Fabricación posindustrial

A medida que la competencia mundial se hace cada vez más feroz en las industrias manufactureras, los directivos estadounidenses adoptan un nuevo grito de batalla: «Derrótelos con la tecnología o muévase, allá». De hecho, desde 1975, el auge de las tecnologías de procesamiento con uso intensivo de información ha sido explosivo. Sin embargo, un análisis detallado de la forma en que los directivos estadounidenses utilizan realmente estas tecnologías silencia su grito de batalla a toda prisa. Sí, están comprando el hardware de la automatización flexible, pero lo utilizan muy mal. En lugar de reducir la brecha competitiva con Japón, la tecnología de automatización la amplía aún más.

Con pocas excepciones, los sistemas de fabricación flexibles instalados en los Estados Unidos muestran una asombrosa falta de flexibilidad. En muchos casos, funcionan peor que la tecnología convencional a la que sustituyen. La tecnología en sí misma no tiene la culpa; es la gestión la que marca la diferencia. En comparación con los sistemas japoneses, los de las plantas estadounidenses producen una variedad de piezas de un orden de magnitud menor. Además, no pueden funcionar sin supervisión durante todo un turno, no están integradas con el resto de sus fábricas y son menos fiables. Incluso los buenos forman, en el mejor de los casos, un pequeño oasis en un desierto de mediocridad.

Para que esto no suene demasiado duro, considere los datos resumidos en la prueba I. En 1984 realicé un estudio centrado en 35 sistemas de fabricación flexible (FMS) en los Estados Unidos y 60 en Japón, una muestra que representaba más de la mitad de los sistemas instalados en ambos países. Los tipos de productos que fabricaban (carcasas grandes, cárteres y similares) eran comparables en tamaño y complejidad, y requerían tiempos de corte del metal, número de herramientas y precisión de piezas similares. Los sistemas estadounidenses tenían una media de siete máquinas y los japoneses, seis.

Prueba I Comparación de los FMS estudiados en los Estados Unidos y Japón

Aquí terminan las similitudes. La media de piezas fabricadas por un FMS en los Estados Unidos era de 10; en Japón, la media era de 93, casi diez veces mayor. Siete de los sistemas estadounidenses fabricaban solo 3 piezas. Las empresas estadounidenses utilizaron los FMS de manera equivocada: para la producción de grandes volúmenes de unas cuantas piezas, en lugar de para la producción de gran variedad de muchas piezas a un bajo coste por unidad. Por lo tanto, el volumen anual por pieza en los Estados Unidos era de 1.727; en Japón, solo 258. Las instalaciones estadounidenses tampoco han aprovechado las oportunidades para introducir nuevos productos. Por cada pieza nueva introducida en un sistema estadounidense, se introdujeron 22 piezas en Japón. En las principales industrias metalúrgicas, de las que provienen estas cifras, los Estados Unidos no utilizan la tecnología de fabricación de manera eficaz. Japón lo es.

He dedicado varios años a analizar las experiencias de las empresas que han instalado los FMS. (Consulte el prospecto titulado «Investigación primaria» para obtener más información sobre el estudio.) El objetivo era observar la forma más sofisticada de tecnología con uso intensivo de información en la fabricación. Los sistemas flexibles se parecen a las fábricas en miniatura en funcionamiento. Son laboratorios naturales para estudiar la fabricación integrada por ordenador, que se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla por la supremacía de la fabricación en todo el mundo.

Investigación principal

La investigación en la que se basa este artículo duró tres años e incluyó el estudio detallado de 95

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La batalla ha empezado y los Estados Unidos están perdiendo a rabiar. Incluso puede perder la guerra si no descubre pronto la mejor manera de utilizar la nueva tecnología de automatización como ventaja competitiva. Esto no significa invertir en más equipos; en el entorno de fabricación actual, lo importante es la forma en que se utilice el equipo. El éxito proviene de lograr una mejora continua de los procesos mediante el aprendizaje y la experimentación organizativos.

Liderazgo tecnológico

Las instalaciones del FMS inspeccionadas en la prueba I eran, como se ha dicho, técnicamente parecidas. Tenían máquinas similares y hacían tipos de trabajo similares. La diferencia en los resultados se debió principalmente al alcance de la base instalada de maquinaria, a los conocimientos técnicos de la fuerza laboral y a la competencia de la dirección. En cada una de estas áreas, Japón estaba muy por delante de los Estados Unidos.

En los últimos cinco años, Japón ha gastado dos a uno más que los Estados Unidos en automatización. Durante ese tiempo, 55% de las máquinas-herramienta introducidas en Japón fueron máquinas controladas numéricamente por ordenador (CNC), partes clave de los FMS. En los Estados Unidos, la cifra era de solo 18%. De todas estas máquinas instaladas en todo el mundo desde 1975, más de 40% están en Japón. Es más, más de dos tercios de las máquinas CNC de Japón se destinaron a pequeñas y medianas empresas.

No basta con contar la cantidad de esta tecnología que utilizan las empresas. Como el desarrollo de software está en el centro de este proceso de fabricación que requiere cada vez más información, los conocimientos tecnológicos de los trabajadores de la empresa son fundamentales. En las empresas japonesas que estudié, más de 40% de la fuerza laboral estaba compuesta por ingenieros con formación universitaria y todos habían recibido formación en el uso de máquinas CNC. En las empresas estadounidenses estudiadas, solo 8% de los trabajadores eran ingenieros y menos de 25% se había formado en máquinas CNC. La formación para mejorar sus habilidades duró 3 veces más en Japón que en los Estados Unidos. En comparación con las plantas estadounidenses, las fábricas japonesas tenían una media de 2 veces y media más máquinas CNC, 4 veces más ingenieros y 4 veces más personas capacitadas para usar las máquinas.

La función de la dirección

Una fuerza laboral cualificada y una gran base instalada de equipos sientan las bases del liderazgo tecnológico. Sin embargo, es la competencia de los directivos lo que hace que ese liderazgo se produzca. Para entender por qué, deberíamos analizar más de cerca las experiencias recientes con la tecnología FMS.

Un sistema de fabricación flexible es una agrupación controlada por ordenador de estaciones de trabajo semiindependientes conectadas por sistemas automatizados de manipulación de materiales. El propósito de un FMS es fabricar de manera eficiente varios tipos de piezas en volúmenes bajos o medianos. Todas las actividades del sistema (corte de metales, supervisión del desgaste de las herramientas, movimiento de piezas de una máquina a otra, configuración, inspección, ajuste de herramientas, manipulación de materiales, programación y envío) están bajo un control informático preciso. En funcionamiento, una FMS es una fábrica automática en miniatura.

El sistema de un importante productor de maquinaria pesada del Medio Oeste consistía en 12 máquinas que fabricaban solo 8 piezas diferentes, con un volumen total de 5000 unidades al año. Cuando el FMS entró en funcionamiento, la dirección impidió que los trabajadores realizaran mejoras en los procesos al alentarlos a no hacer ningún cambio. «Si no está roto, no lo arregle» era la consigna.

El FMS aumentó el tiempo de actividad y la productividad de las máquinas, pero no estuvo cerca de cumplir su promesa estratégica completa y distintiva. La tecnología se aplicó de una manera que ignoraba su enorme potencial de flexibilidad y de generar aprendizaje organizacional.

La dirección trató la FMS como si se tratara de otro conjunto de máquinas para una producción estandarizada y de gran volumen, que es precisamente lo que no es. Cautivos del anticuado taylorismo y sus principios de gestión científica, estos ejecutivos separaron el establecimiento de los procedimientos de su ejecución, sustituyeron a los obreros expertos por operadores capacitados y hicieron hincapié en el tiempo de actividad y la productividad de las máquinas. En resumen, dominaron la producción para usos limitados con la costosa tecnología FMS diseñada para un uso flexible y de alta potencia.

Esta no es la forma de hacer funcionar un ferrocarril. No cabe duda de que la obra de Frederick W. Taylor sigue siendo válida, pero no a este entorno. Gestionar un FMS como si se tratara de la antigua planta de Ford en River Rouge es peor que malo; es paralizante. En este caso, se prestó poca o ninguna atención a la flexibilidad de los procesos o programas y casi ningún apoyo a la mejora del software. La dirección no utilizó las capacidades mejoradas del FMS, de las que podrían haberse derivado mejoras aún mayores con el tiempo.

No es sorprendente que la flexibilidad que lograba este FMS fuera mucho menor que la de un centro de mecanizado CNC independiente. Y ese es el bueno noticias. El sistema tenía cuatro operadores por turno, cada uno de los cuales era responsable de comprobar los manómetros, cambiar el fluido hidráulico y piezas como las brocas y hacer diagnósticos sencillos cuando algo salía mal. Estas tareas, tal como especificó la dirección, eran muy procedimentales y ningún operador tenía la facultad de cambiar los procedimientos. En todo caso, la complejidad del FMS obligó a los operadores a seguir el procedimiento con más rigidez que en los centros de mecanizado CNC independientes.

Objetivos de la dirección

Entonces, ¿cómo deberían ver los directivos los FMS? ¿Acerca de qué deberían preguntar? Por un lado, tiempo de desarrollo. Los sistemas de los Estados Unidos tardan de 2 años y medio y unas 25 000 horas-hombre en concebir, desarrollar, instalar y poner en funcionamiento. Los sistemas japoneses tardan entre 1 ½ y 1¾ años y 6 000 horas-hombre. En este caso, de nuevo, la diferencia es la gestión. Los equipos de proyectos estadounidenses suelen ser grupos grandes compuestos por especialistas que diseñan sistemas con un nivel de flexibilidad mucho mayor del que sus empresas están dispuestas a utilizar. Esta mayor complejidad significa que los proyectos no solo tardan más, sino que también tienen muchos errores al terminar. Los retrasos ejercen una enorme presión sobre los ingenieros de software para que tomen atajos y busquen soluciones preestablecidas.

Al final de un proyecto, por regla general, el equipo se disuelve. Los ingenieros asignados para mantener un sistema, que normalmente no son sus desarrolladores, se muestran reacios a realizar cambios. Conocen todos los bichos, pero no están dispuestos a jugar con las cosas porque «nunca se sabe lo que puede pasar». El resultado: inflexibilidad.

Por el contrario, las instalaciones del FMS en Japón son extraordinariamente flexibles. Esto no sería tan problemático para los Estados Unidos si la anticuada productividad de sus sistemas, por la que se sacrifica la flexibilidad, fuera mejor que la de los sistemas japoneses. Pero no lo es. La tasa media de utilización (tiempo de corte de metales expresado como porcentaje del tiempo total) de los sistemas de fabricación flexible de EE. UU. en dos turnos fue del 52%%, en lugar de 84% en Japón. En tres turnos, debido a la confiabilidad de las operaciones no planificadas, la cifra en Japón fue aún más alta.

¿De dónde viene esa diferencia tan enorme? En una palabra, el fiabilidad diseñado en el sistema. En Japón, los diseñadores de sistemas se esfuerzan por crear operaciones que puedan ejecutarse sin supervisión. De los 60 FMS que estudié, 18 pasaban sin atención durante el turno de noche. El desarrollo de estos sistemas requiere más tiempo y recursos que los que requieren un solo asistente, ya que los diseñadores tienen que anticipar todas las posibles contingencias. Pero los costes adicionales valen la pena. Por lo tanto, exigir un objetivo de diseño lleva en la práctica a una gran cantidad de avances en la resolución de problemas y la mejora de los procesos. Todo el equipo del proyecto permanece en el sistema mucho después de la instalación y realiza cambios de forma continua. El aprendizaje se produce a lo largo de todo el tiempo y el aprendizaje se traduce en un dominio continuo de los procesos y una mejora de la productividad. Este aprendizaje es lo que genera y mantiene una ventaja competitiva.

La mayoría de los sistemas fabricados en Japón después de 1982 han alcanzado operaciones no deseadas y un tiempo de actividad del sistema de un asombroso 90%% a 99%. Los operadores del taller realizan cambios continuos en la programación y son responsables de escribir nuevos programas para las piezas y los sistemas en su conjunto. Son ingenieros altamente cualificados con responsabilidades multifuncionales. Al igual que los diseñadores, trabajan mejor en equipos pequeños. Lo más importante es que los gerentes ven la tecnología FMS como lo que es (flexible) y crean objetivos y protocolos operativos que aprovechan esta capacidad especial. Sin ceñirse a suposiciones anticuadas sobre la producción en masa, ven el desafío de la fabricación flexible como automatizar un taller, no simplemente flexibilizar una línea de transferencia. La diferencia en los resultados es enorme, pero la visión que la lleva a ella es a escala humana. Aquí no hay magia, solo un proceso inteligente de pensar en lo que la nueva tecnología significa para la forma en que debe organizarse el trabajo.

FMS en línea

Para obtener más información sobre este enfoque de «taller», examiné más de cerca 22 instalaciones de FMS en Hitachi-Seiki, Yamazaki Mazak, Okuma, Murata, Mori-Seiki, Makino y Fanuc. Como muestra el gráfico II, estos sistemas superaron con creces a los equipos CNC convencionales a los que sustituyeron.

Anexo II Comparación de los FMS japoneses con los sistemas a los que sustituyeron

Ambos sistemas producían la misma variedad de piezas. Pero los FMS lo hacían con cinco veces menos trabajadores que los sistemas convencionales. Además, solo se necesitó la mitad de máquinas flexibles para producir el mismo volumen de piezas que las máquinas convencionales. Las máquinas CNC utilizadas en ambos sistemas eran idénticas; sin embargo, las FMS también utilizaban robots, equipos especiales de manipulación de materiales, sistemas de almacenamiento automatizados y equipos de manipulación de herramientas. Estos dispositivos de soporte han añadido otros 30% a los costes de hardware, pero ayudaron a aumentar el tiempo de actividad medio de 61% a 92% e hizo posibles las operaciones no planificadas. Estos beneficios por sí solos justificaban con creces el coste adicional; la mejora de la calidad y la reducción de los inventarios eran una ventaja.

Los posibles usuarios del FMS suelen preocuparse de que los sistemas sean difíciles de justificar estrictamente en términos económicos. Según las experiencias de las empresas japonesas, estos temores carecen de fundamento. Los 22 sistemas que estudié en Japón cumplían con el criterio de ROI de sus empresas de amortización de tres años.

Aun así, el impacto de la fabricación flexible en el rendimiento de una empresa va mucho más allá de las simples tasas de productividad y los cálculos de inversión. Los FMS adquieren una importancia estratégica cuando la base instalada de sistemas flexibles en una fábrica alcanza una masa crítica. Solo cuando las distintas «islas de automatización» de una planta comienzan a unirse, la gerencia se da cuenta de las posibilidades de obtener nuevos tipos de ventajas competitivas a través de la fabricación.

De las seis empresas japonesas que utilizaban ampliamente la automatización flexible, tres tenían plantas de fabricación totalmente automatizadas. Cuando las visité, eran las únicas fábricas de fabricación flexible del mundo. Su productividad era estupenda.

En el gráfico III se compara el rendimiento de una de esas fábricas antes y después de la introducción de la automatización totalmente flexible, y en el gráfico IV se muestra el efecto de ese rendimiento en la estructura de costes y la competencia en un sector. En concreto, la exposición compara las necesidades de mano de obra de varios sistemas de fabricación para las operaciones de corte de metales: si se necesitaran 100 personas en una fábrica japonesa convencional para fabricar un número determinado de piezas de máquinas, se necesitarían 194 personas en una fábrica estadounidense convencional, pero solo 43 en una fábrica japonesa equipada con FMS. Si las empresas estadounidenses dominaran la automatización flexible como lo han hecho las japonesas, la productividad laboral se multiplicaría por más de cuatro. Esta eficiencia en la mano de obra es parte de la razón por la que las empresas más pequeñas de Japón han podido utilizar la tecnología FMS de forma tan eficaz.

Prueba III El rendimiento de una fábrica antes y después de la automatización

Anexo IV Requisitos de mano de obra para las operaciones de corte de metales para fabricar el mismo número de piezas idénticas Nota: Aquí no hay ninguna columna sobre los FMS en los Estados Unidos porque, en el momento de este estudio, ningún productor nacional de máquinas-herramienta tenía un FMS en línea.

Quizás aún más interesantes que esas mejoras agregadas sean sus componentes. La mayor reducción de personal de la exposición se produce en los gastos generales de fabricación, donde un FMS reduce el número de trabajadores de 64 a 5. En ingeniería, un FMS reduce el número de trabajadores de 34 a 16. Una consecuencia de estas reducciones (92% en gastos generales de fabricación, pero solo 53% en ingeniería) es cambiar la composición de la fuerza laboral: los ingenieros ahora superan en número a los trabajadores de producción en tres a uno. Puede que esto no parezca mucho al principio, pero indica un cambio fundamental en el entorno de la fabricación.

La automatización flexible cambia el ámbito de la competencia de la fabricación a la ingeniería, del funcionamiento de la planta a la planificación de la misma. En el entorno de los FMS, la innovación en ingeniería y la productividad de la ingeniería son las claves del éxito. La ingeniería realiza ahora la función de línea crítica. La fabricación se ha convertido, en comparación, en una función de personal o de apoyo.

Gestionar por encima de la línea

Imagínese una fábrica «con las luces apagadas» que funciona sin supervisión, con máquinas CNC de uso general que fabrican una amplia variedad de piezas y que son capaces de adaptarse fácilmente a las nuevas demandas. Si dos de esas fábricas compiten con productos similares, la competencia se centrará en el precio. Esto se debe a que todos los costes del desarrollo de herramientas, accesorios y programas se hunden antes de que se produzca la primera unidad. Los únicos costes variables son los de los materiales y la energía, que normalmente ascienden a menos del 10%% de los costes totales.

Los beneficios de cada fábrica se erosionarán con el tiempo a medida que otras empresas adquieran las mismas capacidades operativas. Entonces, ¿cómo se mantendría una empresa a la vanguardia? Una forma es crear nuevos activos físicos en forma de equipos mejor programados y gestionados. El destino competitivo de cada planta dependería en gran medida de su capacidad de crear instalaciones que generaran ventajas de rendimiento y de hacerlo más rápido que la competencia. Cuando la mayor parte de los costes se hunde antes de que comience la producción, la creación y la gestión de los activos intelectuales pasan a ser la principal tarea de la dirección.

Este es el nuevo entorno competitivo de la fabricación. Puede que suene como algo de un futuro lejano, pero los japoneses lo hacen ahora. La variable crucial en este tipo de entornos es la automatización: la capacidad de un FMS de funcionar sin supervisión. Y las empresas de fabricación japonesas son cada vez más expertas en ese campo.

La prueba V resume mis conclusiones de 20 de los 22 FMS japoneses sobre el extraordinario grado de automatización que se refleja en las diferentes actividades de producción. En el gráfico VI se presentan los datos de estos 20 sistemas sobre la cantidad de tiempo de trabajo manual que se dedica en la fábrica para soportar esos niveles de automatización. Las pérdidas medias del sistema se situaron en 16,6% del tiempo total de funcionamiento, alrededor de un tercio de la cifra en los sistemas estadounidenses. Cada 144 horas de corte de metales solo requería 26 horas de esfuerzo manual, lo que incluía mano de obra directa y las actividades necesarias normalmente asociadas con los gastos generales de fabricación. En los Estados Unidos, los gastos generales de fabricación están separados de la mano de obra directa y tardan unas diez veces más.

Prueba V Grado de automatización en las actividades de producción de 20 FMS japoneses en número de sistemas

Anexo VI Actividades de producción en un FMS promedio en Japón*

En la mayoría de las plantas, 26 horas de esfuerzo manual se traducen en dos trabajadores por sistema en cada uno de los dos turnos. Sin embargo, en los 22 FMS había una tercera persona en cada turno, cuyo trabajo representaba parte de las 26 horas de esfuerzo manual. Al dividir el trabajo entre tres personas, las empresas que tenían estos sistemas dedicaban tiempo adicional a actividades de mejora del proceso, como realizar pruebas adicionales de corte de piezas nuevas, observar el comportamiento de las máquinas y examinar las estadísticas de rendimiento. En los 22 sistemas, cada uno de los trabajadores realizaba estas tareas no obligatorias, pero inmensamente valiosas. El número de personas necesarias para hacer todo esto en los sistemas convencionales, fabricando las mismas piezas en las mismas empresas, era cuatro veces mayor.

La distribución de las 26 horas de esfuerzo manual también es instructiva. Más de la mitad se dedicó a cargar y descargar palés. La otra actividad principal, que duró 7 horas, consistía en montar herramientas y clasificarlas en las máquinas. En conjunto, estos esfuerzos sumaron 80% del tiempo dedicado a trabajos manuales. Los trabajadores cargaban palés y montaban herramientas durante el turno de día y las máquinas funcionaban desatendidas por la noche. La planificación de la producción, una actividad semanal, solo requería una hora del tiempo de una persona. Los sistemas que fabricaban una gran variedad de piezas también tenían métodos automatizados para la planificación de la producción. Los que tenían poca variedad de piezas lo hacían de forma manual.

Las instalaciones del FMS funcionaron excepcionalmente bien. El rendimiento de las entregas en cada sistema, registrado durante un período de tres meses, fue del 100%%. La alta fiabilidad de las máquinas individuales y del propio sistema mantuvo la diferencia en el tiempo de inactividad no programado en solo 2%. La holgura programada para las pruebas de software y los experimentos de procesos oscilaba entre 4% a 9% de capacidad y era más que suficiente para adaptarse a cualquier variación en la fiabilidad de la máquina. Cada sistema cumplió con su cronograma de producción, siempre y cuando el cronograma respetara las restricciones de capacidad. Además, solo seis piezas de cada mil tenían un problema de calidad. De ellas, tres las rediseñaron, normalmente los propios operarios. Los otros tres fueron desechados. La rotura de la herramienta provocó la mayoría de estos problemas de calidad y los operadores de la máquina pudieron hacer los ajustes necesarios.

Con niveles de rendimiento tan impresionantes, pocas contingencias exigieron la atención de la dirección. De hecho, los ejecutivos estuvieron prácticamente ausentes de las operaciones diarias. En lugar de preocuparse por las operaciones internas, centraron su atención en cómo hacer frente a las presiones de la competencia sobre el rendimiento de los productos. En los Estados Unidos, por otro lado, los gerentes dedican tanto tiempo a problemas rutinarios con los programas de entrega de la calidad y la producción que prácticamente no les queda tiempo para planificar la mejora de los procesos a largo plazo.

Como he dicho antes, la tarea principal de la dirección, una vez que el sistema se ha hecho confiable, no es clasificar las tareas o regir a los trabajadores, sino crear los activos fijos (los sistemas y el software) necesarios para fabricar los productos. Esto requiere activos intelectuales, no solo piezas de hardware. Por lo tanto, la nueva función de la dirección en la fabricación es crear y fomentar los equipos de proyectos cuyas capacidades intelectuales generen una ventaja competitiva. Lo que se gestiona es el capital intelectual, no el equipo.

La tecnología de fabricación flexible ha llevado a los directivos a un panorama competitivo que ha cambiado drásticamente. Este nuevo panorama tiene una serie de características importantes:

• Centrarse especialmente en los activos intelectuales como base de la competencia distintiva de la empresa.

• Hacer más hincapié en la selección de la cartera de proyectos que una empresa decide gestionar.

• Prestar mucha atención al mercado y a la competencia especial de los ingenieros de procesos.

• Un ajuste constante de la gama de productos y el precio para mantener el pleno uso de la capacidad.

• Un énfasis especial en reducir los costes fijos de fabricación y el tiempo necesario para generar nuevos productos, procesos y programas.

• Una intensificación de la competencia basada en los costes por los productos manufacturados.

Estoy convencido de que el meollo de este nuevo panorama de la fabricación es la gestión de los proyectos de fabricación: seleccionarlos, crear equipos para trabajar en ellos y gestionar el desarrollo intelectual de los trabajadores. Empresa tras empresa en Japón, los ingenieros de sistemas con un conocimiento profundo de varias disciplinas han demostrado ser la clave del éxito de los sistemas de fabricación flexibles. Una empresa japonesa organizada de forma rígida, que reconoce la importancia de equipos tan versátiles, ahora hace rotar a ingenieros experimentados en todos los departamentos de fabricación. Otro, que ya tenía rotación laboral, ha empezado a mantener a sus ingenieros más tiempo en cada área para que puedan aprender más de su experiencia en FMS.

A diferencia del enfoque japonés tradicional de implicar a un gran número de personas en la toma de decisiones, los equipos pequeños de personas altamente competentes y orientadas a la ingeniería han tenido más éxito con la fabricación flexible. Estos grupos han tenido éxito porque se les asigna la responsabilidad tanto del diseño como de las operaciones. Permanecen en un proyecto hasta que el FMS cumpla 90% tiempo de actividad y operaciones no deseadas. Quizás lo más importante es que en todas las empresas japonesas que estudié, los equipos provenían enteramente de la ingeniería y se les asignaba la responsabilidad directa de las operaciones diarias.

Declaración de nueva misión

La gestión de la tecnología FMS se lleva a cabo en un entorno de fabricación diferente y, por lo tanto, se basa en nuevos imperativos:

Cree equipos pequeños y cohesivos. Los grupos muy pequeños de generalistas altamente cualificados muestran una notable propensión al éxito.

Gestione la mejora de los procesos, no solo la producción. La tecnología FMS altera fundamentalmente la economía de la producción al reducir drásticamente los costes laborales variables. Cuando estos costes son bajos, poco se puede ganar si se reducen aún más. El desafío consiste en desarrollar y gestionar los activos físicos e intelectuales, no la producción de bienes. Elegir proyectos que desarrollen los activos intelectuales y físicos es más importante que supervisar los costes de las operaciones diarias. El anticuado y arrollador esfuerzo de fabricación es ahora menos importante que el diseño del sistema y la organización del equipo.

Amplíe la función de la gestión de ingeniería para incluir la fabricación. El uso de equipos pequeños y con conocimientos tecnológicos para diseñar, ejecutar y mejorar las operaciones del FMS indica un cambio de enfoque de la gestión de las personas a la gestión del conocimiento, del control de los costes variables a la gestión de los costes fijos y de la planificación de la producción a la selección de proyectos. Este cambio otorga a la ingeniería las responsabilidades de línea que durante mucho tiempo han sido competencia de la fabricación.

Trate la fabricación como un servicio. En un entorno de FMS no diseñado, todas las herramientas y programas de software necesarios para fabricar una pieza deben crearse antes de que se produzca la primera unidad. Si bien lo mismo ocurre con las operaciones típicas de piezas y ensamblaje, la diferencia en un FMS es que no se permiten ajustes en la línea que requieran mucho personal. Como resultado, el éxito competitivo depende cada vez más de la capacidad de la dirección para anticipar y responder rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado. Con la tecnología FMS, incluso una operación pequeña y especializada puede adaptarse a los cambios de la demanda. La fabricación ahora responde de forma muy similar a la industria de servicios profesionales, ya que personaliza su oferta según las preferencias de los segmentos especiales del mercado.

Hacer de la flexibilidad y la capacidad de respuesta la misión de la fabricación va en contra de la visión del mundo de Taylor, que durante 75 años ha dado forma a la forma de pensar sobre la fabricación. La tecnología FMS apunta inevitablemente hacia un nuevo espíritu de gestión, un espíritu dedicado a la creación de conocimiento en el servicio flexible de los mercados, no solo a la creación de cosas. La escala ya no es la principal preocupación. El tamaño ya no pone barreras de entrada. La báscula mínima eficiente para las operaciones del FMS es una célula de aproximadamente seis máquinas y menos de media docena de personas. Esa es la nueva realidad.

Ir a operaciones basadas en FMS no requiere mucho dinero ni personas. Se puede hacer —en el mejor de los casos, se hace— a pequeña escala. El ingrediente fundamental aquí no es más que la competencia de un grupo pequeño de personas. No hay ningún misterio oriental en esto, ningún secreto que solo los japoneses conozcan. Nosotros también podemos hacerlo, si queremos.

Al fin y al cabo, ¿qué es una empresa de fabricación? Hoy en día, ningún artista representaría una fábrica como un edificio enorme y austero con chimeneas que gritan. El gigante ha desaparecido. La fábrica eficiente es ahora una agregación de pequeñas células de FMS controlados y conectados electrónicamente. La nueva tecnología permite combinar estas células operativas de forma no lineal. Ninguna base de infraestructura compartida exige la integración de la producción a gran escala. Los días de los inmensos sistemas de producción lineal de Taylor prácticamente han quedado atrás.

A menos que los directivos estadounidenses entiendan las implicaciones del dominio japonés de la tecnología FMS, sus empresas se quedarán aún más rezagadas. Los sistemas de fabricación flexibles ya no son una teoría, una quimera. Existen. Y la influencia que ofrecen en la mejora continua de los procesos es inmensa. Hacer que la automatización funcione significa un nivel completamente nuevo de dominio de los procesos. Un gran número de fábricas japonesas demuestran su realidad todos los días. Ellos lideran el camino; nosotros nos quedamos atrás por nuestra cuenta y riesgo.