando correos electrónicos y llegando a las 5 o las 6 de la tarde con la enfermiza comprensión de que ni siquiera hemos empezado nuestro trabajo más importante del día.

Así que nos quedamos hasta tarde en la oficina o nos llevamos trabajo a casa por las tardes o los fines de semana y, de hecho, robamos tiempo para trabajar del resto de nuestras vidas. «Si se encuentra en este estado de extinción de incendios, presión de tiempo y construcción de túneles, no está teniendo tiempo para cumplir sus objetivos a largo plazo. No está abordando ninguna de las causas fundamentales que llevaron a la extinción de incendios en primer lugar», dijo Matthew Darling, vicepresidente y director del proyecto de Ideas42. «La tendencia es hacer las cosas que son fáciles de marcar. Eso es todo para lo que tiene el ancho de banda». Los túneles y el ajetreo se refuerzan mutuamente, añadió Darling. «Centrarse en las tareas a corto plazo hace que no haga planes estratégicos, lo que hace que esté ocupado».

En teoría, los trabajadores podrían simplemente ignorar cualquier trabajo que no hayan terminado antes, digamos, de las 5 de la tarde, y dar por terminado el día. Pero ahora es difícil salir del túnel: a diferencia de hace un siglo, cuando los estadounidenses mostraban su estatus en el tiempo libre, el ajetreo se ha convertido en la nueva insignia de honor. Así que a pesar de que lamentamos los lugares de trabajo en los que todo el mundo está ocupado y nadie es productivo, el ajetreo se ha convertido en la forma de señalar su dedicación al puesto y al potencial de liderazgo. Una de las razones es que, si bien la productividad es relativamente fácil de medir en una fábrica o en la granja, tenemos aún no ha desarrollado buenas métricas para medir la productividad de los trabajadores del conocimiento. Así que confiamos en gran medida en las horas trabajadas y en el tiempo presencial en la oficina como indicadores del esfuerzo, y con la llegada de la tecnología y la posibilidad de trabajar a distancia, estar conectado y responder a todas horas es el nuevo tiempo presencial. La «construcción de túneles» ya no es algo que ocurre por accidente», explicó Darling. «Es una condición a la que los trabajadores se ven obligados a cumplir según las prácticas de gestión estándar».

Entonces, ¿cómo pueden las intervenciones de las ciencias del comportamiento empezar a fomentar este poderoso sesgo de ajetreo que nos mantiene a todos tan estresados?

Una clave será construir nuevos modelos mentales del trabajador ideal. Ahora mismo, el modelo es alguien que llega temprano, almuerza en su escritorio, se queda hasta tarde, envía correos electrónicos a todas horas, siempre está ocupado y siempre disponible para anteponer el trabajo, una definición que excluye a cualquier persona con responsabilidades de cuidado ( que, en los Estados Unidos, son principalmente mujeres) o el deseo de un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal.

Así que las intervenciones que ideas42 están diseñando para mejorar la eficacia laboral y el equilibrio entre la vida laboral y personal también pueden terminar impulsando la idea de que un trabajador ideal en los 21 st El siglo es alguien que hace un gran trabajo, descansa bien y está sano, y tiene una gran vida fuera del trabajo, no alguien que está atrapado en un transitado túnel, dando vueltas en círculo, pensando a pequeña escala y en la carretera a punto de agotarse. Estas intervenciones están diseñadas con fundación de las ciencias del comportamiento en mente: que la toma de decisiones humanas no está determinada por la personalidad individual o la fuerza de voluntad, sino por el entorno.

Tres formas de sacar a sus empleados de la paradoja del ajetreo

Reconozca el poder de las señales sociales. Cuando estamos en el trabajo, lo único que vemos es a otras personas trabajando. Y cuando vemos correos electrónicos o mensajes de texto a altas horas de la noche, asumimos que nuestro compañero de trabajo o jefe ha estado trabajando día o noche sin interrupción, cuando quizás había estado paseando al perro o cenando con sus familias. Pero esa vida fuera del trabajo no se registra porque no la vemos. (Es más, a menudo no queremos compartir nuestras vidas fuera del trabajo con compañeros de trabajo y jefes para preservar el mito del ajetreo que nosotros son siempre funciona.)

«Se acaba calibrando mal», explicó Darling, o pensando que la gente trabaja más de lo que realmente trabaja, por lo que automáticamente piensa que también tiene que hacerlo para mantenerse al día. Los investigadores señalan un estudio clásico sobre esa «percepción errónea de las normas» y lo prevalente y perjudicial que puede ser: uno encuesta nacional descubrió que una gran proporción de estudiantes universitarios sobreestimaba la cantidad de alcohol que consumían sus compañeros. Con el tiempo, el mejor indicador de cuánto acababan bebiendo los estudiantes era cuánto pensamiento sus compañeros bebían, a pesar de que, en realidad, sus compañeros no bebían tanto.

Para corregir esa percepción errónea de «estar siempre activo», los investigadores de Ideas42 están poniendo a prueba la idea de hacer más visible el tiempo no laboral. Piden a los gerentes que sean más abiertos en cuanto a: tomarse pausas para comer, salir de la oficina a tiempo, trabajar de manera flexible, irse de vacaciones, hablar sobre la vida fuera del trabajo o las responsabilidades de cuidado y, de manera más demostrable, alentar a los demás a hacer lo mismo, incluso incluir los acontecimientos de la vida en los calendarios compartidos. Otro experimento incluye recordatorios automáticos. These reminders would go out at the beginning of every year and would prompt people to schedule their vacation.

Los investigadores también están trabajando con los equipos para diseñar protocolos de correo electrónico, teléfono y mensajes de texto a fin de reducir o eliminar la comunicación laboral fuera del horario normal, especialmente por parte de los líderes que establecen expectativas para todos los demás. El comportamiento podría rastrearse y hacerse transparente para que, mediante el poderoso empujón de comparación social, las personas y los líderes rendirían cuentas y sería más probable que los nuevos sistemas se mantuvieran.

Incorporar Slack para trabajos importantes. Los humanos son pésimos a la hora de estimar cuánto tiempo y esfuerzo se necesitan realmente para lograr las cosas. Se llama el falacia de planificación, y la paradoja del ajetreo no hace más que exacerbar la tendencia a subestimar y prometer en exceso. Así que una intervención que se está poniendo a prueba es que los trabajadores creen holgura intencional en sus calendarios cada semana; en otras palabras, programen intencionalmente un bloque de tiempo de demora para terminar cualquier trabajo que se retrase por la aparición de una emergencia o para terminar un proyecto que haya tardado más de lo que pensaba. Al equipo de ideas42 se le ocurrió la idea basándose en un estudiar de los quirófanos de los hospitales que descubrieron que dejar una habitación sin usar para emergencias, en lugar de reservar al 100% de su capacidad, en realidad aumentaron el número de casos quirúrgicos y los ingresos, al tiempo que redujeron el exceso de trabajo del personal

Otra idea es crear «días de transición» en el trabajo antes y después de las vacaciones, en los que la única expectativa de los trabajadores sea terminar su trabajo antes de partir y ponerse al día con lo que se perdieron mientras estaban fuera. Eso daría a los trabajadores más posibilidades de desconectarse y recargarse de verdad durante las vacaciones, y ayudaría a la gente a volver a trabajar con facilidad después. La gente no se sentirá tan obligada a responder a los correos electrónicos en todo momento por miedo a quedarse atrás o por miedo a hacer malabares con la bandeja de entrada en espera con las demandas laborales inmediatas. «Casi siempre necesita mucha más holgura de la que cree que necesitará», explicó Darling, «y de hecho es muy importante para hacer un buen trabajo».

El tiempo de inactividad requiere un nuevo modelo mental: reconocer que, por muy cuidadosamente que planifiquemos, siempre surgen emergencias laborales y exigencias inesperadas y los proyectos y tareas normalmente requieren más tiempo del que hemos asignado. Así que crear espacios en blanco no es holgazanear (juego de palabras); es el momento que le permite realizar su trabajo más importante de forma eficaz y evitar que se extienda al resto de su vida.

Aumente la transparencia en la carga de trabajo de todos. Muchas personas que participaban en nuestro proyecto sentían que siempre estaban ocupadas (iban a reuniones, respondían correos electrónicos, colaboraban con otras personas), pero no necesariamente eran productivas. Les resultaba difícil encontrar períodos de tiempo ininterrumpido para concentrarse en un gran proyecto, y mucho menos planificar, pensar o elaborar estrategias. Algunos incluso dijeron que utilizaban su tiempo libre remunerado solo para tener un día de trabajo independiente e ininterrumpido.

Así que una idea de intervención con la que están experimentando 42 investigadores es un esfuerzo por «concretar» el trabajo programando el tiempo para trabajar según las prioridades de la semana y haciendo que las cargas de trabajo reales sean transparentes para los jefes y compañeros de trabajo. La idea es que es probable que la transparencia genere fricciones positivas cada vez que alguien quiera convocar una reunión. Con el trabajo prioritario hecho más transparente, convocar una reunión no se verá como algo gratuito, sino como una compensación de valores: lo que es todo el mundo no ¿hacerlo porque están en esta reunión? ¿Y la reunión es el mejor uso del tiempo de todos?

Otra idea es la «higiene de las reuniones». ¿Pueden las reuniones ser más eficientes con un orden del día requerido, un tiempo limitado y un plan de acción concreto? Los investigadores también pueden probar los días de cierre de reuniones y correos electrónicos para fomentar la concentración del tiempo de trabajo.

Al final, la esperanza es que estas intervenciones ayuden a las personas a empezar a actuar para adoptar una nueva forma de pensar. Si ven que pueden trabajar de forma más eficaz y tener un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal, tal vez en lugar de elogiar a las personas que se jactan de estar muy ocupadas y trabajar todo el tiempo, empiecen a pensar: Si los trabajadores no hacen su trabajo más importante, están al borde del agotamiento y tienen poco tiempo para vivir, ¿qué tiene que cambiar en esta organización?