El poder y la política en la vida organizacional

Hay pocas actividades empresariales más propensas a generar una brecha de credibilidad que la forma en que los ejecutivos abordan la vida organizacional. Se produce una sensación de incredulidad cuando los directivos pretenden tomar decisiones en términos racionalistas, mientras que la mayoría de los observadores y participantes saben que las personalidades y la política desempeñan un papel importante, si no primordial. ¿Dónde está el error? ¿En la teoría que insiste en que las decisiones deben ser racionalistas y no personales? ¿O en la práctica que trata a las organizaciones empresariales como estructuras políticas?

Sean cuales sean las demás organizaciones (instrumentos de resolución de problemas, sistemas sociotécnicos, sistemas de recompensas, etc.), son estructuras políticas. Esto significa que las organizaciones funcionan distribuyendo la autoridad y sentando las bases para el ejercicio del poder. Por lo tanto, no es de extrañar que las personas que están muy motivadas para proteger y utilizar la energía encuentren un entorno familiar y hospitalario en los negocios.

Al mismo tiempo, los ejecutivos se muestran reacios a reconocer el lugar del poder tanto en la motivación individual como en las relaciones organizacionales. De alguna manera, el poder y la política son malas palabras. Y al vincular estas palabras con el juego de las personalidades en las organizaciones, algunos directivos se retiran a la seguridad de la lógica organizacional.

Como sugeriré en este artículo, el reconocimiento franco de la importancia de los factores de la personalidad y el uso sensible de los puntos fuertes y las limitaciones de las personas en las decisiones sobre la distribución del poder pueden mejorar la calidad de vida de la organización.

Pirámide política

Las organizaciones proporcionan una base de poder para las personas. Desde un punto de vista puramente económico, las organizaciones existen para crear un superávit de ingresos con respecto a los costes satisfaciendo las necesidades del mercado. Pero las organizaciones también son estructuras políticas que brindan oportunidades a las personas de desarrollar carreras y, por lo tanto, proporcionan plataformas para la expresión de los intereses y motivos individuales. El desarrollo de las carreras, especialmente en los altos niveles directivos y profesionales, depende de la acumulación de poder como vehículo para transformar los intereses individuales en actividades que influyan en otras personas.

Escasez y competencia

Existe una pirámide política cuando las personas compiten por el poder en una economía de escasez. En otras palabras, la gente no puede conseguir el poder que quiere solo por pedirlo. En cambio, tienen que tomar las decisiones sobre cómo distribuir la autoridad en una estructura organizativa formal determinada. La escasez de energía se produce en dos series de condiciones:

1. Donde las personas obtienen el poder en términos absolutos a expensas de otra persona.

2. Donde hay una ganancia comparativamente —no literalmente a expensas de otra persona— que se traduce en un cambio relativo en la distribución del poder.

En cualquier caso, la psicología de la escasez y la comparación se imponen. El ser humano tiende a hacer comparaciones como base de su sentido de autoestima. Puede que se compare con otras personas y decida que su pérdida absoluta o el cambio en la participación proporcional de la autoridad reflejan un desgaste de su base de poder. También puede comparar su posición en relación con la de los demás con un estándar personal y sentir una sensación de pérdida. Esta tendencia a comparar está muy arraigada en las personas, sobre todo porque experimentan a temprana edad los efectos de las comparaciones en la familia, donde, en un sentido absoluto, el tiempo y la atención, si no el amor y el afecto, se destinan al miembro más dependiente.

Las adquisiciones y fusiones corporativas ilustran los efectos de ambos tipos de comparaciones. En el caso de una fusión, el presidente de la empresa adquirida renunció en lugar de aceptar el relativo cambio de rango que se produjo cuando ya no pudo actuar como director ejecutivo. Dos vicepresidentes compitieron por el puesto de vicepresidente ejecutivo. Debido a sus ambiciones contradictorias, el recurso de hacerlos iguales llevó a la competencia a la clandestinidad, pero no por mucho tiempo. El vicepresidente con una base de poder más débil pronto renunció ante su incapacidad de consolidar una definición viable de sus responsabilidades. Su partida se tradujo en un aumento del poder del vicepresidente restante y en la eliminación gradual de los «bandos rivales», que habían sido identificados encubiertamente con los principales aspirantes al poder.

El hecho de que las organizaciones sean pirámides produce una escasez de puestos a medida que uno sube en la jerarquía. No cabe duda de que hay que reconocer esta escasez, junto con las desigualdades. Si bien puede ser humano y socialmente deseable decir que las personas son diferentes y no desiguales en su potencial, el talento ejecutivo escasea. El resultado final debería ser llevar a las personas más capaces a los puestos más altos y concederles la paga, la responsabilidad y la autoridad que estén a la altura de su potencial.

Por otro lado, el fuerte deseo de personas con iguales capacidades para ocupar los pocos puestos importantes disponibles significa que alguien tendrá que enfrentarse a la realización de una ambición insatisfecha o tendrá que cambiar su interés a otra organización.1

Constituyentes y clientes

Además de las condiciones de escasez y competencia, la política en las organizaciones surge de la existencia de circunscripciones. Puede que un superior se contente con los cambios en la asignación de los recursos y, en consecuencia, del poder, pero representa a los subordinados que, por sus propios motivos, pueden no estar contentos con los cambios. Estos subordinados afirman y apoyan a su jefe. También pueden retirar la afirmación y el apoyo y, en consecuencia, aislar al superior con todas las dolorosas consecuencias que esto conlleva.

Si bien los nombramientos para los puestos vienen de arriba, la afirmación del puesto viene de abajo. La única diferencia entre la política de partidos y la política organizacional está en la sutileza del procedimiento de votación. Considere lo siguiente:

• En una gran empresa de productos de consumo, una división casi no recibía fondos de capital para su expansión, mientras que otra división, que había desarrollado un nuevo enfoque de marketing para los productos comunes a ambas, se expandió drásticamente. El director de la división estática descubrió que su poder había disminuido considerablemente, como lo reflejaba la seriedad con la que sus subordinados se tomaban sus esfuerzos por influir (por ejemplo, en los programas para aumentar la rentabilidad de los beneficios con respecto al volumen existente).

Inició un programa tras otro con poco apoyo de los subordinados porque no podía solicitar fondos de capital. El flujo de fondos de capital de esta empresa proporcionaba una medida de las ganancias y pérdidas de poder tanto en sentido absoluto como relativo.

Potencia y acción

Otro factor que aumenta la competencia por el poder que es característico de todas las estructuras políticas es la necesidad incesante de utilizar todo el poder que se posea. Las empresas tienen un sistema «bancario» implícito en las transacciones de energía. La «capitalización» inicial que constituye la base de poder de una persona consta de tres elementos:

1. La cantidad de autoridad formal que se le confiere a su puesto en relación con otros puestos.

2. La autoridad que se le confiere a su experiencia y reputación de competencia (un factor que se pondera en función de la importancia de la experiencia para las áreas en crecimiento de la empresa, en comparación con las áreas de su negocio históricamente estables).

3. El atractivo de su personalidad para los demás (una combinación de respeto por él y gusto, aunque estas dos fuentes de atracción suelen entrar en conflicto).

Esta capitalización del poder refleja la estima total con la que los demás consideran a la persona. Mediante un proceso que aún no está muy claro, el individuo internaliza todas las fuentes del capital energético de una manera paralela a la forma en que desarrolla un sentido de autoestima. La persona sabe que tiene poder, lo evalúa de manera realista y está dispuesto a arriesgar su estima personal para influir en los demás.

Un elemento fundamental en este caso es el riesgo en el uso de la energía. La persona debe actuar y obtener resultados. Si no hace ninguna de las dos cosas, se produce un desgaste en su base de poder en proporción directa a las dudas que otras personas tenían en sus valoraciones anteriores sobre él.

Lo que se produce aquí es una erosión de la confianza que, en última instancia, lleva a la persona a dudar de sí misma y socava el trabajo psicológico que lo llevó en primer lugar a internalizar la autoridad como preludio de la acción. (Si bien, como he sugerido, el trabajo psicológico que realiza una persona para consolidar su capital de estima es un aspecto crucial de las relaciones de poder, tendré que reservar un examen detenido de este problema para una fecha posterior. El objetivo ahora es examinar desde un marco político los problemas de la vida organizacional.)

Lo que distingue a las alteraciones en la estructura de autoridad de otros tipos de cambios organizativos es su confrontación directa con el carácter político de la vida empresarial. Estos enfrentamientos son verdaderas manipulaciones del poder en comparación con los enfoques indirectos que juegan con las ideologías y las actitudes. En el primer caso, la potencia y la realidad de los cambios de autoridad tienen un efecto instantáneo en lo que hacen las personas, en la forma en que interactúan y en la forma en que piensan de sí mismas. En el segundo caso, los cambios de actitud suelen basarse en la voluntad de las personas de responder de la manera que las figuras de autoridad quieren que lo hagan; sin embargo, normalmente estos cambios de actitud no son más que expresiones temporales de cumplimiento.

Uno de los errores más comunes que cometen los ejecutivos es confundir el cumplimiento con el compromiso. El cumplimiento es una actitud de aceptación cuando una directiva de una figura de autoridad pide un cambio en la posición, las actividades o las ideas de una persona. La persona cumple o «acepta» normalmente porque es indiferente ante el alcance de la directiva y los cambios que propone. Si el cumplimiento se produce por indiferencia, cabe prever pocas dificultades para traducir la intención de las directivas en una implementación real.2

El compromiso, por otro lado, representa una fuerte motivación por parte de una persona para adoptar o resistirse a la intención de una directiva. Si la persona se compromete con un cambio, utilizará su ingenio para interpretar e implementar el cambio de manera que se garantice su éxito. Si decide luchar o bloquear el cambio, la persona puede actuar como si lo cumpliera, pero reserve otros momentos y lugares para anular los efectos de las directivas. Por ejemplo:

• En una empresa grande, la alta dirección se reunía periódicamente para planificar la organización. Por lo general, se podía contar con los ejecutivos responsables de implementar las decisiones de planificación para llevarlas a cabo cuando se habían esforzado arduamente y abiertamente para tomar esas decisiones. Cuando parecía que aceptaban una decisión, dando todas las señales de conformidad, la decisión normalmente aparecía anotada en el acta. El cumplimiento superficial se producía con mayor frecuencia cuando los problemas tenían que ver con la lealtad a los subordinados.

En un caso, el jefe de una división accedió a aceptar a un ejecutivo muy respetado de otra división para hacer frente a una grave escasez de personal en su organización. Sin embargo, cuando llegó el momento de efectuar el traslado, el director general de la división se negó, con alguna justificación, con el argumento de que traer a alguien de fuera desmoralizaría a su personal. Al principio, utilizó el cumplimiento para responder al problema de las lealtades «familiares» con las que se sentía comprometido. No hace falta decir que la existencia de estas lealtades era el principal problema al que se enfrentaba al llevar a cabo la planificación organizacional.

El cumplimiento como táctica para evitar cambios y el compromiso como expresión de una fuerte motivación para abordar los problemas de la organización están, a su vez, relacionados con la forma en que las personas definen sus intereses. En las relaciones de poder entre los ejecutivos, las llamadas áreas de interés común suelen reservarse para las banalidades de las relaciones humanas. Las áreas de atención más importantes suelen sacar a la superficie los conflictos de intereses, especialmente la competencia por el poder.

Conflictos de intereses

Las organizaciones exigen, por un lado, un esfuerzo cooperativo y un compromiso con los objetivos comunes. La realidad de la experiencia en las organizaciones, por otro lado, muestra que los conflictos de intereses existen entre personas que, en última instancia, comparten un destino común y se supone que deben trabajar juntas. Lo que hace que las empresas sean más políticas y menos ideológicas y racionalistas es la importancia primordial de los conflictos de intereses.

Si se le dice a una persona (o grupo) que su ámbito laboral se reduce en términos absolutos o proporcionales para el bien de la empresa, se enfrenta a un conflicto. ¿Debería aceptar la idea del bien común o luchar por sus propios intereses? Cualquier hombre racional luchará (la forma constructiva depende de la ausencia de conflictos neuróticos y de la fuerza del ego). Su voluntad de luchar aumenta a medida que se da cuenta de la naturaleza intangible de lo que la gente piensa que es bueno para la organización. Y, de hecho, su voluntad puede servir a los intereses del propósito corporativo, al destacar las cuestiones y estimular una reflexión detenida antes de tomar las decisiones finales.

Efectos secundarios

Los conflictos de intereses en la competencia por los recursos se reconocen fácilmente, por ejemplo, en la presupuestación de capital o en la asignación de dinero a la investigación y el desarrollo. Sin embargo, estos conflictos pueden estar sujetos a procedimientos de negociación que todas las partes del concurso validan con su participación.

Los efectos secundarios de la negociación tienen que ver con cuestiones organizativas y de poder. Sin embargo, el hecho de que estos problemas de energía seguir debate sobre los problemas económicos en lugar de plomo crea un contenido manifiesto que se puede objetivar con mucha más facilidad que en áreas en las que las principales consideraciones son la distribución de la autoridad.

En esos casos, que incluyen el desarrollo de una nueva estructura organizativa formal, la sucesión en la dirección, los ascensos, las fusiones corporativas y la entrada de nuevos ejecutivos, los conflictos de intereses son graves y directos simplemente porque no hay medidas objetivas para determinar las líneas de acción correctas o incorrectas. La pregunta fundamental que hay que responder en acciones específicas es: ¿Quién se queda con el poder y la posición? Esto implica a personas concretas con sus puntos fuertes y débiles y un contexto histórico específico en el que las acciones se entiendan tanto en términos simbólicos como racionales. Para ilustrar:

• Una gran empresa, General Motors de hecho, confirmó sin darse cuenta lo que todo ejecutivo experimentado sabe: que las coaliciones de poder para superar los sentimientos de rivalidad y el juego de las ambiciones personales son soluciones frágiles. El nombramiento de Edward Cole para la presidencia, seguido de la renuncia de Semon Knudsen, hizo añicos la ilusión de que los procesos racionales de los negocios diferencian o incluso dominan las emociones y los lazos humanos que unen a los hombres entre sí. Si alguna empresa se enorgullece de su racionalidad, es General Motors. Tener que experimentar tan públicamente la inferencia de que la vida empresarial importante, especialmente a nivel ejecutivo, no es tan racional al fin y al cabo, puede resultar perjudicial para la sensación de seguridad que las personas obtienen al creer en una idea tal como está encarnada en la imagen corporativa.

El hecho de que Knudsen fuera destituido posteriormente de la presidencia de Ford (un hecho del que hablaré más adelante en este artículo) sugiere que las personalidades y la política de las empresas son menos aberraciones y más condiciones de vida en las grandes organizaciones.

Pero así como General Motors quiere mantener una imagen, muchos ejecutivos prefieren ignorar lo que sugiere esta ilustración: que las organizaciones son estructuras políticas que se alimentan de la psicología de la comparación. Saber algo sobre la psicología de la comparación nos lleva a la teoría de la autoestima tanto en sus manifestaciones conscientes como en sus orígenes inconscientes. Además de informarnos en general y ofrecer una imagen más realista de las personas y las organizaciones, ese conocimiento tiene algunos beneficios prácticos. Estas ventajas incluyen:

• Mayor libertad para actuar de forma más directa; en lugar de intentar «sortear» un problema, se puede solucionar.

• Mayor objetividad en cuanto a las fortalezas y limitaciones de las personas y, por lo tanto, la capacidad de utilizarlas de manera más honesta y eficaz.

• Una planificación más eficaz en el diseño organizacional y en la distribución de la autoridad; en lugar de buscar la «mejor solución» en la estructura de la organización, se aceptan una serie de alternativas y, por lo tanto, se da prioridad a las preocupaciones personales o emocionales que inhiben la acción.

Relaciones de poder

La vida organizacional dentro de un marco político es una serie de contradicciones. Es un ejercicio de racionalidad, pero su energía proviene de las ideas en la mente de las figuras del poder, cuyo contenido, así como sus orígenes, solo se perciben vagamente. Tiene que ver con las fuentes de autoridad y su distribución; sin embargo, depende en primer lugar de la existencia de un equilibrio de poder en manos de una persona que inicia las acciones y obtiene resultados. Tiene muchos rituales asociados, como la participación, la democratización y el reparto del poder; sin embargo, el verdadero resultado es la consolidación del poder en torno a una figura central con la que otras personas establecen vínculos emocionales.

Coaliciones defectuosas

La estructura organizativa formal implementa una coalición entre los principales ejecutivos. Las formas son diferentes y la importancia psicológica de las distintas coaliciones también es diferente. Pero ninguna organización puede funcionar sin una consolidación del poder en la relación de una figura central con su grupo selecto. No es necesario que la coalición exista entre el director ejecutivo y sus subordinados o personal inmediatos. De hecho, puede pasar por alto el segundo nivel, como en el caso de los presidentes de los Estados Unidos que no establecen relaciones de confianza dentro de sus gabinetes, sino que confían en miembros del personal ejecutivo o en personas seleccionadas ajenas al aparato formal.

El hecho de que no se establezca una coalición dentro de la estructura ejecutiva de una organización puede provocar graves problemas, como una parálisis en forma de incapacidad para tomar decisiones y evaluar el desempeño, y luchas internas y rivalidades abiertas dentro del grupo ejecutivo.

Cuando una coalición no se desarrolla, el primer lugar para buscar causas es el director ejecutivo y sus problemas para crear relaciones de confianza. Las causas son muchas y complejas, pero normalmente dependen de la naturaleza de las defensas del director ejecutivo y de lo que debe evitar como medio de aliviar el estrés. Por ejemplo:

• La «revuelta palaciega», que llevó a Semon Knudsen a dejar la Ford Motor Company, es un ejemplo del fracaso en la formación de una coalición. Si bien es cierto que Henry Ford II nombró a Knudsen presidente de la empresa, el poder supremo de Knudsen como recién llegado a una estructura de poder establecida dependía de la formación de una alianza. La persona en particular con la que una alianza parecía crucial era Lee Iacocca. Por alguna razón, Knudsen e Iacocca compitieron por el poder y la influencia en lugar de utilizar de forma cooperativa una base de poder a la que ambos contribuyeron, como ocurre con la mayoría de las coaliciones viables. A falta de una coalición, surgieron posturas alternativas de rivalidad y batalla por el control. En última instancia, Ford respondió sopesando su poder con un bando sobre el otro.

Como he indicado, no está nada claro por qué, en el caso de Knudsen, la coalición no se desarrolló. Pero en cualquier caso, lo que hay que buscar es en las personalidades de los actores principales y en la naturaleza de sus defensas, que hacen que ciertas coaliciones sean improbables por mucho que otras realidades indiquen su necesidad.

Pero la actitud defensiva por parte del director ejecutivo también puede resultar en la creación de una coalición poco realista e inviable, con el aislamiento autoimpuesto como consecuencia. Una de las maniobras defensivas más frecuentes que lleva a la formación de coaliciones poco realistas o al aislamiento del director ejecutivo es el miedo a la rivalidad.

Una coalición realista combina la autoridad y la competencia formales con los compromisos emocionales necesarios para establecer y mantener la coalición. El miedo a los rivales por parte de los directores ejecutivos o los celos de los subordinados del poder del director ejecutivo pueden provocar distorsiones paranoicas en el extremo. Las personas comienzan a sospechar unas de otras y, mediante percepciones y proyecciones selectivas de sus propias fantasías, crean un mundo de tramas y contratramas.

El desplazamiento de las preocupaciones personales al material sustantivo en la toma de decisiones es potencialmente la forma más peligrosa de ponerse a la defensiva. La necesidad de defensas surge porque la gente se preocupa por la importancia de las evaluaciones en las coaliciones de poder existentes. Pero quizás lo más básico sea el miedo y la rivalidad a los que son susceptibles todas las coaliciones, dada la naturaleza de las inversiones que la gente hace en las relaciones de poder. Si bien es fácil descartar reacciones emocionales como estas calificándolas de distorsiones neuróticas, su prevalencia e impacto merecen una atención especial en todas las fases de la vida organizacional.

Colusiones inconscientes

Todas las personas y, en consecuencia, los grupos experimentan áreas de estrés que movilizan las defensas. No es sorprendente que las coaliciones recurran a maniobras defensivas en aquellas ocasiones en las que el estrés supera el nivel de tolerancia habitual. Sin embargo, un problema aún más grave se produce cuando la principal fuerza que une a los hombres en una estructura es la necesidad de defenderse o de actuar ante los conflictos que las personas no pueden tolerar por sí solas.

Mientras que las coaliciones representan la agregación del poder con la intención consciente de utilizar las habilidades de los miembros con fines constructivos, las colusiones representan el predominio del conflicto inconsciente y el comportamiento defensivo. En la vida organizacional, la presencia de colusiones y sus causas a menudo se convierte en el nudo que hay que deshacer antes de que se pueda implementar cualquier cambio.

La colusión de intereses latentes entre los ejecutivos puede convertirse en el tema central y la fuerza sustentadora de la estructura organizacional de la alta dirección. Para que la colusión se afiance, otros tienen que comunicar y percibir los conflictos de la «figura del poder» como una necesidad imperiosa que busca expresarse activamente en forma de tema. Los temas varían, al igual que las estructuras que constituyen una colusión. Por lo tanto, un tema común es la necesidad de controlar; otro es la necesidad de que lo admiren e idealicen; y otro más es la necesidad de encontrar un chivo expiatorio al que atacar en respuesta a la frustración por la resolución de problemas.

Si las personas pudieran aferrarse y mantener dentro de sí mismas las áreas de conflicto personal, habría muchas menos colusiones en la vida organizacional. Pero es parte de la condición humana para los conflictos y tiene que apoderarse de las situaciones de la vida. Como resultado, encontramos numerosos casos de colusiones que controlan el comportamiento de los ejecutivos. Para ilustrar:

• Una corporación multidivisional se encontró con una revolución en sus manos. El presidente era sensible a las opiniones de algunos miembros externos del consejo de administración que representaban importantes intereses de los accionistas. Estaba tan preocupado de que los miembros de la junta lo criticaran, que exigió a los vicepresidentes información completa sobre sus actividades y que le fuera total lealtad. Durante un período de años, trasladó a los directores ejecutivos de las divisiones a la sede corporativa para asegurarse de su lealtad. Otros ejecutivos se unieron para satisfacer la necesidad del presidente de control y lealtad.

Sin embargo, el resultado de esta colusión fue crear un cisma entre la sede y las operaciones de campo. Algunos miembros del personal sobre el terreno se las arreglaron para informar a los miembros de la junta de la falta de atención y comprensión de los problemas de campo. El descontento creció hasta tal punto que la junta puso al presidente en jubilación anticipada.

Posteriormente, el nuevo presidente, con el apoyo de la junta, descentralizó la autoridad y nombró nuevos jefes de división que establecerían sus oficinas en las sedes de las divisiones con plena autoridad para administrar sus respectivas organizaciones. Uno de los problemas persistentes del nuevo presidente era disolver la colusión en la sede sin el despido total de los vicepresidentes.

Así como la distribución del poder es fundamental para las tareas de planificación organizacional, la conservación del poder suele ser la función subyacente de las colusiones. Por lo tanto:

• El vicepresidente de fabricación de una mediana empresa fue testigo durante un período de 15 años de una serie de cambios en la alta dirección y la propiedad. Había conseguido conservar su trabajo porque se hizo indispensable en la dirección de la fábrica.

A cada nuevo alto directivo, hizo hincapié en la importancia del «gobierno autónomo» como medio de garantizar la lealtad y el rendimiento en la planta. También animó tácitamente a cada supervisor a aceptar cualquier camarilla que se formara y a dominar el taller.

Sin embargo, con el tiempo, la pérdida gradual de la posición competitiva, junto con un conflicto abierto entre camarillas en forma de conflictos sindicales, llevaron a la destitución del vicepresidente. Ninguno de sus sucesores pudo reafirmar el control de la tienda y, finalmente, la empresa trasladó o liquidó muchas de las operaciones de esta planta.

«Dramas de la vida»

Las coaliciones defectuosas y las colusiones inconscientes, como he ilustrado, pueden deberse a las necesidades defensivas de un director ejecutivo. Estas necesidades, que a menudo aparecen como una exigencia para los demás para reforzar la autoestima del director ejecutivo, se toleran en un grado notable y persisten durante mucho tiempo antes de que los efectos dañinos se hagan evidentes para los accionistas, banqueros o consejos de administración externos que, en última instancia, controlan la distribución del poder en las organizaciones. Ocasionalmente, las empresas se enfrentan a conflictos críticos en la política organizacional que no pueden ignorarse en las deliberaciones conscientes que afectan a la forma en que se distribuye o utiliza el poder.

Entrelazados con las diversas expresiones de los conflictos de poder en las organizaciones, hay tres «dramas de la vida» subyacentes que merecen una atención especial:

El primero retrata despojar los poderes de un figura paterna.

El segundo retrata el predominio de pensamiento paranoico, donde las distorsiones de la realidad se deben a la aparición de conflictos que antes se contenían en colusiones.

El tercero retrata un Ceremonial ritualista en el que los problemas de poder reales se sumergen o aíslan en un comportamiento compulsivo, pero a costa de la resolución de problemas reales y el trabajo.

Figura paterna

El director ejecutivo de una empresa, junto con los jefes de estado, los organismos religiosos y los movimientos sociales, se convierte en un objeto para otras personas. El término «objeto» debe entenderse, en un sentido psicológico, como una persona que recibe fuertes vínculos emocionales por parte de otras personas. Es obvio que un director ejecutivo es el objeto porque controla muchas de las palancas que, en última instancia, dirigen el flujo de recompensas y castigos. Pero hay algo que decir más allá de este obvio cálculo de las recompensas y los castigos como base de los vínculos emocionales entre el líder y el protagonista como objeto y asunto.

Cuando un líder muestra atributos inusuales en sus dones intuitivos, habilidades cultivadas o cualidades personales más profundas, su destino como objeto es gobernado por emociones poderosas. Dudo en utilizar la palabra «carismático» para describir a un líder así, en parte porque sugiere una mística, pero también porque, en su referencia al «gran» hombre como líder carismático, amplía hasta alcanzar proporciones sobrehumanas lo que realmente pertenece a la psicología de la vida cotidiana.

Lo que hace que los vínculos emocionales sean fuertes es tanto la necesidad de asunto como en las cualidades del objeto. En otras palabras, la personalidad de los líderes adquiere proporciones que se adaptan a lo que los subordinados necesitan e incluso exigen. Si los líderes, de hecho, responden con el carisma especial que se les suele invertir desde el principio, entonces son parte de una profecía que se autocumple. Por supuesto, las cualidades exigidas tienen que estar presentes de alguna forma incipiente y estar listas para emerger tan pronto como las corrientes emocionales se hagan realidad en las relaciones de autoridad.

Los vínculos emocionales a los que me refiero suelen contener una mezcla de sentimientos positivos y negativos. Si la corriente fuera solo de un tipo, como la admiración o la hostilidad, entonces la relación de autoridad sería más sencilla de describir y gestionar. Con demasiada frecuencia, la forma en que los sentimientos positivos se mezclan con los negativos desencadena corrientes secundarias de emoción que intensifican las relaciones.

Por un lado, los subordinados no pueden evitar fantasear con lo que harían si ocuparan el puesto número uno. Esas fantasías, además de ofrecer placeres fugaces y ayudar a regular sus ambiciones, también proporcionan canales para adoptar enfoques imaginativos y constructivos para resolver problemas. Hay solo un paso corto entre imaginarse lo que uno haría como director ejecutivo hasta explicarle al verdadero director ejecutivo las ideas que se han derivado de este vuelo hacia la fantasía. Si el director ejecutivo siente envidia en el fondo de sus pensamientos, puede que se asuste y ahogue las ideas que pueden utilizarse de manera bastante constructiva.

Episodio crítico:

Pero ¿y si se presenta una situación en la que no uno sino varios subordinados disfruten de la misma fantasía de ser el número uno? ¿Suponga también que los subordinados se sienten privados en su relación con el director ejecutivo? Supongamos, finalmente, que la organización se enfrenta a problemas de fondo que están más o menos fuera de control. Con estas tres condiciones, y según la gravedad de los problemas reales que aquejan a la empresa, se prepara el escenario para una colusión que, cuando se actúa mal, se convierte en un episodio crítico de desplazamiento de la figura paterna. Para demostrar:

• En noviembre de 1967, los directores del Grupo Interpúblico, un$ Complejo de 700 millones de dólares en publicidad y relaciones públicas, solicitó la renuncia de la líder y directora ejecutiva, Marion Harper, Jr. En resumen, Harper había conseguido durante un período de 18 años crear el mayor conglomerado mundial de servicios de mercado, publicidad e información sobre la base de una exitosa carrera en una agencia de éxito personal. Al expandirse desde esta base, Harper realizó adquisiciones, creó nuevas empresas y amplió su órbita a sucursales y empresas internacionales.

Como suele ocurrir, la persona innovadora y creativa no tiene cuidado a la hora de controlar lo que ha creado, de modo que los problemas financieros se hacen evidentes. En el caso de Harper, parecía reacio o incapaz de reconocer la gravedad de sus problemas financieros y, en particular, la importancia de permitir que los saldos de caja cayeran por debajo del mínimo exigido en los acuerdos con las instituciones crediticias.

Harper parecía descuidado de otra manera, aún más reveladora. En lugar de desarrollar una coalición fuerte entre su grupo ejecutivo, se basó en los vínculos individuales con él, en los que claramente dominaba la relación. Si alguno de los ejecutivos lo «traicionaba», Harper exiliaría al infractor a una de las sucursales «remotas» o lo retiraría parcialmente.

Cuando los problemas financieros se agravaron, los ejecutivos agraviados que alguna vez habían dependido de Harper y luego habían sido expulsados, formaron su propia coalición y se las arreglaron para obtener los votos necesarios para, de hecho, despedir al director. Aunque hay poca información disponible sobre las secuelas de esta revolución palaciega, la nueva coalición tuvo sus propios problemas, que, cabría suponer razonablemente, incluían la lucha por el poder.

Un cínico que vea esta ilustración de la muerte de una figura paterna podría concluir que si uno busca mantener el poder mediante el dominio, es mejor que vaya hasta el final. Esto significa que quitarles parte del poder a los hijos rebeldes, pero no todo, prepara el terreno para una camarilla entre los necesitados. Con cuentas que saldar, solo esperan las circunstancias adecuadas para entrar y deponer al agresor.

Si bien este punto de vista cínico tiene su propio atractivo, ignora las cuestiones más profundas de por qué hombres, por lo demás brillantes, no reconocen las necesidades realistas de coaliciones en las relaciones entre superiores y subordinados. Para responder a esta pregunta, tendríamos que entender cómo funcionan las personas poderosas con enormes puntos ciegos que limitan la visión y la capacidad de maniobra ante problemas realistas.

El único propósito que tienen las coaliciones es protegerse contra los efectos de los puntos ciegos, ya que rara vez se da el caso de que dos personas tengan limitaciones idénticas en su visión y capacidad de respuesta. La necesidad de controlar y dominar en un sentido personalista es quizás el punto ciego más grave de todos los posibles puntos ciegos que pueden afectar a un director ejecutivo, ya que dificulta que la gente lo ayude y, al mismo tiempo, crea quejas que, tarde o temprano, provocan ataques en su contra.

El derrocamiento de un director ejecutivo por parte de una coalición de subordinados rara vez reduce la carga emocional acumulada por los inciertos vínculos con el líder derrocado. Tiene que surgir un nuevo director y establecer una coalición segura. Hasta que las contiendas por el poder disminuyan y las reacciones de culpa asociadas a la deposición del líder se disuelvan, las personas seguirán siendo vulnerables a sus propios puntos ciegos y a sus reacciones inconscientes ante la lucha por el poder.

Las referencias a la figura de los padres en el análisis anterior pueden parecer exageradas el significado de los conflictos de poder. Sea cual sea la forma en que exagere, también condensa una variedad de verdades sobre las coaliciones entre los ejecutivos. El director ejecutivo es el central objeto en una coalición porque ocupa un puesto análogo al de los padres de la familia. Está en el centro de una estructura política cuyo prototipo es la familia en la que los celos, la envidia, el amor y el odio encuentran el ímpetu y la expresión originales.

Sería un grave error suponer que, al hacer una analogía entre la familia y las organizaciones formales, la función de los padres es estrictamente paterna. También hay características de la figura materna en ciertos tipos de directores ejecutivos y combinaciones de madre y padre en la formación de coaliciones ejecutivas.

Los directores ejecutivos también pueden sufrir una despersonalización en sus funciones y, como resultado, volverse emocionalmente fríos y distantes. Las causas de la despersonalización son complejas, pero, en resumen, tienen algunas conexiones con las definiciones limitadas de racionalidad, que excluyen la importancia de las emociones a la hora de guiar la comunicación y el pensamiento.

Con el fin de interpretar cómo los estilos defensivos afectan al comportamiento de los líderes, hay algo de verdad en la sugerencia de que la neutralidad y la falta de calidez características de algunos líderes se deben a un miedo arraigado a convertirse en objeto para otras personas, para convertirse en objeto despierta el temor de que los subordinados sientan envidia y compitan por el poder.

Pensamiento paranoico

Se trata de una forma de distorsión de las ideas y la percepción a la que todos los seres humanos son susceptibles de vez en cuando. Para las personas que en su trabajo se preocupan por la consolidación y el uso del poder, la experiencia con la desconfianza, la atribución de malos motivos a los demás, los celos y la ansiedad (características del pensamiento paranoico), puede ser más que un estado mental pasajero.

De hecho, esas ideas y fantasías pueden comunicarse a otros e incluso pueden ser la fuerza principal que une a los hombres a conspirar. La vida organizacional es particularmente vulnerable a los efectos del pensamiento paranoico, ya que estimula las comparaciones y evoca anticipaciones de un poder adicional o temores a una disminución del poder.

Para complicar aún más las cosas y sugerir lo ambiguas que se vuelven las decisiones organizativas, puede que haya algo de verdad y sustancia detrás de las sospechas, la desconfianza y los celos que inflaman el pensamiento. Los conflictos de personalidad sí afectan a las decisiones a la hora de asignar la autoridad y la responsabilidad, y es posible que una persona no esté distorsionando en absoluto para darse cuenta de que se le ha excluido o se le ha negado una ambición debido a algunas corrientes subyacentes en sus relaciones con los demás. Llamar pensamiento paranoico a estas sensibilidades puede ser en sí mismo una grave distorsión. Pero no importa lo reales que sean los acontecimientos, el potencial paranoico sigue siendo alto como consecuencia de la vida organizacional.

El pensamiento paranoico va más allá de la sospecha, la desconfianza y los celos. Puede adoptar la forma de ideas grandiosas y de una sobreestimación del poder y el control propios. Esta forma de distorsión provoca cambios de humor, de euforia a desesperación, de una sensación de omnipotencia a impotencia. Una vez más, cuando se actúa mal, la búsqueda del control total produce las tragedias que las distorsiones iniciales intentan superar. La tragedia de Jimmy Hoffa es un buen ejemplo de ello. Considere lo siguiente:

• Según todos los indicios, Hoffa tuvo un desempeño brillante como presidente del sindicato de camioneros. Era un magnífico organizador y negociador y, en muchos sentidos, un hombre muy moral e incluso mojigato. Hay pocas pruebas que respalden las acusaciones de que utilizó su oficina para enriquecerse.

Los problemas de Hoffa se debieron a sus airadas reacciones cuando no pudo salirse con la suya en la gestión del fondo de pensiones del sindicato y a sus relaciones con el gobierno. Al sobreestimar su poder, Hoffa fue víctima de la ilusión de que ningún control ajeno a él podía canalizar sus acciones. Al momento de escribir este artículo, Hoffa cumple una condena en la penitenciaría de Lewisburg y ha sido declarado culpable de manipular un jurado.

Es interesante observar que el sucesor de Hoffa delegó una autoridad considerable en los oficiales regionales, una medida que lo alejó de las comparaciones directas con Hoffa y sirvió para consolidar una coalición de oficiales superiores en los camioneros.

Los ejecutivos también pueden ser víctimas de sus éxitos tanto como de sus fracasos. Si los éxitos del pasado llevan a una falsa sensación de omnipotencia que no se controla, por ejemplo, en el control del ejecutivo sobre el consejo de administración, entonces él y su organización se convierten en víctimas de los tiempos cambiantes y de las presiones competitivas, junto con el debilitamiento de la percepción y el razonamiento que a menudo acompaña al envejecimiento.

Se podría especular con alguna razón con que las distorsiones paranoicas son el resultado directo de la senilidad y de la incapacidad de aceptar el hecho de la muerte. Si bien son intelectualmente conscientes de la inevitabilidad de la muerte, los ejecutivos con talento a veces no pueden aceptar emocionalmente las últimas limitaciones del poder. La desintegración de la personalidad en el conflicto entre la cabeza y el corazón es lo que llegamos a reconocer como el potencial paranoico en todas las formas de nuestras relaciones colectivas.

Ceremonial ritualista

Cualquier experiencia colectiva, como la vida organizacional con su capacidad de cargar la atmósfera en las imágenes de los conflictos de poder, puede ser víctima de rigideces. Las rigideces que tengo en mente consisten principalmente en la formación y elaboración de estructuras, procedimientos y otros ceremoniales que crean la ilusión de resolver problemas, pero que en realidad solo dan a la gente algo sobre lo que actuar para descargar valiosas energías.

El mejor ejemplo de un enfoque ritualista de los problemas reales es la solución siempre lista de reunir a las personas en una comisión con el ingenuo argumento de que el intercambio de ideas seguramente producirá una solución. Incluso hay modas y modas en el ritualismo, como en la repentina aparición de palabras favoritas como «lluvia de ideas» o «sinergismo».

No es que reunir a la gente para discutir los problemas sea malo. En cambio, es la fe ingenua que acompaña a esas propuestas y, en última instancia, desvía la atención del lugar al que corresponde. Por lo tanto:

• En una organización de investigación, los profesionales se enfrentaron a graves problemas derivados de los celos personales, así como a diferencias de opinión sobre los objetivos y el contenido correctos del programa de investigación. Alguien sugería periódicamente que los problemas no se podían resolver a menos que la gente se reuniera, preferiblemente durante un fin de semana fuera del trabajo, para compartir ideas y llegar realmente al «meollo» del problema. (Es interesante observar que nadie define nunca el «meollo de la cuestión»). De hecho, el grupo seguiría esas sugerencias y, por lo general, terminaría el fin de semana con una sensación de euforia provocada por una bebida considerable y una comida suntuosa.

La propuesta de acción más concreta consistía en la idea de que el problema básico se debía al aumento del tamaño de la organización, por lo que las personas ya no se conocían ni conocían su trabajo. La solución que apareció, y que desapareció poco después, fue publicar un boletín de laboratorio que mantuviera a la gente al tanto de las ideas más recientes de sus colegas.

En un sentido más general, se puede invocar el ritualismo para hacer frente a cualquier peligro real o imaginario, con incertidumbre, actitudes ambivalentes o una sensación de impotencia personal. Los rituales se utilizan incluso en un intento de manipular a las personas. Que las relaciones de poder en las organizaciones se conviertan en un campo fértil para el ritualismo no debería sorprender a nadie.

Como he intentado indicar, los problemas de la vida organizacional implican los peligros asociados con la pérdida de poder; las incertidumbres son innumerables, especialmente cuando se reconoce que no hay una manera mejor de organizar y distribuir el poder y, sin embargo, cualquier persona debe comprometerse con algún tipo de organización.

Las actitudes ambivalentes, como la experiencia simultánea del amor y el odio, también se asocian con las relaciones de autoridad, particularmente en la forma en que el superior-subordinado se convierte en sujeto y objeto de la expresión de las reacciones de dependencia. Además, la sensación de impotencia se hace especialmente sensible en los acontecimientos que proyectan ganancias y pérdidas de poder y estatus.

Por último, el superior y el subordinado de cualquier estructura de poder se ven constantemente tentados a manipularse unos a otros como una forma de hacerse con el control del entorno, y más aún cuando hay una falta de confianza y credibilidad en los esfuerzos de la organización por resolver los problemas de manera realista.

Los efectos negativos del ritualismo están precisamente en el gasto de energía en llevar a cabo los rituales y también en la expectativa infantil de que las fórmulas mágicas de la vida organizacional sustituyan al diagnóstico y la solución de problemas reales. Cuando los directores de las organizaciones no están seguros de las bases para el ejercicio del poder y se ponen a la defensiva, la solución más fácil es ganar tiempo invocando rituales que puedan aliviar temporalmente la ansiedad.

Del mismo modo, cuando los ejecutivos no entienden la estructura y el potencial de las coaliciones de poder que establecen (consciente o inconscientemente), se basan cada vez más en los rituales para desviar la atención de sus responsabilidades. Y, cuando los líderes son hombres tímidos incapaces de iniciar o responder, la reacción espontánea es utilizar a la gente para representar rituales. Por lo general, el contenido y el simbolismo de los rituales proporcionan pistas importantes sobre la actitud defensiva subyacente del ejecutivo.

Líderes obsesivos:

La atracción gravitacional por las ceremonias y la magia es irresistible. En las posiciones de poder, los líderes obsesivos utilizan en sus actuaciones públicas los mecanismos de defensa que se originan en sus conflictos privados. Estas defensas incluyen la hiperracionalidad, el aislamiento del pensamiento y los sentimientos, el comportamiento reactivo para convertir la ira en rectitud moral y el control pasivo de otras personas, así como de sus propios procesos de pensamiento.

Muy a menudo, especialmente en esta era en la que se psicologiza el conflicto, los líderes obsesivos «aprenden la religión» y tratan de convertir a los demás en un nuevo estado mental. El uso del entrenamiento de sensibilidad, con su apego a la «apertura» y la «nivelación» en las relaciones de poder, parece ser el favorito actual.

Lo que estos líderes no entienden fácilmente es la falacia de imponer una solución total al problema de las relaciones de poder, donde la realidad dicta, en el mejor de los casos, la posibilidad de soluciones parciales y transitorias. Forzar la apertura mediante el uso de la presión grupal en los grupos T y esperar mantener esta presión en la vida cotidiana es ser supremamente ritualista. Las personas se resisten de manera inteligente a decir todo lo que piensan a las demás personas porque, de alguna manera, reconocen profundamente que este camino lleva a extenderse demasiado emocionalmente y, en última instancia, a relaciones sádicas.

Usos inteligentes de la energía:

Afortunadamente, la elección no es entre el civismo ritualista y la ingenua apertura en las relaciones humanas, especialmente en lo que respecta al poder. En el medio está la opción de definir los problemas parciales que se pueden resolver y a través de los cuales las personas brillantes pueden aprender algo sobre los usos inteligentes de la energía.

No debemos perder de vista la lección básica de que las personas que ocupan posiciones de poder se diferencian de los seres humanos «comunes» principalmente en su capacidad de imponer sus defensas personales en el escenario de la vida empresarial. Afortunadamente, las relaciones son susceptibles a una gestión inteligente, y es a la naturaleza de esta inteligencia la que me gustaría abordar en la conclusión de este artículo.

Se cierra el círculo

La tarea principal de la vida organizacional, ya sea que se trate de desarrollar una nueva pirámide política, hacer nuevos nombramientos para puestos ejecutivos o pasar por la sucesión directiva en los niveles más altos, es llevar a personas con talento al lugar para el uso legítimo del poder. No cabe duda de que se trata de un hecho muy cargado en las relaciones corporativas debido a los cambios reales en la distribución de la energía y las reacciones emocionales que sufren las personas, junto con las crecientes ganancias y pérdidas de energía.

La exigencia, por un lado, es de objetividad a la hora de evaluar a las personas y las necesidades (en contraposición a la seudorracionalidad y la racionalización). Esta objetividad, por otro lado, tiene que salvarse del impacto del estrés psicológico que impulsa a las personas a hacer realidad las fantasías asociadas con los conflictos de poder. El estrés del cambio en las relaciones de poder tiende a aumentar la actitud defensiva, ante lo que las contrarreacciones de la racionalización y la creación de mitos no tienen ningún propósito duradero, excepto quizás para esconder las preocupaciones que hacen que la gente reaccione a la defensiva en primer lugar.

Sesgos estilísticos

El pensamiento y la acción en la política de la vida organizacional están sujetos a los dos tipos de errores que se encuentran comúnmente en la vida práctica: los errores de omisión y los de comisión. Es tanto lo que las personas hacen como lo que dejan de hacer lo que hace que los efectos negativos de la acción superen a los positivos. Pero además de los errores específicos de omisión y comisión (los aspectos tácticos de la acción), también hay que evaluar los aspectos más estratégicos. Los aspectos estratégicos se refieren tanto a las metas y objetivos corporativos como al estilo de los líderes que inician el cambio.

En general, los líderes abordan el cambio con ciertos sesgos estilísticos sobre los que puede que no tengan demasiado control. Hay un enfoque preferido de los problemas de poder que se deriva de la personalidad del líder y sus defensas, así como de la realidad de la situación. Como sesgos estilísticos, son de particular importancia las preferencias por los enfoques parciales, en contraposición con los totales, y las preferencias por la sustancia por encima de la forma.

Parcial contra total:

Los enfoques parciales intentan definir y segregar los problemas que se pueden resolver mediante la directiva, la negociación, el consenso y el compromiso.

Los enfoques totales suelen agravar los problemas de las relaciones de poder, de modo que, implícitamente, las personas actúan como si fuera necesario realizar conversiones importantes. Las conversiones pueden dirigirse hacia la estructura de la personalidad, los ideales y las creencias, o hacia valores que, a su vez, están relacionados con aspectos importantes de la experiencia personal.

Cuando las conversiones se convierten en el producto final del cambio, normalmente se encuentra con la sensibilización de las preocupaciones sobre cuestiones como quién domina y quién se somete, quién controla y quién es controlado, quién es aceptado y quién es rechazado. Las secuelas de estas preocupaciones son el aumento de la fantasía y la defensa a expensas de la realidad.

Puede resultar algo decepcionante para los lectores que tienen una disposición favorable a la psicología considerar la posibilidad de que, si bien las organizaciones tienen un impacto en las actitudes de los miembros de sus electores, no puedan cambiar las estructuras de la personalidad ni llevar a cabo procedimientos terapéuticos. Las personas pueden ser más eficaces mientras trabajan en ciertos tipos de organizaciones, pero solo cuando la eficacia no dependa de la solución de un conflicto neurótico.

Los defensores de los enfoques totales parecen perder de vista este punto en su afán por convertir a las personas y las organizaciones de un conjunto de ideales a otro. Sería mucho más prudente, si estas propuestas son ciertas, reducir y concretar los objetivos que se buscan alcanzar.

Un buen ejemplo es la atención que se presta a la descentralización de la autoridad. La descentralización se puede ver en la imagen de la conversión a ciertos ideales sobre quién debe tener el poder y cómo se debe utilizar este poder de manera responsable, o mediante un enfoque analítico para decidir selectivamente dónde el poder está mal ubicado y mal utilizado y trabajar por el cambio en estos lugares. En otras palabras, la teoría del enfoque parcial de las organizaciones afirma las prioridades y depende de un buen diagnóstico, observación y reflexión.

Sustancia contra forma:

Los líderes también pueden presentar un sesgo estilístico en su preferencia por la sustancia o la forma. El fondo, en el lenguaje de las organizaciones, es el detalle de las metas y el rendimiento, es decir, quién tiene que hacer qué y quién para cumplir objetivos específicos. El formulario centra la atención en la relación de «quién con quién» e intenta alcanzar las metas especificando cómo deben actuar las personas en relación con las demás.

No hay manera de separar las cuestiones de forma de las de fondo. Pero los estudiantes de organización deberían al menos tener claro que la atención a la forma antes de la sustancia amenaza el sentido de una persona de lo que es razonable al emprender acciones. La atención a la forma también puede representar un ataque implícito a la concepción que uno tiene de su independencia y de su libertad frente a las restricciones.

Hacer que la forma sea secundaria al fondo tiene otra virtud: puede garantizar un acuerdo sobre las prioridades sin necesidad de predeterminar quién tendrá que ceder en última instancia en las negociaciones que deben preceder a las decisiones sobre la estructura de la organización.

Las dos dimensiones del sesgo, que se muestran en la matriz del Anexo I, junto con las cuatro celdas resultantes, aclaran los diferentes enfoques ejecutivos del poder. Las dos dimensiones definen los sesgos cognitivos del ejecutivo en: (1) la selección de objetivos (parciales contra totales) y (2) la orientación hacia la acción (forma contra sustancia).

Anexo I Los estilos de gestión cognitiva en la vida organizacional

En el burocrático enfoque, es decir, objetivos parciales y apego a la forma como modo de actuar, el énfasis está en el procedimiento y en el establecimiento de precedentes y normas para controlar el uso del poder.

El atractivo de este enfoque es su promesa de seguridad en las relaciones corporativas y en la despersonalización del poder. Los puntos débiles del enfoque burocrático son demasiado conocidos como para necesitar detalles aquí. Sin embargo, su principal defecto es su incapacidad de separar lo vital de lo trivial. Es más fácil gastar energía en temas irrelevantes, porque la función latente del enfoque burocrático es evitar los conflictos.

Lo que digo aquí es que se pueden abordar pocos problemas importantes sin conflictos de ideas e intereses. Con el tiempo, las organizaciones se estancan porque los enfoques burocráticos rara vez reúnen el poder y las cuestiones vitales que, en conjunto, hacen que las organizaciones sean dinámicas.

El conversión El enfoque (en forma total) destaca en los movimientos de formación en relaciones humanas y sensibilidad, así como en los programas ideológicos, como el Plan Scanlon y otras formas de gestión participativa. La popularidad de la «gestión por objetivos» merece cierto escrutinio como movimiento de conversión dirigido a figuras de poder.

Otro enfoque «total» que se diferencia de la conversión en el énfasis en el fondo es conformidad con las directivas del poderoso líder. Este es el ámbito de la personalidad autoritaria (tanto en el líder, que tiene el poder, como en los líderes, que busca la sumisión), para quien el poder personal se expresa en un objetivo superior que hace posible que los fines justifiquen los medios. Los ideales pueden ser, por ejemplo, la raza, como en el caso del dictador Adolf Hitler, o la religión, como en el caso del padre Charles Coughlin, una depresión tipo dictador. En los negocios, las ilustraciones son de una variedad tecnológica, como en «Gestión científica» de Frederick Winslow Taylor y en la línea de ensamblaje y automóviles de Henry Ford.

Casi cualquier tecnología puede asumir las proporciones del enfoque total si la promueve un líder carismático y tiene un profundo atractivo emocional. Esto explica la popularidad de los «sistemas de información de gestión», el «análisis de valores» y la «planificación y presupuestación de los programas», que llevan a creer que el propio sistema se basa en el orden, la racionalidad y el control; por lo tanto, la creencia, a su vez, ayuda a contrarrestar los temores al caos y la falta de control que hacen que la gente esté dispuesta a exigir una dependencia y un cumplimiento totales en las relaciones de poder. No se pueden sobreestimar los efectos de este miedo en la forma en que las personas buscan organizar las relaciones de poder en las empresas, el gobierno y la comunidad.

Enfoque de resolución de problemas

Ya debería ser perfectamente obvio que mi enfoque favorito de la vida organizacional combina los sesgos de la prueba I del cuadrante sustantivo parcial que he denominado «resolución de problemas». Por la observación de los ejecutivos de negocios competentes, sabemos que lo que caracteriza su estilo es precisamente su habilidad para definir problemas dignos de reflexión y acción y de utilizar su organización para desarrollar soluciones.

La idea contraria de que los ejecutivos son principalmente cuidadores, mediadores y buscadores de consenso es más un mito que una descripción precisa de la forma en que los competentes se unen al poder. Tener el poder y no dirigirlo hacia un fin sustancial que pueda lograrse en el mundo real es desperdiciar energía. Las dificultades del enfoque de resolución de problemas están en arriesgar el poder en favor de un objetivo sustantivo.

Si bien no hay respuestas absolutamente correctas en la resolución de problemas, hay formas de evaluar la exactitud de un programa y un plan. Con una media favorable, el ejecutivo descubre que su base de poder aumenta y su capacidad para asumir riesgos aumenta.

El enfoque de resolución de problemas de la estructura organizacional funciona según ciertas premisas:

1. Esa estructura organizativa es un instrumento más que un fin. Esto significa que se debe establecer o modificar una estructura rápidamente en lugar de alargar las deliberaciones, como si realmente existiera la mejor y única solución para el problema de la asignación de la energía.

2. Esa estructura organizativa se puede cambiar, pero no se debe modificar con ella. Esto significa que los miembros de una organización ejecutiva pueden confiar en una estructura y pueden implementarla sin la incertidumbre que se deriva de la modificación constante del organigrama.

3. Esa estructura organizativa expresa la coalición de trabajo adscrita al director ejecutivo. En otras palabras, la coalición tiene que establecerse de facto para que la estructura signifique algo. Si la estructura no está en línea con la de la coalición, se erosionará el poder y la eficacia. Si no existe ninguna coalición en la mente de los participantes, ponerla en papel en forma de organigrama no es más que un ejercicio académico y, además, confuso.

4. Esa estructura organizativa representa una mezcla de definiciones de personas y puestos, pero la prioridad es describir la estructura para dar cabida a las personas competentes. El motivo de esta prioridad radica en el hecho de que es difícil encontrar ejecutivos competentes. Por lo tanto, como principio de acción, hay que garantizar el uso efectivo de los recursos más escasos en lugar de ajustarse a alguna versión ideal de las relaciones de poder.

5. Esa estructura organizativa es producto de la negociación y el compromiso entre los ejecutivos que tienen bases de poder semiautónomas. Cuanto mayor sea la base de poder de un ejecutivo por su competencia demostrada, mayor será su autonomía de poder y, por lo tanto, su capacidad de determinar el resultado de la asignación del poder.

La crítica básica al enfoque de resolución de problemas corre el peligro de definir las cuestiones de manera restringida y, en última instancia, de socavar la base ética y moral del liderazgo. Esta crítica es válida, pero como ocurre con tantos problemas prácticos, solo la pueden superar los líderes que puedan ver más allá de los límites de las contingencias inmediatas. De hecho, he intentado mostrar a lo largo de este artículo cómo las limitaciones de los líderes, tanto en su capacidad cognitiva como emocional, se convierten en la causa de los problemas de poder.

Por lo tanto, hemos cerrado el círculo en este análisis: dado que los problemas de poder son los efectos de la personalidad en la estructura, las soluciones exigen pensar sin las discapacidades de los conflictos emocionales. Esta visión suele estar al margen entre aguantar lo que existe o tomar esas modestas medidas que alinean la competencia con la autoridad institucional al servicio de las necesidades humanas.

1. Consulte mi artículo, «The Management of Disappointment», HBR, noviembre-diciembre de 1967, pág. 59.

2. Véase Chester Barnard, La función del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1938), pág. 167.