Planifique economías de alcance

Últimamente, los seminarios de prensa empresarial y gestión han estado llenos de la promesa de que la tecnología de producción de vanguardia restaurará la posición competitiva de costes de la industria estadounidense. Sin embargo, menos apreciados son los efectos de gran alcance que estos avances en los procesos tendrán en la estructura subyacente de las operaciones de fabricación. Mayor flexibilidad, tiradas de producción más cortas, productos más personalizados, respuestas más rápidas a los cambios en la demanda del mercado, mayor control y precisión de los procesos, más rapidez en el proceso: todo esto y más se traducirá inevitablemente si los gerentes aplican bien la nueva tecnología. El «si» es, de hecho, el meollo del problema, ya que una aplicación exitosa en este caso significa desaprender una serie de suposiciones conocidas basadas en la «escala» sobre el trabajo de producción y sobre las consecuencias estratégicas de las decisiones de producción. Con una idea clara de los desafíos futuros, los autores proporcionan un marco para pensar en esas consecuencias.

Los sistemas de fabricación suelen representar la mayor parte de los activos humanos y financieros de una empresa industrial, pero los directivos han tardado en reconocer la importancia fundamental de estos sistemas para el rendimiento general de sus organizaciones. En la práctica, han tratado rutinariamente las decisiones de fabricación como asuntos sencillos que se pueden delegar en una organización. Al fin y al cabo, ¿por qué dedicar un precioso tiempo de los ejecutivos a revisar una vez más los argumentos persuasivos a favor de buscar economías de escala en la producción a través de procesos cada vez más intensivos en capital?

Los rápidos cambios en la tecnología de fabricación, así como en la competencia internacional, por fin han empezado a poner en tela de juicio la solidez de estos conocidos argumentos. De hecho, ahora podemos ver que las suposiciones en las que se basa esa forma de pensar provienen de una época en la que los «conocimientos técnicos» de fabricación se capturaban al convertirlos en máquinas de uso especial. Para los directivos, la principal compensación —aumento de la eficiencia (menores costes unitarios, mayor precisión y mayores volúmenes de producción) por flexibilidad— llevó inevitablemente a una mayor especialización, incluso a costa de aumentar la rigidez.

Sin embargo, hoy en día estas suposiciones no son válidas para las fábricas basadas en los recientes avances de la tecnología de fabricación integrada por ordenador. Tampoco se mantienen, ya que la competencia mundial favorece la personalización de los productos, lo que a su vez juega con los enfoques tradicionales de la estandarización, el inventario, el posicionamiento de los productos y similares. Incluso a nivel operativo, la nueva tecnología exige nuevas formas de pensar.

Examine dos casos:

• Un fabricante de maquinaria pesada compró un sistema de fabricación flexible para automatizar su gran planta del Medio Oeste. Sin acostumbrarse a la necesidad de una retroalimentación estrecha y cuidadosa de la información operativa para poder realizar ajustes después de la instalación, la dirección nunca aprendió a utilizar el equipo de forma eficaz. Tampoco asignó fondos para estudios de simulación. Sin fijar el volumen ni las piezas que fabricar, la empresa finalmente vendió la planta con pérdidas.

• Un fabricante de componentes quería automatizar la producción de su línea de piezas de precisión. Como los especialistas en fabricación de plantas habían sido excluidos de la decisión inicial, la dirección se comprometió a invertir en equipo pesado de manera imprudente y se compró meses de quebraderos de cabeza en lugar de las mejoras previstas. Ni siquiera un cambio en la administración de la planta dio los resultados esperados.

Estas nuevas tecnologías de fabricación pueden ofrecer costes unitarios más bajos, pero también pueden requerir desembolsos iniciales sustanciales. En el caso de los sistemas totalmente integrados, la inversión inicial suele ser mayor que la de equipos comparables no integrados o no controlados, una diferencia de costes comparable a la que había entre las primeras máquinas herramienta con control numérico y los sistemas manuales que las precedieron. Naturalmente, con el aumento de los costes, la apuesta es para la dirección: el riesgo es mayor, la apuesta es mayor. De hecho, los costes suelen alcanzar la magnitud de «usted apuesta a su empresa».

Por lo tanto, para obtener una rentabilidad adecuada de las inversiones en la nueva tecnología de fabricación, los directivos deben tratar de hacer algo más que mejorar la economía de las actividades actuales. Y lo que es más importante, precisamente porque las decisiones de fabricación afectarán cada vez más a la gama más amplia de opciones estratégicas implícitas en esa tecnología, los gerentes deben ser capaces de reconocer las ventajas que los cambios en la tecnología de procesos están ofreciendo. Si no lo hacen o no pueden, lo harán los competidores mejor informados.

Economías de «alcance» frente a economías de «escala»

Entonces, ¿cómo ha cambiado la sofisticada aplicación de los ordenadores el proceso de fabricación y cuáles son las implicaciones de estos cambios en la estrategia competitiva? Las respuestas a estas preguntas no estarían completas sin mencionar capacidades nuevas o perfeccionadas como:

Flexibilidad extrema en el diseño y la combinación de productos, que permite una variedad casi ilimitada de diseños específicos dentro de una gama razonable de opciones, incluidos materiales alternativos.

Respuesta rápida a los cambios en la demanda del mercado, el diseño y la combinación de productos, las tasas de producción y la programación de los equipos.

Mayor control, precisión y repetibilidad de los procesos, todo lo cual conduce a productos de mejor calidad y operaciones de fabricación más fiables.

Reducción de residuos, reducir los costes de formación y cambio y costes de mantenimiento más predecibles.

Mayor previsibilidad en todas las fases de las operaciones de fabricación y más información, lo que permite una gestión y un control más intensivos del sistema.

Rendimiento más rápido debido a un mejor uso de todas las máquinas, menos inventario en proceso, menos paradas por la falta de piezas o materiales o averías en las máquinas. (Las capacidades sensoriales y de control de las máquinas «inteligentes» y las capacidades de gestión de la información del nuevo software CAM ahora son posibles y económicamente factibles).

Capacidad de procesamiento distribuido hecho posible y económico gracias a la codificación de la información del proceso en un software fácilmente replicable.

Estas capacidades emergentes desafían directamente la mayoría de las suposiciones actuales sobre la fabricación que se derivan de la noción de economías de escala, en particular, la idea de que los mayores volúmenes de producción muestran costes unitarios más bajos que los volúmenes más pequeños. Los mayores volúmenes permiten el uso de costosos equipos especiales, lo que a su vez solo se justifica en operaciones a gran escala. Por el contrario, las nuevas capacidades técnicas se basan en las economías de alcance, es decir, las eficiencias generadas por la variedad, no por el volumen. En pocas palabras, los controles del ordenador, las secuencias de producción programadas y la memoria electrónica permiten la aplicación de técnicas de procesamiento de última generación a pequeñas tiradas de producción.

En la industria siderúrgica, por ejemplo, las nuevas y altamente eficientes operaciones de minifábricas de Nucor y Chaparral están arrebatando de forma rentable cuota de mercado tanto a la competencia japonesa como a la mayor competencia estadounidense. Las ventajas de las plantas más pequeñas y flexibles no se limitan al acero. En todo el sector de la fabricación, los modos de producción que antes eran económicos solo en plantas muy grandes y para la fabricación o el ensamblaje de muchas unidades idénticas ahora están disponibles con pocos costes para operaciones mucho más pequeñas. Las tiradas de producción más grandes ya no son obviamente mejores. Fábricas más pequeñas y tiradas de producción más cortas para cualquier diseño de producto, así como facilidad para cambiar de un diseño a otro: estas son las realidades de la fabricación asistida por ordenador con las que la estrategia debe enfrentarse ahora.

El significado de la variedad

Existen economías de alcance en las que el mismo equipo puede producir varios productos a un precio más económico en combinación que por separado. A una máquina herramienta controlada por ordenador no le importa si funciona sucesivamente en una docena de unidades del mismo diseño o en secuencia aleatoria en una docena de diseños de productos diferentes, dentro, por supuesto, de una familia de límites de diseño. Los tiempos de cambio (y, por lo tanto, los costes) son insignificantes, ya que la tarea de configurar la máquina implica poco más que leer un programa de ordenador.

La mayor flexibilidad que se obtiene al volver a incluir los costes de configuración en el proceso de diseño afecta directamente a la línea de productos y al inventario. Puede que, por ejemplo, sea más barato hacer recambios por encargo que almacenarlos y, desde luego, es posible crear una línea de productos mucho más amplia. Además, establecer la programación y los controles informáticos necesarios puede estimular nuevos diseños de productos o ampliar así los conocimientos sobre los procesos de fabricación que los productos actuales pueden rediseñarse para mejorar su capacidad de fabricación.

Si los datos de ingeniería sobre los pesos deseados o los materiales alternativos para los componentes existentes (por ejemplo, los moldes de guardabarros de un automóvil) se pueden variar fácilmente, los cambios de estilo se simplifican y el ajuste está asegurado. Y si un robot en concreto puede soldar, taladrar, pulir y pintar diferentes piezas en la secuencia que sea conveniente, la misma maquinaria puede producir una amplia gama de piezas, materiales y productos.

A medida que la cantidad económica del pedido (EOQ) se acerque a 1 y hacer la compensación adecuada entre los costes de cambio y los costes de inventario se convierta en un problema trivial, a los productores les resultará tan económico fabricar una unidad como fabricar muchas. Además, dado que una máquina-herramienta es tan inteligente con la primera unidad como siempre lo será, hasta que no se ajuste su programa, los cambios en los costes en la curva de aprendizaje no se producen de la misma manera.

En conjunto, estos avances implican un sistema de fabricación totalmente fijo en el que la responsabilidad de mejorar las curvas de aprendizaje, normalmente el dominio de la gestión de las operaciones, pasará a recaer en la ingeniería de fabricación. Al mismo tiempo, la creciente disponibilidad de información sobre los procesos en tiempo real impulsará la contribución de la fabricación a las decisiones de diseño y las simulaciones. Como Prueba I sugiere que la tecnología de procesos basada en ordenadores cuestiona rotundamente la lógica de producción establecida.

En general, el impacto de esta nueva tecnología no es solo una mayor precisión o una mayor velocidad. Cuando la fabricación consistía principalmente en arte, artesanía y habilidad manual, la información relevante del proceso estaba en el cerebro humano. Los trabajadores, no las máquinas, poseían los conocimientos y la experiencia necesarios. Fijaron los criterios, emitieron su juicio y supervisaron el proceso. Con la llegada de la tecnología mecánica, el conocimiento se incorporó a las máquinas de uso especial como hardware de control. Estas máquinas solían ser más rápidas y precisas que sus homólogas humanas, pero también eran más caras y menos flexibles.

La tecnología informática actual invierte esta tendencia histórica de larga data hacia el hardware especializado y, en cambio, hace hincapié en el software especializado. Al combinar las máquinas de uso general con la programación para fines especiales, el trabajo de producción, incluso en lotes pequeños, se centra en el flujo fluido de las operaciones de los procesos químicos. Igual de importante es que la flexibilidad de esta combinación abre nuevos mercados, clientes y canales de distribución y, junto con ellos, nuevas vías hacia una ventaja competitiva.

Implicaciones para la estrategia

Reducir el EOQ a 1 tiene un valor competitivo solo si la estrategia de marketing de la empresa hace hincapié en los productos personalizados y en los cambios frecuentes de los productos, si su fuerza de ventas está preparada para gestionar esos productos y si su I+D puede proporcionar un flujo constante de modificaciones de los productos y mejoras de los procesos. Para sobrevivir en este entorno cambiante, los directivos deben aprender a competir en términos de eficiencia general de los procesos, así como en la capacidad de personalizar los productos y atender a diversos mercados, no solo con los bajos costes unitarios.

Algunos directivos ya han asimilado la lección. Un fabricante de plásticos, conocido desde hace mucho tiempo por los pesados cubos de basura que vendía a través de mayoristas, se encontró vendiendo bañeras y cubos de pañales para bebés directamente a las boutiques cuando la adquisición de una nueva máquina amplió considerablemente la gama de productos que podía fabricar. En Messerschmitt-Bolkow-Blohm de Augsburgo (Alemania Occidental), los controles de los ordenadores han aumentado el tiempo de corte a 75% o mejor, reduciendo así el plazo de producción del avión de combate Tornado a 18 meses, frente a la media de 30 meses de los aviones construidos con medios convencionales. El sistema, que cuesta más de$ 50 millones, redujo el número de máquinas de control numérico (NC) en 44%, personal por 44%, superficie de 30%, tiempo de flujo de piezas en 25% y los costes de inversión en 9%.

No todos los cambios a los que se enfrentan los directivos en este nuevo entorno son tan fáciles de entender. Por ejemplo, es mucho más difícil definir las unidades de negocio estratégicas cuando empresas muy diferentes comparten un núcleo de fabricación común. A medida que la asignación de los costes y gastos generales de fabricación depende cada vez más de los precios de transferencia, los métodos de contabilidad convencionales, como el ROI, para evaluar el rendimiento empresarial tienen una utilidad cada vez más limitada. Aunque la estructura de una organización (su organigrama) tenga el mismo aspecto, lo que hay detrás del diagrama es en realidad una empresa conjunta en la industria manufacturera en la que la planificación de la producción está centralizada, pero el diseño de los productos, la investigación, el marketing y las ventas son divergentes. Philips N.V. en Europa ya está avanzando en esta dirección al establecer un núcleo de fabricación compartido para todas sus SBU.

La disponibilidad de controles electrónicos y máquinas programables también obligará a la dirección a tener en cuenta no solo el impacto de la estrategia en las decisiones de fabricación, sino también el impacto de las decisiones de fabricación en las opciones estratégicas de la empresa. La tecnología CAM, por ejemplo, ha permitido al sistema de control de piezas de Boeing supervisar 1500 millones de piezas. Sin ordenadores, sus fábricas no podrían guardar suficientes archivos de papelera, fichas, empleados y espacio en el suelo para gestionar tantas piezas. Del mismo modo, la tecnología CAD permitió a Boeing desarrollar varios aviones complejos simultáneamente. Obviamente, sin el CAD/CAM, las estrategias de producto y mercado de Boeing habrían sido diferentes.

Abundan otros ejemplos. Ford utiliza sistemas CAD con maquinaria metalúrgica de control numérico para producir moldes de guardabarros sin el lento paso de fabricar primero modelos de madera. La campaña de reducción de personal de GM depende en gran medida de los ordenadores, al igual que su esfuerzo por utilizar piezas comunes en todas las divisiones y por catalogar las piezas tal como están diseñadas. St. Gobain diseña elaboradas botellas de perfume y licor con ordenadores que, al permitir un control preciso del volumen, han hecho posible multiplicar por siete la productividad de los diseñadores y reducir drásticamente el tiempo de entrega desde el diseño hasta la fabricación.

Los fabricantes de componentes electrónicos, como ZyMOS, utilizan el CAD/CAM para circuitos integrados personalizados. Los trabajadores pueden diseñar los circuitos, verificarlos, probarlos mediante simulación y considerar las compensaciones coste-rendimiento antes de dedicar cualquier recurso a la fabricación. Las nuevas memorias Intel de alta densidad de 256 000 se basan en gran medida en el diseño de los ordenadores; de hecho, estas nuevas técnicas han reducido los defectos de diseño de las máscaras en un 84%% a pesar de la complejidad mucho mayor de las máscaras. Hoy en día, sin la ayuda del ordenador, ningún fabricante de productos electrónicos podría darse el lujo de diseñar circuitos tan densos a mano o de absorber el coste de errores inevitables.

No queremos sugerir que los procesos asistidos por ordenador ofrezcan una «solución» tecnológica rápida para todos los problemas de fabricación. Los 100 de Intel% la mejora del rendimiento de las obleas se debió al largo y arduo trabajo de varios equipos de fabricación. Solo sugerimos que las decisiones de fabricación ahora conlleven importantes implicaciones estratégicas para toda la empresa.

Una nueva lógica para la fabricación

A medida que los sofisticados sistemas de información integran el trabajo de producción desde el diseño hasta la implementación, la fabricación pasa inevitablemente a depender más de la ciencia que del arte. Muchas de las nuevas tecnologías (controles y retroalimentación adaptativos, por ejemplo, o sensores electromecánicos o reconocimiento de patrones) requieren información sustancial sobre el «punto de herramienta» y también ayudan a recopilarla. Y a medida que la información se acumula (recuerde que se trata de datos del mundo real en tiempo real, no de fórmulas de libros de texto o estimaciones de ingeniería), se hace más fácil recopilar más datos, hacer previsiones, eliminar los cuellos de botella, programar las operaciones y optimizar, supervisar y controlar el sistema.

Lockheed-Georgia está instalando un sistema avanzado de herramientas con control numérico directo (DNC) que recopilará continuamente datos de rendimiento sobre la temperatura del refrigerante, las vibraciones, la velocidad del husillo, la carga del motor, el desgaste de la fresa, la temperatura de la herramienta de corte y similares, de 20 a 200 sensores en cada máquina herramienta. Los trabajadores pueden utilizar esta información para predecir los fallos y, después, apagar las máquinas para el mantenimiento de rutina antes de que se produzcan los fallos.

Además, si un proceso de mecanizado lleva más tiempo del previsto, la información ayudará a identificar las dificultades. En Lockheed-Georgia, el tiempo real de corte ahora ronda las 20% a 25% del tiempo total de proceso; el objetivo del nuevo sistema DNC es aumentar el tiempo real de corte en unos cinco puntos porcentuales, una mejora de la eficiencia que permitirá amortizar el sistema al final de su primer año completo de funcionamiento.

A partir de los códigos de piezas almacenados en un ordenador, Lockheed puede generar planes que especifiquen la secuencia de las etapas de fabricación, las herramientas, las velocidades y los avances de mecanizado y el tiempo de trabajo necesario para producir una pieza o herramienta determinada. Además, la tecnología DNC de la empresa se presta a un enfoque de fabricación basado en la información que ofrece un control más preciso y resultados más predecibles. Como comentó un ejecutivo de John Deere sobre esta creciente sofisticación: «El software y las rutinas analíticas nos dan una visión de la fabricación que nunca antes teníamos».

Y estos conocimientos, a su vez, hacen posible la unión de los nuevos métodos y las necesidades de fabricación estándar. Pensemos, por ejemplo, en la rápida proliferación de la molienda de productos químicos; el uso de láseres para medir, marcar y penetrar con precisión; las enzimas para los procesos químicos; y la sustitución de materiales exóticos por materiales tradicionales escasos o caros, innovaciones basadas en la producción que reducen las restricciones a las que se enfrenta una empresa con respecto a los productos y los mercados.

Política de productos

Como han demostrado muchos estudios, los productos a menudo se crean como artículos personalizados, especiales y, poco a poco, se estandarizan y compiten en precio. En los sistemas de producción tradicionales con opciones de flexibilidad limitadas, también surge la «mejor manera» de fabricar un producto. A medida que el producto se entiende y acepta más, tiende a pasar a ser un producto básico, como lo hizo el acero inoxidable después de la Segunda Guerra Mundial.

La nueva tecnología de procesos va en contra de esta tendencia hacia la competencia basada en los precios y la homogeneización del mercado y, en cambio, pone un énfasis renovado en la segmentación del mercado, la competencia por las opciones especiales percibidas y la personalización. Adaptar productos como los circuitos integrados a las preferencias individuales regenera la competencia en función de las características del producto, no solo en el precio. Si bien una estrategia de diferenciación basada en procesos tiene un atractivo especial para los productos maduros, también puede funcionar al principio de la evolución del producto para crear un nicho de mercado protegido en el que aprovechar los conocimientos técnicos especializados. El software personalizado para el diseño de sólidos tridimensionales ha dado, por ejemplo, a Computervision una ventaja sustancial en el mercado del CAD/CAM.

El conocimiento de estas posibilidades amplía las decisiones estratégicas sobre la fabricación y la tecnología de fabricación. En el pasado, los productos personalizados implicaban necesariamente costes más altos, pero la producción personalizada ya no tiene por qué ser prohibitivamente cara ni tiene que depender de trabajadores de producción altamente cualificados. El diseño y la programación son ahora las claves, junto con la capacidad de integrar una comprensión más profunda de las capacidades del proceso en el diseño del producto.

Lecturas sugeridas

Thomas Gunn, La mecanización del diseño y la fabricación, Scientific American, Septiembre de 1982, pág.

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Como Prueba II sugiere que las restricciones de flexibilidad y volumen siguen afectando a las decisiones de fabricación, pero los rangos alcanzables para ambas han cambiado y sus consecuencias son más duraderas. Considere, por ejemplo, una de estas decisiones, la elección de la configuración del proceso, que puede basarse en tecnologías que son:

Independiente del diseño del producto y, por lo tanto, se puede utilizar para muchos productos y diseños diferentes (herramientas manuales sencillas, herramientas de control numérico independientes y talleres de trabajo, por ejemplo).

Programable y, por lo tanto, capaz de adaptarse a una gama de configuraciones diferentes, cada una de las cuales refleja un diseño de producto diferente (los centros de mecanizado controlados por ordenador de Yamazaki).

Flexible lo suficiente como para adaptarse a una gama de diseños de productos en una sola configuración (líneas de producción en masa para diferentes modelos de automóviles).

Dedicado a un diseño de un solo producto (línea de transferencia en una planta química).

Esta gama de posibles configuraciones también representa una gama de opciones estratégicas. Las decisiones de fabricación, que requieren seleccionar entre estas posibilidades, constituyen elecciones de facto de posicionamiento estratégico para el futuro. Estas decisiones nunca son fáciles de tomar, sobre todo porque la magnitud de la inversión aumenta sustancialmente el nivel de riesgo, pero el desplazamiento de las economías de escala por las economías de alcance las ha hecho aún más difíciles.

La elección de la configuración representa un importante compromiso empresarial, que tiende a perdurar más que el diseño del producto o las características del mercado. Al fin y al cabo, los productos suelen avanzar más rápido a lo largo de las fases de su ciclo de vida de lo que se puede cambiar el hardware del sistema de fabricación. Por lo tanto, en determinadas situaciones de producto/mercado, la tecnología programable y, en menor medida, flexible, adquiere una importancia especial, ya que permite responder de forma continua, fácil y precisa a los cambios del mercado mediante programas acumulados. También permite «reciclar» o reprogramar el hardware existente para nuevos productos.

Lecciones de gestión

Como hemos sugerido, el principal obstáculo para el uso eficaz de esta nueva tecnología es la falta de comprensión de su impacto en la estrategia. Los gerentes deben reinterpretar sus costes, a menudo considerables, a la luz de las amplias opciones que ofrecen y de los costes de no adoptarlo.

Estrategia.

Especialmente para las empresas más pequeñas, esta tecnología abre niveles de producción, precisión y una variedad de líneas de productos nunca antes imaginados, pero las empresas más pequeñas no son las únicas que necesitan replantearse sus planes de negocio generales. Los controles programables aumentan enormemente las posibles ganancias en innovación, productividad y beneficios para todos los usuarios. Sin embargo, aprovechar este potencial puede significar eliminar el inventario o aumentar el tiempo de utilización de la herramienta o eliminar los errores de diseño mediante la simulación. Puede que signifique cambiar el «negocio en el que estamos». Pero sin duda implicará una nueva capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes y una voluntad de competir en nuevos mercados.

Estructura.

La presión por integrar el marketing con el diseño, el diseño con la fabricación y la fabricación con el posicionamiento estratégico sugiere la desaparición de las estructuras organizativas más antiguas y especializadas en funciones o, al menos, su revisión radical. Al fin y al cabo, la estructura representa los acuerdos de poder, y las nuevas tecnologías implican un cambio importante en el poder. Las industrias más antiguas, como la automoción y el acero, están viendo un aumento de la gestión participativa en el taller, ya que los trabajadores de producción pueden sugerir mejoras en los procesos y el diseño de los productos. En las industrias de alta tecnología, donde los grupos de trabajo temporales, las instalaciones informáticas distribuidas y la gestión matricial ya son algo habitual, las divisiones de trabajo más antiguas ya no tienen sentido.

Marketing.

La vieja idea de los mercados personalizados frente a los mercados masivos puede quedar obsoleta. Las grandes empresas ahora podrán ofrecer un servicio personalizado y las pequeñas empresas podrán atender a los mercados masivos que antes estaban fuera de su alcance.

Contabilidad y finanzas.

Los sistemas actuales para asignar los gastos generales y otros costes, fijar los precios de transferencia y determinar las cifras de costes reales de cualquier producto o línea de productos plantean problemas importantes. Lo que se necesitan son métodos de contabilidad que reconozcan de manera creíble los recursos compartidos, que reflejen con mayor precisión los riesgos y las oportunidades de estas decisiones de inversión y que eviten un sesgo incorporado hacia el corto plazo como de costumbre.

En general, los directivos tendrán que aprender a adaptarse a un conjunto completamente nuevo de posibilidades estratégicas:

• Productos personalizados e individualizados para los mercados de consumo e industrial con estrategias más precisas de segmentación del mercado y posicionamiento de los productos.

• Proliferaron ampliamente las familias de diseño de productos, así como una mayor variedad.

• Los índices de producción están más relacionados con las fluctuaciones de la demanda a corto plazo y, como resultado, con una respuesta rápida a los pedidos de los clientes tanto de productos como de piezas de repuesto. Esto significa mejorar la capacidad de distribución con menos existencias y menos almacenamiento y, en algunos casos, centros de producción o reparación locales para responder a las diferencias geográficas en las necesidades de los clientes.

• Más ventas directas, ingeniería de aplicaciones y otros canales de distribución simplificados, especialmente en los mercados industriales.

• La publicidad y la promoción hacen hincapié en las capacidades del proceso de producción (calidad, fiabilidad y capacidad de respuesta a las necesidades del cliente) más que en las características del diseño del producto.

• Más precios «reducidos», junto con cambios rápidos en los diseños de los productos, por lo que hay menos productos «maduros» y se acelera el ciclo de vida de los productos.

• Incorporación más rápida de tecnología nueva y de última generación en los diseños de los productos.

• Mayor variedad de segmentos de mercado para una empresa determinada, así como una creciente sustituibilidad de los productos, procesos y proveedores.

La integración de estas nuevas capacidades (estas economías de alcance) en su estrategia ofrecerá a la empresa enormes ventajas en el mercado mundial de productos cada vez más personalizados. Por supuesto, no será fácil forjar los vínculos organizativos necesarios (de, por ejemplo, el marketing con la producción y el diseño) y los sistemas de apoyo administrativo (contabilidad de costes, control de la producción). Pero a medida que la competencia distintiva de una empresa se basa cada vez más en los sistemas de fabricación y no solo en los diseños de los productos o en el dominio del mercado, este cambio de forma de pensar se hace esencial. Los gerentes ya no deben preguntarse: «¿Cuál será el ROI de este nuevo y elegante equipo?» pero: «¿Cuál será el ROI para la empresa en su conjunto si no invertimos en la nueva tecnología de procesos y aprendemos a utilizarla?»