Pensamiento de precedentes

Cuando enseñamos innovación en las empresas más grandes del mundo y en los cursos más populares de la Universidad de Stanford sobre emprendimiento, a menudo empezamos por preguntarnos qué tienen en común estas cuatro innovaciones: (1) las líneas de desmontaje en movimiento de los mataderos de Chicago a finales del siglo XIX; (2) la laca negra nitrocelulósica de secado rápido utilizada en lo que se conoce como «japonés»; (3) la participación del personal en las ganancias, presentada por el cofundador de Procter & Gamble, William Procter en 1887; y (4) la red de vendedores locales de máquinas de coser de Isaac Singer del siglo XIX. Incluso las mentes más brillantes de las empresas y empresas emergentes rara vez adivinan la respuesta correcta. Sin embargo, cuando se revela, parece obvio: Henry Ford.

Inspirándose en el proceso del matadero, Ford inventó la línea de montaje móvil. Adoptó el japonés para acelerar la producción del Model T, lo que llevó a su famosa política de ofrecer «cualquier color… siempre que sea negro». Introdujo la participación en las ganancias para recompensar a los trabajadores de ensamblaje rápidos y ayudarlos a pagar sus propios coches. Imitando la red de concesionarios independientes de Singer, evitó el gasto de emplear una fuerza de ventas generalizada. Al combinar esos precedentes, Ford transformó su empresa en apuros en líder del mercado. Como comentó más tarde: «No he inventado nada nuevo. Simplemente reuní los descubrimientos de otros [s]».

La innovación puede resultar abrumadora. Crear algo completamente nuevo es intimidante. Pero esa sensación pasa por alto una verdad vital: la mayoría de las grandes innovaciones son combinaciones creativas de ideas existentes. Abundan los ejemplos. Reed Hastings, cofundador de Netflix, reinventó el negocio del alquiler de películas al combinar el modelo de abonos mensuales de su gimnasio local, los sistemas de pedidos y pagos en línea de Amazon, el recién inventado formato de DVD de Japón y el almacenamiento centralizado de contenido digital. Warren Buffett transformó la empresa textil Berkshire Hathaway en una potencia creadora de valor al conectar tres ideas: el enfoque de «colillas de cigarro» para comprar negocios (que aprendió de su profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, Benjamin Graham, quien aconsejó que a las empresas con valoraciones bajas les pueden quedar algunas bocanadas de valor, como un cigarro desechado), el enfoque intrínseco del valor del flujo de caja para invertir en «grandes empresas a un precio justo» (que Buffett le dio su pareja de mucho tiempo, Charlie Munger), y usar el seguro flotante, el dinero cobrado de las primas antes de que tuviera que utilizarse para pagar las reclamaciones, como fuente de capital «gratuito» (que provino de Lorimer Davidson, entonces oficial de inversiones de Geico y más tarde de su CEO).

Ford, Hastings y Buffett lograron avances al combinar de forma creativa las innovaciones anteriores. Basándonos en nuestra experiencia ayudando a estudiantes emprendedores a lanzar empresas emergentes y a los directores ejecutivos a innovar sus estrategias, hemos perfeccionado un método para desbloquear esta poderosa fuente de innovación: precedentes de pensamiento. Implica tres pasos. En primer lugar, marco su desafío y sus elementos clave. A continuación, buscar para las innovaciones anteriores (precedentes) relevantes para cada elemento. Por último, combinar algunos o todos esos precedentes —en parte o en su totalidad— para generar sus mejores ideas. Esto es lo que Albert Einstein llamó «juego combinatorio».

En la práctica, cada paso se puede revisar varias veces a la luz del aprendizaje de los pasos siguientes. Continúe este proceso hasta que su intuición le diga que tiene un gran avance que funcionará.

Los tres escalones

El curso de emprendimiento de Stanford «Startup Garage» ha ayudado a los estudiantes a lanzar más de 100 empresas emergentes y a atraer capital riesgo por valor de más de 3000 millones de dólares. Una de esas empresas emergentes era la empresa de comida a domicilio DoorDash. Los cuatro estudiantes que se convirtieron en su equipo directivo fundador tenían el objetivo general de ayudar a las pequeñas empresas a aumentar sus ingresos. Siguieron los tres pasos de los precedentes pensando en desarrollar e implementar su idea.

Marco.

Los estudiantes empezaron entrevistando a 60 propietarios de pequeñas empresas. En una entrevista, se enteraron de que una panadería de Menlo Park (California) tenía que rechazar de 10 a 15 pedidos a la semana porque los clientes querían entrega a domicilio, pero el propietario no tenía tiempo para hacerlo. Las entrevistas con los propietarios de restaurantes revelaron el mismo problema: aparte de las pizzerías y los restaurantes chinos, pocos restaurantes independientes tienen suficiente demanda como para justificar la construcción de su propia infraestructura. Esa investigación llevó a los estudiantes a definir el desafío que querían abordar:¿Cómo podemos permitir que los restaurantes y panaderías independientes ofrezcan a sus clientes una opción de entrega económica y fiable?

Buscar.

Para comprender mejor ese desafío, los miembros del equipo de DoorDash aceptaron trabajos a tiempo parcial como conductores en Domino’s, que tenía una larga historia de ofrecer un servicio de entrega muy apreciado. Descubrieron que un obstáculo clave para el modelo de Domino’s era la extrema variabilidad de la demanda. Algunos días se les pagaba a los conductores por no hacer nada porque llegaban pocos pedidos; otros días, la alta demanda provocaba retrasos en las entregas y molestaba a los clientes.

Una ventaja del pensamiento precedente es que produce grandes ideas que no requieren dar un salto a lo desconocido y, por lo tanto, parecen menos arriesgadas.

Luego, los estudiantes aceptaron trabajos a tiempo parcial como conductores de FedEx. Pronto se dieron cuenta de que la optimización de las rutas de conducción por parte de FedEx era fundamental para entregar los paquetes de forma económica dentro de los plazos de entrega especificados. Por último, leyeron sobre Uber, una empresa emergente de Silicon Valley que entonces estaba en auge con un modelo de transporte que se basaba en los trabajadores por encargo y, por lo tanto, podía adaptarse a la desigual demanda.

Lo que los fundadores de DoorDash aprendieron les ayudó a identificar los cinco elementos del problema que tenían que resolver para encontrar una solución viable: (1) cómo gestionar la variabilidad de la demanda; (2) cómo compartir una infraestructura de entrega y una red entre restaurantes independientes y pequeñas panaderías; (3) cómo hacer y entregar los pedidos sin problemas; (4) cómo mantener los costes de envío lo más bajos posible; y (5) cómo garantizar que los pedidos se entregaran a tiempo. Su investigación sobre los precedentes pertinentes (Domino’s, FedEx y Uber) los llevó al siguiente paso.

Combinar.

En este paso, un innovador toma partes de las innovaciones del pasado que son pertinentes a uno o más elementos del problema general y las combina para resolverlo de manera integral. El equipo de DoorDash tomó prestado del bien desarrollado sistema de pedidos móviles de Domino, que permite a los clientes hacer pedidos cómodamente y hacer un seguimiento de su progreso. Copió el modelo de Uber de una red de conductores que podía adaptarse a los cambios de la demanda. Y adoptó los algoritmos de optimización de rutas de FedEx para minimizar los costes de envío y predecir y cotizar con precisión los tiempos de entrega a los clientes. Eso llevó al equipo a su gran idea: una infraestructura de entrega compartida para los restaurantes que uniera a los conductores para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda y permitir una entrega asequible justo a tiempo. Tres precedentes ayudaron a lanzar un negocio que ahora vale más de 70 000 millones de dólares.

No solo para empresas emergentes

El pensamiento precedente se practica ampliamente en «Startup Garage». También hemos ayudado a las empresas a utilizarla para generar ideas innovadoras que les permitan resolver sus desafíos empresariales más importantes. Por ejemplo, los líderes de una empresa a la que llamaremos Global Foods, que uno de nosotros asesoró, utilizaron el método cuando su línea de productos más importante y rentable estaba siendo estigmatizada por contribuir a la epidemia de obesidad en los Estados Unidos, México y muchos otros países. El CEO calificó la situación de «una amenaza existencial».

Mediante los motores de búsqueda, las redes sociales, las sesiones internas de grupos pequeños y las redes externas, los líderes identificaron 16 precedentes que cumplían tres criterios importantes: eran muy relevantes para al menos un elemento del desafío, eran más que una buena práctica común y mostraban pruebas sólidas de éxito más allá de la suerte.

Solo dos de los 16 provenían de la industria alimentaria. Diez venían de otras áreas de negocio, como la agricultura, el calzado, la ropa, el entretenimiento infantil y los deportes profesionales. Los otros cuatro venían de fuera del mundo empresarial. Por ejemplo, la forma en que la metrópolis colombiana de Medellín revitalizó su industria turística tras años de ser llamada «la capital mundial del asesinato» y cómo el Papa Francisco cambió la percepción de la Iglesia Católica cuando la estigmatizaban por su papel en el abuso infantil, los derechos de los homosexuales y el tratamiento de las mujeres.

El fotógrafo Sameer Raichur, afincado en Bangalore, fotografía coches transformados en carros de procesión nupcial, que representan una intersección de lo antiguo y lo nuevo.

Jugando con un puñado de precedentes a la vez, los líderes de Global Foods elaboraron ideas que llevaron a una transformación empresarial que denominaron «conversión del volumen al valor». Incluía cambios en los ingredientes y los envases de su línea de productos; una nueva política de precios para fomentar porciones más bajas y moderadas; un enfoque más centrado en la I+D y el marketing en los beneficios funcionales de su oferta; un mayor enfoque en la adquisición de productos alimenticios más saludables; un enfoque más colaborativo con sus detractores más enérgicos; y un compromiso muy público de formar parte de la solución a la obesidad sin aceptar la culpa por su causa.

Una de las ventajas del pensamiento precedente, especialmente para las grandes corporaciones, es que produce grandes ideas que no requieren dar un salto a lo desconocido y, por lo tanto, parecen menos riesgosas. Muchos de los cambios adoptados en Global Foods anularon más de cien años de ortodoxia empresarial. Pero sus líderes encontraron el coraje de implementarlos porque los cambios se basaron en precedentes exitosos y esos cambios funcionaron. En pocos años, las escuelas y los gobiernos se echaron atrás, los detractores radicales se quedaron callados y la aceptación de Global Foods regresó. Toda la industria se transformó con la aparición de empresas emergentes exitosas de alimentos saludables que, posteriormente, fueron adquiridas por empresas como Global Foods.

Obteniendo los mejores resultados

Gracias a nuestro trabajo con emprendedores y directores ejecutivos, hemos encontrado cuatro prácticas que optimizan los resultados a partir del pensamiento precedente independientemente del contexto.

Encuentre un encuadre novedoso del problema.

La mayoría de las grandes innovaciones comienzan con un encuadre novedoso. Por ejemplo, Henry Ford no empezó con lo convencional_¿Cómo puedo ganar más dinero vendiendo coches?_ pero con_¿Cómo puedo hacer que los coches sean más asequibles para todo el mundo?_ Eso lo hizo único entre sus compañeros, todos los cuales estaban más interesados en fabricar mejores coches para el 5% de la población que ya podía permitírselo.

Del mismo modo, Reed Hastings no enmarcó su desafío en crear una mejor superproducción o en crear una forma mejor de alquilar películas, aunque se las arregló para hacer ambas cosas. Se le ocurrió cuando conducía a su gimnasio y reflexionaba sobre la penalización por devolución tardía que tuvo que pagar Apolo 13. Se preguntó:¿Cómo podría una empresa de alquiler de películas funcionar como un gimnasio? En esa época, mucha gente conocía los pagos atrasados de Blockbuster, Amazon, los DVD y las membresías de gimnasios, pero fue el encuadre único de Hastings lo que lo llevó a combinarlos en una innovación que cambió el mundo del entretenimiento.

Algunas técnicas pueden ayudar a garantizar que su encuadre sea lo más novedoso posible. La primera es esforzarse por mantener la neutralidad. Eso significa ser agnóstico en cuanto a la solución del problema. Por ejemplo, el enfoque de Ford en hacer coches asequibles para todos llevó a reducir el coste de venta mediante franquicias, como había hecho Singer con las máquinas de coser.

Otra técnica es seguir preguntando_¿Por qué?_ Los líderes de Global Foods dedicaron mucho tiempo a preguntarse por qué su empresa había sido señalada. Al final, estuvieron de acuerdo en que la razón era simple: eran la marca más fuerte de una categoría cuyos productos ya no se percibían como un «placer culpable» aceptable. Pronto se dieron cuenta de que se trataba realmente de una oportunidad, ya que, como líder de la categoría, Global Foods no solo podía cambiar la percepción de la categoría sino también aumentar su ventaja competitiva en el proceso. Por lo tanto, los líderes de la empresa cambiaron su estructura de_¿Cómo debemos responder a una amenaza existencial para nuestro negocio?_ para_¿Cómo podemos aprovechar el creciente estigma relacionado con la salud?_

Eso era esencial para encontrar los 16 precedentes que llevaron a la innovación corporativa de Global Foods que cambió la industria. Por ejemplo, los ejecutivos de Global Foods vieron cómo Nike, que se había enfrentado a una importante reacción violenta en la década de 1990 debido a las acusaciones de abuso laboral en el extranjero, había reformulado el tema como una oportunidad para liderar la industria en prácticas laborales éticas. Y consideraron cómo Nintendo había sacado provecho de las críticas por los efectos negativos de los juegos en la salud al presentar la Nintendo Wii, que incluía una tecnología de detección de movimiento que fomentaba una actividad física intensa y, por lo tanto, era vista como una alternativa de juego saludable, que aumentaba la posición de mercado y el valor de la marca de Nintendo.

Una forma poderosa de encontrar los mejores precedentes es crear un equipo de innovación cuyos miembros tengan la mayor diversidad laboral posible.

Una tercera técnica es permitir que el marco evolucione, algo que suelen lograr los líderes corporativos y los estudiantes emprendedores que conciben avances viables. Tomemos LALA, otra empresa de «Startup Garage». La idea original del cofundador Diego Ontaneda era replicar la Academia Africana de Liderazgo (ALA), que forma a adolescentes prometedores de toda África en un centro en las afueras de Johannesburgo, en Medellín. Ontaneda enmarcó su desafío como_¿Cómo puedo lanzar un exitoso programa de desarrollo de liderazgo para adolescentes en América Latina?_

Pero pronto descubrió que los donantes latinoamericanos eran escépticos ante el modelo ALA apoyado por los donantes y con tasas altas. Así que las tasas de su modelo tendrían que ser modestas y el programa tendría que ser mucho más ágil y descentralizado. Reformuló el desafío como_¿Cómo puedo lanzar un programa de desarrollo del liderazgo permanente asequible, escalable y descentralizado que reúna a adolescentes prometedores de todo el continente?_ Eso lo llevó a añadir el aprendizaje en línea a los precedentes y a desarrollar un modelo de aprendizaje virtual con satélites en varios países que se amplió rápidamente y transformó el escepticismo de los donantes en entusiasmo.

Cuanto más novedoso y evolucionado sea su encuadre, más probabilidades tendrá de encontrar una solución innovadora a su problema. Quizás por eso Einstein afirmó: «Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en las soluciones».

Busque precedentes cercanos y lejanos.

Al aplicar el pensamiento de los precedentes, es esencial inspirarse tanto dentro como fuera de su dominio. Jake Kneller es cofundador de Sweet Nothings, una empresa de «startups» que fue pionera en el concepto de batidos congelados en las tiendas de abarrotes. Se topó con un obstáculo cuando intentaba vender en cadenas de supermercados nacionales porque sus productos estaban en la misma sección que los helados, que no se perciben como saludables. Para resolver ese desafío, Kneller se inspiró en las patatas fritas de Stacy, que habían conseguido colocar sus productos cerca del hummus en lugar de con galletas. El equipo de Kneller trabajó con las tiendas de abarrotes para posicionar Sweet Nothings en la sección de fruta congelada, lo que llevó a su rápida adopción.

La inspiración de Sweet Nothings proviene de un precedente cercano, pero los precedentes lejanos pueden ser aún más poderosos. Por ejemplo, la matemática Ada Lovelace sentó las bases de la informática moderna cuando reconoció que la forma en que las máquinas de telar utilizaban tarjetas perforadas para completar los patrones textiles podía utilizarse para especificar instrucciones computacionales más generales. Del mismo modo, Jorge Odon, un mecánico de automóviles de Argentina, se inspiró en una técnica para quitar el corcho de una botella vacía y crear el dispositivo Odon para facilitar el parto. Los precedentes del Papa Francisco y Medellín inspiraron especialmente a los líderes de Global Foods, y dos de los tres precedentes que inspiraron a DoorDash (FedEx y Uber) no tuvieron nada que ver con la entrega de comida.

Según nuestra experiencia, la mejor manera de encontrar las innovaciones pertinentes fuera del dominio es «desvincular» los elementos de su problema para que dejen de ser específicos de su dominio, y pasar de preguntar_¿Cómo?_ a preguntar_¿Quién?_ Por ejemplo, en lugar de_¿Cómo podemos compartir la infraestructura y los recursos de entrega entre restaurantes independientes y pequeñas panaderías?_ preguntar,¿Quién ha compartido la infraestructura o los recursos entre varias entidades autónomas? En lugar de_¿Cómo podemos adoptar una posición de liderazgo en torno a los problemas de obesidad?_ preguntar,¿Quién mostró un liderazgo visible en un tema social que no creó?

Nunca reconocería esas preguntas alternativas como las de una empresa emergente de comida a domicilio o una empresa mundial de alimentos. Eso es por diseño. La disociación le ayuda a buscar otro cajas para estimular una forma más innovadora de pensar.

Otra forma poderosa de encontrar los mejores precedentes es crear un equipo de innovación cuyos miembros tengan la mayor diversidad laboral posible. Alguien que ha tenido una variedad de experiencias tiene muchas más probabilidades de traer inspiración de fuera del dominio de los problemas.

Sameer Raichur

Hemos descubierto que utilizar modelos lingüísticos de gran tamaño puede acelerar una búsqueda productiva de precedentes, especialmente de los que están fuera del dominio. Primero dé el contexto y los antecedentes del LLM del desafío que está intentando resolver (cuantos más detalles, mejor). A continuación, introduzca preguntas para guiar la búsqueda del LLM de precedentes, al menos dos o tres para cada elemento de su problema. Por ejemplo, en un taller reciente sobre el pensamiento precedente, retamos a un grupo de ejecutivos a evaluar cómo los vehículos autónomos cambiarán los modelos de negocio en la industria automotriz. Uno de los elementos de este desafío era cómo persuadir a los consumidores escépticos de que viajaran en un vehículo autónomo cuando estaban preocupados por la seguridad. Los ejecutivos preguntaron a Microsoft Copilot:¿Quién ha persuadido con éxito a los consumidores de que adopten una nueva tecnología que se percibía como potencialmente insegura? Se incluyeron vehículos eléctricos en su respuesta, lo que no ayudó. Así que modificaron el mensaje para añadir Por favor, dé más ejemplos ajenos a la industria automotriz. Eso llevó a Copilot a poner nombre a los hornos microondas, los pagos móviles y las vacunas. Otra modificación…¿Quién ha persuadido con éxito a los consumidores de que adopten nuevas formas de hacer las cosas que antes se percibían como inseguras?—llevó a la telemedicina.

Fomentar el juego combinatorio.

En nuestro trabajo con empresas emergentes y tradicionales, el juego combinatorio ha dado como resultado innovaciones que tal vez nunca se hubieran producido de otro modo. De hecho, los dos primeros pasos del pensamiento precedente —encuadrar y buscar— son en realidad solo (necesarios) la preparación para los avances que se obtienen de las combinaciones creativas.

Creemos que es mejor jugar combinatorio primero de forma individual y luego en grupos. Al propio Reed Hastings se le ocurrió la idea de unir membresías en gimnasios con comercio en línea y DVD para crear lo que se convirtió en Netflix. La teoría de la gravedad surgió de la idea de que una persona, Isaac Newton, combinara la obra de Kepler sobre el movimiento de los cuerpos celestes con la ley de Galileo sobre la caída de los cuerpos. La gente necesita tiempo y espacio privados para que su mente establezca las inesperadas conexiones entre los precedentes que llevan al «¡ajá!» momentos.

Sin embargo, el juego combinatorio en grupos también es esencial para obtener los mejores resultados a partir del pensamiento precedente. Las personas pueden aportar algo que dé lugar a una gran idea de otra persona. Por ejemplo, uno de los empleados de Henry Ford, William Klann, habló a Ford sobre las líneas de desmontaje en movimiento para el sacrificio de ganado que Ford adaptó a la fabricación de automóviles.

Hay dos claves para fomentar el juego combinatorio en grupos. La primera es estar totalmente alineado con el desafío que intenta resolver. Como dijo Henry Ford: «Las ideas están en todas partes. Solo tiene que saber lo que busca».

El encuadre que los fundadores de DoorDash eligieron para su problema no fue simplemente caerse de un árbol y darles un golpe en la cabeza. Pasaron semanas estudiando los desafíos a los que se enfrentan las pequeñas empresas antes de ponerse de acuerdo sobre el problema que abordarían. Del mismo modo, los líderes de Global Foods invirtieron mucho tiempo en entender por qué todos los esfuerzos y el dinero invertidos anteriormente para resolver su problema de estigma no habían movido la aguja. Al principio, cada líder tenía una explicación diferente: ser el líder de una categoría que había perdido la aceptación de los consumidores, ser un objetivo fácil para el gobierno, tener un marketing incorrecto, etc., siete explicaciones en total. El grupo tardó varias semanas en alinearse en torno a la forma de enmarcar el desafío y los elementos del problema que había que resolver.

Tanto para DoorDash como para Global Foods, alinearse en la formulación del problema era esencial para apuntar su juego combinatorio al objetivo correcto. Tener varias versiones de un desafío puede llevar el pensamiento creativo de las personas en direcciones muy diferentes, lo que resulta en un enfoque de innovación disperso, convencional y, en última instancia, ineficaz.

La segunda clave es que cada miembro del equipo internalice por completo todos los precedentes antes de que el equipo se una. Los líderes de Global Foods rellenaron una plantilla para cada uno de los 16 precedentes que encontraron en su búsqueda. Las plantillas tenían tres partes: antecedentes detallados de la situación, tres o cuatro ideas relevantes para uno o más elementos del problema en cuestión y pruebas del éxito del precedente. Se esperaba que cada líder dedicara tiempo a digerir la información de cada precedente a lo largo de varias semanas y a generar al menos una combinación creativa. Eso resultó esencial para tener a todos los líderes preparados y preparados para el juego combinatorio.

Utilice también la idea de los precedentes para guiar la ejecución.

La idea de los precedentes no es solo para generar grandes ideas, sino para hacerlas realidad. Estudiar en profundidad los precedentes pertinentes y aprender de sus principales tácticas de implementación puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. La experiencia de Jack McCarthy, cofundador y CEO de Gold Leaf Farming, otra empresa de «startups», es instructiva.

Gold Leaf adquiere y opera granjas de pistachos y almendras para firmas privadas de gestión patrimonial. Inspirándose en los fideicomisos de inversión inmobiliaria residencial (REIT) y los fondos de búsqueda (un vehículo de inversión popular entre los MBA de Stanford), Gold Leaf comenzó adquiriendo granjas para sus inversores y contratando a terceros para que las gestionaran. Pero McCarthy pronto descubrió que las granjas gestionadas por terceros no funcionaban bien. Se embarcó en una búsqueda sistemática de precedentes que ayudaran a su empresa a abordar este desafío y fundó Lineage, un REIT que adquiere y gestiona almacenes frigoríficos. Estudió en profundidad el enfoque que Lineage utilizó para gestionar sus instalaciones y, a continuación, desarrolló una estrategia para operar las granjas de manera similar. Al combinar algunas de las innovaciones en las que Lineage fue pionera con un programa de contratación de alta calidad para directores de granjas siguiendo el modelo de las prácticas de contratación de McKinsey, Gold Leaf desarrolló su propio equipo interno y operaciones para la gestión de las granjas. Eso dio un giro a su modelo y le ayudó a atraer más capital.

Los precedentes también pueden guiar la elección de los experimentos a realizar a la hora de poner a prueba la viabilidad de una idea de negocio novedosa. Su experiencia con FedEx guió a los fundadores de DoorDash. Dados los estrechos márgenes de la entrega a domicilio en restaurantes, el éxito de su empresa se basó en gran medida en completar varias entregas por hora. Sus primeros experimentos se centraron en si las lecciones de FedEx podían aplicarse a entregar el número mínimo de pedidos necesario, según sus primeros análisis económicos, para alcanzar el punto de equilibrio. Cuando demostraron que el precedente de FedEx era realmente aplicable a su desafío, estaban preparados para recaudar su primera ronda importante de financiación, ya que podían hacer que los inversores confiaran en que su gran idea funcionaría.

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La competencia por ser el primero en tener una gran idea es feroz. La clave para ganar está en combinar ideas antiguas con nuevas formas de resolver problemas planteados de forma creativa. Los líderes empresariales y los emprendedores que estén dispuestos a revisar, remodelar y volver a aplicar las ideas establecidas generarán valor en lugares inesperados. El pensamiento precedente ofrece un enfoque repetible y fiable para ayudarlos a hacerlo. Y aunque puede resultar exigente, cuanto más lo utilicen los líderes y los emprendedores (para refrescar estrategias, reinventar los modelos de negocio, desarrollar nuevos productos, crear negocios novedosos y abordar cualquier desafío empresarial), más innovadores serán ellos y todos los que los rodean.