Planificar por la izquierda y gestionar por la derecha

En el folclore de Oriente Medio, se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin que buscaba algo por el suelo. Se acercó un amigo y preguntó: «¿Qué ha perdido, Nasrudin?»

«Mi llave», dijo Nasrudin.

Así que el amigo también se arrodilló y los dos lo buscaron. Después de un tiempo, el amigo preguntó: «¿Dónde lo dejó caer exactamente?»

«En mi casa», respondió Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué busca aquí, Nasrudin?»

«Hay más luz aquí que dentro de mi propia casa».

Este pequeño cuento «ligero» es antiguo y desgastado, pero tiene un atractivo misterioso y atemporal, que tiene mucho que ver con el artículo siguiente. Pero permítame dejar la historia por un momento y hacer algunas preguntas —también simples pero misteriosas— que siempre me han dejado perplejo.

• Primero: ¿Por qué algunas personas son tan inteligentes y tan aburridas al mismo tiempo, tan capaces de dominar ciertas actividades mentales y tan incapaces de dominar otras? ¿Por qué algunos de los pensadores más creativos no pueden comprender un balance y algunos contadores no tienen sentido del diseño de productos? ¿Por qué algunos científicos de gestión brillantes no tienen la capacidad de gestionar la política organizacional, mientras que algunas de las personas más expertas en política no parecen entender los elementos más simples de la ciencia de la gestión?

• Segundo: ¿Por qué la gente a veces expresa tanta sorpresa cuando lee o aprende lo obvio, algo que ya debe haber sabido? ¿Por qué un gerente está tan encantado, por ejemplo, cuando lee un nuevo artículo sobre la toma de decisiones, cada parte del cual debe resultarle evidente a pesar de que nunca lo ha visto impreso?

• Tercero: ¿Por qué existe tal discrepancia en las organizaciones, al menos a nivel político, entre la ciencia y la planificación de la gestión, por un lado, y la gestión, por otro? ¿Por qué ninguna de las técnicas de planificación y análisis ha tenido mucho efecto en el funcionamiento de los altos directivos?

Lo que pienso hacer en este artículo es unir algunas respuestas provisionales a estas tres preguntas con la historia de Nasrudin en torno a un tema central, a saber, el de la especialización de los hemisferios del cerebro humano y lo que esa especialización significa para la gestión.

Los dos hemisferios del cerebro humano

Primero tratemos de responder a las tres preguntas analizando lo que se sabe sobre los hemisferios del cerebro.

Primera pregunta

Los científicos —en particular, los neurólogos, neurocirujanos y psicólogos— saben desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos. Saben, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo y que el hemisferio derecho controla los movimientos del lado izquierdo. Sin embargo, lo que han descubierto más recientemente es que estos dos hemisferios están especializados de formas más fundamentales.

En el hemisferio izquierdo del cerebro de la mayoría de las personas (excepto en gran medida los zurdos) se encuentran los procesos de pensamiento lógico. Parece que el modo de funcionamiento del hemisferio izquierdo del cerebro es lineal; procesa la información secuencialmente, un bit tras otro, de forma ordenada. Quizás la facultad lineal más obvia sea el lenguaje. Por el contrario, el hemisferio derecho está especializado en el procesamiento simultáneo; es decir, funciona de una manera más holística y relacional. Quizás su facultad más obvia sea la comprensión de las imágenes visuales.

Aunque todavía se han asociado relativamente pocas actividades mentales específicas con un hemisferio u otro, las investigaciones avanzan muy rápido. Por ejemplo, un artículo reciente en El New York Times cita una investigación que sugiere que la emoción puede ser una función del hemisferio derecho.1 Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de accidentes cerebrovasculares en el hemisferio derecho suelen permanecer relativamente tranquilas en cuanto a su incapacidad, mientras que las que sufren accidentes cerebrovasculares en el hemisferio izquierdo suelen sufrir una profunda angustia mental.

¿Qué significa esta especialización del cerebro para el funcionamiento de las personas? El habla, al ser lineal, es una actividad del hemisferio izquierdo, pero otras formas de comunicación humana, como los gestos, son relacionales más que secuenciales y tienden a asociarse con el hemisferio derecho. Imagínese lo que pasaría si se separaran las dos partes del cerebro humano de modo que, por ejemplo, al reaccionar ante un estímulo, las palabras de una persona se separaran de sus gestos. En otras palabras, la persona tendría dos cerebros distintos, uno especializado en la comunicación verbal y otro en los gestos, que reaccionarían ante el mismo estímulo.

Esta «imaginación», de hecho, describe cómo se produjo el principal avance de la investigación reciente sobre el cerebro humano. Al tratar ciertos casos de epilepsia, los neurocirujanos descubrieron que al cortar el cuerpo calloso, que une los dos hemisferios del cerebro, podían «dividir el cerebro» y aislar la epilepsia. Varios experimentos realizados con estos pacientes con «cerebro dividido» produjeron resultados fascinantes.

En un experimento, los médicos mostraron a una mujer epiléptica en el hemisferio derecho una fotografía de una mujer desnuda. (Esto se hace mostrándolo a la mitad izquierda de cada ojo.) La paciente dijo que no había visto nada, pero casi al mismo tiempo se sonrojó y parecía confundida e incómoda. Su hemisferio izquierdo «consciente», incluido su aparato verbal, solo sabía que algo le había sucedido a su cuerpo, pero no de lo que había causado la confusión emocional. Solo su hemisferio derecho «inconsciente» lo sabía. Aquí, los neurocirujanos observaron una clara división entre las dos conciencias independientes que normalmente se comunican y colaboran.2

Ahora, los científicos han descubierto además que algunas tareas humanas comunes activan un lado del cerebro y dejan el otro prácticamente en reposo. Por ejemplo, el hecho de que una persona aprenda una demostración matemática puede evocar actividad en el hemisferio izquierdo del cerebro, mientras que concebir una pieza de escultura o evaluar a un oponente político puede evocar actividad en su derecho.

Pues ahora parece que tenemos la respuesta a la primera pregunta. Una persona puede ser inteligente y aburrida al mismo tiempo simplemente porque un lado de su cerebro está más desarrollado que el otro. Algunas personas —probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores— han desarrollado mejor los procesos de pensamiento del hemisferio izquierdo, mientras que otras —artistas, escultores y quizás políticos— han desarrollado mejor los procesos del hemisferio derecho. Por lo tanto, un artista puede ser incapaz de expresar sus sentimientos con palabras, mientras que un abogado puede no tener instalaciones para pintar. O puede que un político no sea capaz de aprender matemáticas, mientras que un científico de gestión puede ser manipulado constantemente en situaciones políticas.

Al parecer, el movimiento ocular es un indicador práctico del desarrollo hemisférico. Cuando se le pide que cuente las letras de una palabra compleja, como Misisipi en sus cabezas, la mayoría de las personas mirarán hacia el lado opuesto a su hemisferio más desarrollado. (Sin embargo, tenga cuidado con los zurdos.) Pero si la pregunta es especializada (por ejemplo, si está cargada de emociones, es espacial o puramente matemática), el número de personas que miran hacia un lado u otro cambiará sustancialmente.

Segunda pregunta

Se han propuesto varias palabras opuestas para distinguir los dos modos hemisféricos de «conciencia», por ejemplo: explícito contra implícito; verbal contra espacial; argumento contra experiencia; intelectual contra intuitivo; y analítico contra gestalt.

Debo decir en este punto que estas palabras, así como gran parte de las pruebas que respaldan estas conclusiones, se encuentran en el extraordinario libro titulado La psicología de la conciencia de Robert Ornstein, un psicólogo investigador en California. Ornstein utiliza la historia de Nasrudin para promover sus puntos de vista. En concreto, se refiere al hemisferio izquierdo lineal como sinónimo de ligereza, de procesos de pensamiento que conocemos en un sentido explícito. Podemos articulado ellos. Asocia el hemisferio derecho con la oscuridad, con procesos de pensamiento que nos resultan misteriosos, al menos «nosotros» en el mundo occidental.

Ornstein también señala que las «psicologías esotéricas» de Oriente (el zen, el yoga, el sufismo, etc.) se han centrado en la conciencia del hemisferio derecho (por ejemplo, alterando la frecuencia del pulso mediante la meditación). En marcado contraste, la psicología occidental se ha preocupado casi exclusivamente por la conciencia del hemisferio izquierdo, por el pensamiento lógico. Ornstein sugiere que podríamos encontrar una clave importante de la conciencia humana en el hemisferio derecho, en lo que para nosotros en Occidente es la oscuridad. Para citarlo:

«Dado que estas experiencias (la trascendencia del tiempo, el control del sistema nervioso, la comunicación paranormal, etc.) no son, por su propio modo de funcionamiento, fácilmente accesibles a la explicación causal o incluso a la exploración lingüística, muchos se han visto tentados a ignorarlas o incluso a negar su existencia. Estas psicologías tradicionales han quedado relegadas a lo «esotérico» o lo «oculto», el reino de lo misterioso; la palabra que se emplea con más frecuencia es «misticismo». Es un área de investigación tabú, que se ha simbolizado con la oscuridad, el lado izquierdo, «el hemisferio derecho de nosotros mismos, la noche».3

Ahora, reflexione sobre esto un momento. (¿Debo decir que medite?) Hay un conjunto de procesos de pensamiento —lineales, secuenciales, analíticos— que los científicos y el resto de nosotros conocemos mucho. Y hay otro conjunto —simultáneo, relacional, holístico— del que sabemos poco. Y lo que es más importante, aquí no «sabemos» lo que «sabemos» o, más exactamente, nuestro hemisferio izquierdo no puede articular explícitamente lo que nuestro hemisferio derecho sabe implícitamente.

Así que, al parecer, esta es también la respuesta a la segunda pregunta. La sensación de revelación al aprender lo obvio se puede explicar con la sugerencia de que el conocimiento «obvio» estaba implícito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El hemisferio izquierdo nunca «lo supo». Por lo tanto, parece ser una revelación para el hemisferio izquierdo cuando aprende explícitamente lo que el hemisferio derecho sabía implícitamente desde el principio.

Ahora solo queda la tercera pregunta, la discrepancia entre la planificación y la gestión.

Tercera pregunta

A estas alturas, ya debería ser obvio hacia dónde lleva mi debate (obvio, al menos, al hemisferio derecho del lector y, ahora que lo escribo, también al hemisferio izquierdo del lector). Puede ser que los investigadores de gestión hayan estado buscando la clave de la gestión en la ligereza del análisis lógico, mientras que quizás siempre la hayan perdido en la oscuridad de la intuición.

En concreto, propongo que puede haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la gestión informal, una diferencia similar a la que existe entre los dos hemisferios del cerebro humano. Las técnicas de la ciencia de la planificación y la gestión son secuenciales y sistemáticas; sobre todo, articuladas. Se espera que los planificadores y los científicos de gestión procedan en su trabajo siguiendo una serie de pasos lógicos y ordenados, cada uno de los cuales implica un análisis explícito. (El argumento de que la aplicación exitosa de estas técnicas requiere una intuición considerable no cambia realmente mi punto de vista. La aparición de la intuición simplemente significa que el analista se aparta de su ciencia, tal como está articulada, y se comporta más como un gerente.)

La planificación formal, entonces, parece utilizar procesos similares a los identificados con el hemisferio izquierdo del cerebro. Además, los planificadores y los científicos de la gestión parecen deleitarse con un mundo sistemático y bien ordenado, y muchos muestran poco aprecio por los procesos más relacionales y holísticos.

¿Qué hay de la gestión? Más exactamente, ¿qué pasa con los procesos utilizados por los altos directivos? (Permítame hacer hincapié en que voy a centrar este debate en el nivel político de las organizaciones, donde creo que la dicotomía entre la planificación y la gestión es más nítida.) Los gerentes también planifican de alguna manera (es decir, piensan con anticipación) y realizan su parte de análisis lógicos. Pero creo que hay más que eso en la gestión eficaz de una organización. Por lo tanto, planteo la hipótesis de que los importantes procesos políticos de la gestión de una organización se basan en gran medida en las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro. Los gerentes efectivos parecen deleitarse con la ambigüedad; en sistemas complejos y misteriosos con relativamente poco orden.

De ser cierta, esta hipótesis respondería a la tercera pregunta sobre la discrepancia entre la planificación y la gestión. Ayudaría a explicar por qué cada una de las nuevas técnicas analíticas de planificación y análisis ha tenido, una tras otra, tan poco éxito a nivel político. PPBS, la planificación estratégica, los sistemas de información de «gestión» (o «total») y los modelos de la empresa: todos han sido recibidos con gran entusiasmo; luego, en muchos casos, unos años después, se han llevado discretamente por la puerta trasera corporativa. Al parecer, ninguno satisfizo las necesidades de la toma de decisiones a nivel político en las organizaciones; a ese nivel, es posible que otros procesos funcionen mejor.

Gestionar desde el hemisferio derecho

Como las investigaciones hasta ahora nos han dicho poco sobre el hemisferio derecho, no puedo respaldar con pruebas mi afirmación de que ahí reside la clave de la gestión. Solo puedo darle al lector una «idea» de la situación, no una lectura de datos concretos. Sin embargo, varios hallazgos de mi propia investigación sobre los procesos a nivel político sugieren que poseen características del pensamiento del hemisferio derecho.4

Un hecho se repite repetidamente en toda esta investigación: los procesos gerenciales clave son enormemente complejos y misteriosos (para mí como investigador, así como para los directivos que los llevan a cabo), y se basan en la información más vaga y utilizan los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser más relacionales y holísticos que ordenados y secuenciales, y más intuitivos que intelectuales; parecen ser los más característicos de la actividad del hemisferio derecho.

Estas son diez conclusiones generales:

1. Los cinco directores ejecutivos que observé preferían firmemente los medios de comunicación verbales, especialmente las reuniones, antes que los escritos, es decir, leer y escribir. (Se ha obtenido el mismo resultado en prácticamente todos los estudios sobre directores, sin importar su nivel en la organización o la función que supervisen). Por supuesto, la comunicación verbal también es lineal, pero es más que eso. Los directivos parecen estar a favor por dos razones fundamentales que sugieren un modo de funcionamiento relacional.

En primer lugar, la comunicación verbal permite al gerente «leer» las expresiones faciales, los tonos de voz y los gestos. Como he mencionado anteriormente, estos estímulos parecen procesarse en el hemisferio derecho del cerebro. En segundo lugar, y quizás lo más importante, la comunicación verbal permite al gerente participar en el intercambio de información «en tiempo real». Por lo tanto, la concentración de los directivos en los medios verbales sugiere que prefieren métodos relacionales y simultáneos de adquisición de información, en lugar de métodos ordenados y secuenciales.

2. Además de observar lo que utilizan los gerentes de medios, es interesante observar el contenido de la información de los gerentes y lo que hacen con ella. La evidencia aquí es que gran parte de las aportaciones del gerente son blandas y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, las propias entradas analíticas (informes, documentos y datos duros en general) parecen tener relativamente poca importancia para muchos directivos. (Tras una dieta constante de información blanda, un director ejecutivo encontró el primer dato duro que había visto en toda la semana, un informe contable, y lo dejó de lado con el comentario: «Nunca miro esto»).

¿Qué pueden hacer los directivos con esta información blanda y especulativa? Creo que lo «sintetizan» en lugar de «analizarlo». (¿Cómo analiza el estado de ánimo de un amigo o la mueca que alguien hace en respuesta a una sugerencia?) Gran parte de esta información ayuda al gerente a entender implícitamente su organización y su entorno, para «tener una visión general». Esta misma expresión, tan común en la dirección, implica un uso relacional y holístico de la información. En efecto, los directivos (como todos los demás) utilizan su información para crear «modelos» mentales de su mundo, que son aprensiones sintetizadas implícitas del funcionamiento de sus organizaciones y entornos. Entonces, siempre que se contemple una acción, el gerente puede simular el resultado utilizando sus modelos implícitos.

No cabe duda de que este tipo de actividad se lleva a cabo todo el tiempo en el mundo de la dirección.

Varias palabras que los directores utilizan comúnmente sugieren este tipo de proceso mental. Por ejemplo, la palabra «presentimiento» parece hacer referencia a la idea que resulta de una simulación tan implícita. «No sé por qué, pero tengo el presentimiento de que si hacemos x, responderán con y». Los gerentes también utilizan la palabra sentencia para referirse a los procesos de pensamiento que funcionan pero que ellos desconocen. Sentencia parece ser la palabra que el intelecto verbal ha dado a los procesos de pensamiento que no puede articular. Tal vez «tiene buen juicio» simplemente significa «tiene buenos modelos del hemisferio derecho».

3. Otra consecuencia de la naturaleza verbal de la información del gerente es de interés aquí. El director suele ser el miembro mejor informado de su organización, pero tiene dificultades para difundir su información a sus empleados. Por lo tanto, cuando un gerente sobrecargado de trabajo encuentra una nueva tarea que hay que hacer, se enfrenta a un dilema: debe delegar la tarea sin la información básica o simplemente hacer la tarea él mismo, ninguna de las cuales es satisfactoria.

La primera vez que me topé con el dilema de la delegación, lo describí en términos del tiempo y la naturaleza de la información del gerente; dado que gran parte de la información del gerente es verbal (y se almacena en su cabeza), difundirla consume gran parte de su tiempo. Pero ahora la investigación sobre el cerebro dividido sugiere que existe una segunda razón, quizás más importante, para el dilema de la delegación. Puede que el gerente simplemente sea incapaz de difundir información relevante porque está alejada de su conciencia verbal. (¡Esto sugiere que podríamos necesitar una especie de psicoanalista gerencial para convencerlo!)

4. Al principio de este artículo escribí que los gerentes se deleitan con la ambigüedad, con sistemas complejos y misteriosos sin mucho orden. Veamos las pruebas de ello. Lo que he dicho hasta ahora sobre el uso de la información por parte del gerente sugiere que su trabajo se orienta a la acción, no a la reflexión. Vemos más pruebas de ello en el ritmo de su trabajo («Los descansos son poco frecuentes. Es una maldita cosa tras otra»); la brevedad de sus actividades (la mitad de las actividades de los directores ejecutivos que observé se realizaban en menos de 9 minutos); la variedad de sus actividades (los directores ejecutivos no tenían patrones evidentes en su jornada de trabajo); el hecho de que mostraran una preferencia activa por la interrupción de su trabajo (interrumpir las reuniones, dejar las puertas abiertas); y la falta de rutina en su trabajo (solo 7% de los 368 contactos verbales que observé estaban programados de forma regular, solo 1% abordó un tema general relacionado de alguna manera con la planificación general).

Está claro que el gerente no opera de manera sistemática, ordenada e intelectual, sino que se hincha la pipa en un refugio montañoso mientras analiza sus problemas. Más bien, aborda los temas en el contexto de las actividades diarias: un cigarrillo en la boca, una mano en el teléfono y la otra estrechando la mano de un huésped que se va. El gerente participa, está conectado; su modo de funcionamiento es relacional, simultáneo, experiencial, es decir, abarca todas las características del hemisferio derecho.

5. Si se aislaran las funciones directivas más importantes de las diez descritas en la investigación, líder, enlace, y controlador de perturbaciones sin duda estaría entre ellos. (Los otros siete son mascarón de proa, monitor, divulgador, portavoz, negociador, empresario, y asignador de recursos, y las dos últimas también están entre las funciones más importantes.) Sin embargo, estas tres son las funciones menos «conocidas». Líder describe la forma en que el gerente trata a sus propios empleados. Es irónico que, a pesar de la inmensa cantidad de investigaciones, los directores e investigadores todavía no sepan prácticamente nada sobre la esencia del liderazgo, sobre por qué algunas personas siguen y otras lideran. El liderazgo sigue siendo una química misteriosa; palabras generales como carisma proclama nuestra ignorancia.

En el enlace función, el gerente crea una red de contactos externos, que le sirven de sistema de información personal. Una vez más, las actividades de esta función permanecen casi por completo fuera del ámbito del conocimiento articulado. Y como controlador de perturbaciones el gerente se ocupa de los problemas y las crisis de su organización. Una vez más, a pesar de la amplia literatura sobre la toma de decisiones analíticas, prácticamente no se ha escrito nada sobre la toma de decisiones bajo presión. Estas actividades permanecen fuera del ámbito de la ciencia de la gestión, dentro del ámbito de la intuición y la experiencia.

6. Pasemos ahora a los procesos de toma de decisiones estratégicas. Hay 7 «rutinas» que parecen describir los pasos necesarios en esa toma de decisiones. Estos son reconocimiento, diagnóstico, búsqueda, diseño, selección, evaluación/elección, y autorización. Dos de estas rutinas destacan por encima del resto: diagnóstico de las situaciones de decisión y el diseño de soluciones personalizadas, en el sentido de que no se sabe casi nada de ellas. Sin embargo, estas dos también destacan por otra razón: probablemente sean las más importantes de las siete. En particular, el diagnóstico parece ser el paso crucial en la toma de decisiones estratégicas, ya que es en esa rutina donde se establece todo el curso de la toma de decisiones.

Por lo tanto, es sorprendente que el diagnóstico prácticamente no se mencione en la literatura sobre planificación o ciencias de la gestión. (Casi toda la literatura posterior trata de la evaluación formal de determinadas alternativas, pero a menudo se trata de una especie de recorte del proceso, insignificante en términos de determinar los resultados reales). En el estudio de los propios procesos de decisión, los directores que tomaban las decisiones mencionaron haber dado un paso de diagnóstico explícito solo en 14 de los 25 procesos de decisión. Pero todos los directores deben haber hecho algún diagnóstico; es difícil imaginarse un proceso de toma de decisiones sin ningún diagnóstico ni evaluación de la situación. La pregunta es, por lo tanto, dónde ¿Se realizó el diagnóstico?

7. Otro punto que se desprende del estudio de los procesos de toma de decisiones estratégicas es la existencia y la profunda influencia de lo que puede denominarse el factores dinámicos. Los procesos de toma de decisiones estratégicas se detienen por las interrupciones, se retrasan y aceleran por factores temporales y se ven obligados repetidamente a ramificarse y circular. Por lo tanto, estos procesos son dinámicos e importantes. Sin embargo, son los factores dinámicos los que las técnicas de análisis secuencial y ordenado son menos capaces de gestionar. Por lo tanto, a pesar de su importancia, los factores dinámicos prácticamente no se mencionan en la literatura de ciencias de la gestión.

Veamos el tiempo, por ejemplo. Es evidente que el tiempo es crucial en prácticamente todo lo que hace el entrenador. Ningún gerente toma medidas sin tener en cuenta el efecto de actuar más o menos rápido, de tomar la iniciativa o de retrasar para evitar complicaciones. Sin embargo, en una reseña de la literatura sobre gestión, los autores encontraron menos de 10 libros en 183 que se refirieran directamente al tema del tiempo.5 Básicamente, los gerentes tienen que hacer frente a los factores dinámicos, que implican modos de pensar simultáneos y relacionales.

8. Cuando los directivos tienen que tomar decisiones serias entre las opciones, ¿cómo las toman realmente? Se pueden distinguir tres modos fundamentales de selección: análisis, juicio y negociación. La primera implica la evaluación sistemática de las opciones en términos de sus consecuencias en los objetivos organizacionales declarados; la segunda es un proceso en la mente de un solo responsable de la toma de decisiones; y la tercera implica negociaciones entre los diferentes responsables de la toma de decisiones.

Uno de los datos más sorprendentes de la forma en que los directivos tomaron las 25 decisiones estratégicas estudiadas es que muy pocos declararon haber utilizado un análisis explícito; solo en 18 de las 83 decisiones tomadas los gerentes mencionaron su uso. Hubo una negociación considerable, pero en general el modo de selección más utilizado era el juicio. Por lo general, las opciones y todo tipo de datos asociados a ellas se le vienen a la mente a un gerente y, de alguna manera, más tarde surge una opción. Cómo nunca se explicó. Cómo tampoco se explica nunca en ninguna de las publicaciones. Yehezkel Dror, una figura destacada en el estudio de la elaboración de políticas públicas, es uno de los pocos pensadores que aborda el tema de frente. Escribe:

«Los responsables políticos con experiencia, que suelen explicar sus propias decisiones en gran medida en términos de procesos subconscientes como la «intuición» y el «juicio», están de acuerdo unánimemente, e incluso hacen hincapié en, en que los procesos extraracionales desempeñan un papel positivo y esencial en la formulación de políticas. Las observaciones del comportamiento de la formulación de políticas en los sistemas pequeños y grandes; de hecho, todas las descripciones disponibles del comportamiento decisorio, especialmente la de líderes como Bismarck, Churchill, De-Gaulle y Kennedy, parecen confirmar la opinión de los responsables políticos».6

9. Por último, en el área de la formulación de estrategias, solo puedo ofrecer una «idea» de los resultados, ya que mi investigación aún está en marcha. Sin embargo, han surgido algunas ideas. La formulación de la estrategia no resulta ser el proceso regular, continuo y sistemático que se describe en gran parte de la literatura sobre planificación. La mayoría de las veces es un proceso irregular y discontinuo, que se desarrolla a tropezones. Hay períodos de estabilidad en el desarrollo de la estrategia, pero también hay períodos de cambio, de manoseos, de cambios fragmentarios y de cambio global. En mi opinión, una «estrategia» representa la fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable. La estrategia es la «concepción» de la organización sobre cómo gestionar su entorno durante un tiempo.

Bien, el entorno no cambia siguiendo un patrón establecido. Por ejemplo, el medio ambiente no funciona según los cronogramas quinquenales de los planificadores; puede que se mantenga estable durante trece años y, de repente, explote todo al diablo en el decimocuarto. E incluso si el cambio fuera constante, el cerebro humano no lo percibe generalmente de esa manera. Las personas tienden a reaccionar de forma insuficiente ante los estímulos leves y a reaccionar de forma exagerada ante los fuertes. Por lo tanto, es lógico que las estrategias que median entre los entornos y las operaciones de la organización no cambien siguiendo los patrones normales, sino, como he observado antes, a tropezones.

¿Cómo tiene en cuenta la planificación estratégica los arranques y arranques? El hecho es que no es así (como se dio cuenta tan dolorosamente a los planificadores durante la crisis energética). Repito, la carga de arreglárselas recae en el gerente, específicamente en sus procesos mentales —intuitivos y experienciales— que pueden hacer frente a las aportaciones irregulares del entorno.

10. Permítame profundizar en el concepto de estrategia. Pensemos en la organización que no tiene una estrategia ni forma de gestionar su entorno de forma coherente; simplemente reacciona ante cada nueva presión a medida que se presenta. Este es el comportamiento típico de una organización en una situación muy difícil, en la que la antigua estrategia se ha estropeado irreparablemente, pero en la que aún no ha surgido ninguna nueva estrategia. Bien, si la organización desea formular una nueva estrategia, ¿cómo lo hace (suponiendo que el entorno se haya estabilizado lo suficiente como para permitir la formulación de una nueva estrategia)?

Permítame sugerirle dos formas (basándome en resultados aún provisionales). Si la organización sigue el camino de la planificación sistemática, le sugiero que elabore lo que podría denominarse una estrategia «principal». En efecto, hará lo que generalmente se espera de las organizaciones en su situación; siempre que sea posible, por ejemplo, copiará las estrategias establecidas de otras organizaciones. Si está en el negocio del automóvil, por ejemplo, podría utilizar la estrategia básica de General Motors, como han hecho Chrysler y Ford en repetidas ocasiones.

Como alternativa, si la organización desea tener una estrategia creativa e integrada que pueda denominarse «estrategia gestalt», como la de Volkswagen en la década de 1950, sugiero que la organización se base en gran medida en una persona para conceptualizar su estrategia y sintetizar una «visión» de la forma en que la organización responderá a su entorno. En otras palabras, diseñe una estrategia interesante y probablemente encontrará un único formulador de estrategias por debajo de ella. Las estrategias creativas e integradas parecen ser el producto de un solo cerebro, quizás de un solo hemisferio derecho.

Una estrategia se puede hacer explícita, se puede anunciar como lo que la organización pretende hacer en el futuro, solo cuando la visión esté plenamente desarrollada, si es que alguna vez lo está. A menudo, por supuesto, nunca se siente que se ha elaborado del todo, por lo que la estrategia nunca se hace explícita y sigue siendo la visión privada del director ejecutivo. (Por supuesto, en algunas situaciones el formulador no tiene por qué ser el gerente. No hay ninguna razón por la que un entrenador no pueda tener una mano derecha creativa (en realidad, un zurdo) que elabore su estrategia gestalt para él y luego se la explique.) Ningún proceso de gestión exige más un pensamiento holístico, relacional y gestalt que la formulación de una estrategia creativa e integrada para hacer frente a un entorno complejo y entrelazado.

¿Cómo puede el análisis secuencial (con la etiqueta planificación estratégica) ¿podría llevar a una estrategia gestalt?

Otra «famosa historia antigua» tiene relevancia en este caso. Es la de los ciegos que intentan identificar un elefante con el tacto. Uno agarra la trompa y dice que el elefante es largo y suave; otro sostiene la pata y dice que es enorme y cilíndrica; un tercero toca la piel y dice que es rugosa y escamosa. Lo que dice la historia es que…

«Cada persona que esté de pie en una parte del elefante puede hacer su propia evaluación analítica y limitada de la situación, pero no obtenemos un elefante sumando «escamoso», «largo y blando», «masivo y cilíndrico» juntos en una proporción concebible. Sin el desarrollo de una perspectiva general, seguimos perdidos en nuestras investigaciones individuales. Esa perspectiva es una provincia de otro modo de conocimiento y no se puede lograr de la misma manera que se exploran las partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones independientes».7

¿Qué podemos concluir de estos diez hallazgos? Primero debo volver a hacer hincapié en que todo lo que escribo sobre los dos hemisferios del cerebro entra en el ámbito de la especulación. Los investigadores aún no han relacionado formalmente ningún proceso de gestión con el funcionamiento del cerebro humano. Sin embargo, los diez puntos parecen apoyar la hipótesis expuesta anteriormente: los importantes procesos a nivel político necesarios para gestionar una organización se basan en gran medida en las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro.

Esta conclusión no implica que el hemisferio izquierdo no sea importante para los responsables políticos. He exagerado mi argumento aquí para hacer hincapié en la importancia de la derecha. Las facultades identificadas con el hemisferio izquierdo también son obviamente importantes para una gestión eficaz. Todos los directivos hacen cálculos explícitos considerables cuando actúan, y todo pensamiento intuitivo debe traducirse al orden lineal de la izquierda si quiere articularse y, finalmente, utilizarse. Las grandes potencias que parecen estar asociadas con el hemisferio derecho son obviamente inútiles sin las facultades de la izquierda. El artista puede crear sin verbalizar, el director no puede.

Los directivos verdaderamente sobresalientes son sin duda los que pueden unir los procesos efectivos del hemisferio derecho (presentimiento, juicio, síntesis, etc.) con los procesos efectivos de la izquierda (articulación, lógica, análisis, etc.). Pero habrá pocos avances en el campo de la gestión si los directivos e investigadores siguen buscando la clave de la gestión en la ligereza del análisis ordenado. Demasiadas cosas permanecerán sin explicación en la oscuridad de la intuición.

Antes de pasar a hablar de las implicaciones para la ciencia de la gestión y la planificación, quiero volver a recalcar que, a lo largo de este artículo, me he centrado en los procesos que los directivos emplean a nivel político de la organización. Parece que las facultades identificadas con las actividades del hemisferio derecho son más importantes en los niveles superiores de una organización, al menos en aquellos con sistemas de formulación de políticas «de arriba hacia abajo».

En cierto sentido, la combinación de lo holístico y lo secuencial refleja el funcionamiento de las propias organizaciones burocráticas. El responsable de la formulación de políticas concibe la estrategia en términos holísticos y el resto de la jerarquía (los departamentos funcionales, las sucursales y las tiendas) la implementa en secuencia. Mientras que las facultades del hemisferio derecho pueden ser más importantes en la cúspide de una organización, las del hemisferio izquierdo pueden dominar en la parte inferior.

Implicaciones para el hemisferio izquierdo

Volvamos a la realidad práctica para decir una última palabra. ¿Qué significa todo lo que he dicho para las personas relacionadas con la dirección?

Para planificadores y científicos de gestión

No, no sugiero que los planificadores y los científicos de gestión hagan las maletas de técnicas y abandonen el campo de la gestión, ni que se dediquen a tejer cestas o a meditar en su tiempo libre. (No lo he hecho, ¡al menos no todavía!) Me parece que el hemisferio izquierdo está vivo y coleando; la comunidad analítica está firmemente establecida y es indispensable en los niveles operativo e intermedio de la mayoría de las organizaciones. Sus verdaderos problemas se producen a nivel político. En este caso, el análisis debe coexistir con la intuición (quizás incluso tomar la iniciativa de ella), un hecho que muchos analistas y planificadores han tardado en aceptar. En mi opinión, la eficacia organizacional no reside en ese concepto estrecho llamado «racionalidad», sino en una mezcla de lógica lúcida y intuición poderosa. Permítame ilustrarlo con dos puntos.

• En primer lugar, los planificadores solo deben intentar planificar en circunstancias especiales. Cuando una organización se encuentra en un entorno estable y no le sirve una estrategia muy creativa (la industria de la telefonía puede que sea el mejor ejemplo), puede que sea necesario desarrollar planes estratégicos (y estrategias principales) formales y sistemáticos. Pero cuando el entorno es inestable o la organización necesita una estrategia creativa, la planificación estratégica puede no ser el mejor enfoque para la formulación de estrategias y los planificadores no tienen por qué presionar a la organización para que la utilice.

• En segundo lugar, la toma de decisiones eficaz a nivel político requiere una buena aportación analítica. Es tarea del planificador y del científico de gestión garantizar que la alta dirección la reciba. Los gerentes son muy eficaces a la hora de proteger la información blanda, pero tienden a subestimar las aportaciones analíticas, que a menudo también son importantes. Los planificadores y los científicos de gestión pueden servir a sus organizaciones de forma eficaz realizando análisis ad hoc y enviando los resultados a la alta dirección (¿hace falta decirlo verbalmente?) , garantizar que los mejores análisis se apliquen a la formulación de políticas. Pero al mismo tiempo, los planificadores tienen que reconocer que estos insumos no pueden ser los únicos que se utilicen en la formulación de políticas, que la información blanda también es crucial.

Para el profesor de directivos

Si las sugerencias de este artículo resultan válidas, sería mejor que los educadores revisaran drásticamente algunas de sus nociones sobre la educación empresarial, ya que la revolución en ese ámbito en los últimos quince años —si bien ha sido tan útil— prácticamente ha consagrado la escuela de administración moderna al culto del hemisferio izquierdo.

¿Debería sorprender a los educadores que tantos de sus graduados acaben en puestos de personal, sin intención de gestionar nada? Algunas de las escuelas de administración más conocidas se han convertido en sistemas virtuales cerrados en los que los profesores con poco interés por la realidad de la vida organizacional enseñan a los estudiantes sin experiencia las teorías de las matemáticas, la economía y la psicología como fines en sí mismas. En estas escuelas de administración, se le concede poco lugar a la dirección.

No estoy predicando el regreso a la escuela de administración de la década de 1950. Esa era de las ideas confusas ha pasado, por suerte. Más bien, estoy abogando por un nuevo equilibrio en nuestras escuelas, el equilibrio que puedan lograr los mejores cerebros humanos, entre lo analítico y lo intuitivo. En particular, debería hacerse un mayor uso de las nuevas y poderosas técnicas de desarrollo de habilidades, que son de naturaleza experiencial y creativa, como los juegos de rol, el uso de cintas de vídeo, los laboratorios de comportamiento, etc. Los educadores necesitan poner a los estudiantes en situaciones, ya sea en el campo o en la experiencia simulada del laboratorio, en las que puedan practicar sus habilidades de gestión, no solo interpersonales sino también informativas y de toma de decisiones. Luego, los especialistas harían un seguimiento con comentarios sobre el comportamiento y el rendimiento de los estudiantes.

Para los directivos

La primera conclusión para los directivos debería ser un llamado a la cautela. Las conclusiones de los psicólogos cognitivos no deben tomarse como una licencia para ocultar las actividades en la oscuridad. La mistificación del comportamiento consciente es una de las tácticas favoritas de quienes buscan proteger una base de poder (o esconder sus intenciones de crear una); este comportamiento no ayuda a ninguna organización, y tampoco lo hace forzar al reino de la intuición a actividades que puedan gestionarse de forma eficaz mediante el análisis.

Uno de los principales objetivos del desarrollo de nuestras organizaciones, desde que Frederick Taylor comenzó a experimentar en las fábricas a finales del siglo pasado, ha sido trasladar las actividades del ámbito de la intuición y pasarlas al análisis consciente. Esa tendencia continuará. Pero los directivos y quienes trabajan con ellos deben tener cuidado de distinguir lo que es mejor gestionar analíticamente de lo que debe permanecer en el ámbito de la intuición, donde, mientras tanto, deberíamos buscar las claves perdidas de la gestión.

1. Richard Restak, «Los hemisferios del cerebro tienen mentes propias», New York Times, 25 de enero de 1976.

2. Robert Ornstein, La psicología de la conciencia (San Francisco: W.H. Freeman, 1975), pág. 60.

3. Ibíd., pág. 97.

4. Estos hallazgos se basan en (a) mi estudio observacional sobre el trabajo de cinco directores ejecutivos publicado en La naturaleza del trabajo gerencial (Nueva York: Harper and Row, 1973) y en «The Manager’s Job: Folklore and Fact» (HBR julio-agosto de 1975, p. 49); (b) un estudio de veinticinco procesos de decisión estratégicos publicado en «La estructura de los procesos de decisión «no estructurados», en coautoría con Duru Raisinghani y André Théorêt, que aparecerá en un próximo número de Trimestral de ciencias administrativas; y (c) una serie de estudios realizados bajo mi supervisión en la Universidad McGill sobre la formación de estrategias organizativas durante períodos de décadas, publicados en «Patterns in Strategy Formation», documento de trabajo, I.A.E., Aix-en-Provence (Francia), presentado para su publicación.

5. Clyde T. Hardwick y Bernard F. Landuyt, Estrategia administrativa y toma de decisiones, 2ª ed. (Cincinnati: South Western, 1966).

6. Sí, Hezkel Dror, Se reexamina la formulación de políticas públicas (Scranton: Chandler, 1968), pág. 149.

7. Ornstein, pág. 10.