La personalización está bien hecha

La aplicación Spotify sabe lo que quiere oír. Utiliza la IA para procesar una amplia gama de datos de interacción, incluidas las canciones, los podcasts y los audiolibros que ha escuchado, cuándo los ha escuchado y qué lo ha llevado a ellos. Su biblioteca está etiquetada por género, época, ritmo, estado de ánimo y una larga lista de otras características. Las etiquetas permiten a Spotify recopilar listas de reproducción según sus hábitos de escucha. La aplicación siempre aprende, realiza micropruebas constantemente con grupos de usuarios. Spotify atribuye gran parte de su éxito a sus recomendaciones personalizadas: su base de usuarios e ingresos aumentaron un 1000% en la última década hasta superar los 600 millones de usuarios y 14 000 millones de dólares, respectivamente.

A pesar de invertir mucho en tecnología que podría hacer que la personalización fuera más fácil, rápida e inteligente, la mayoría de las empresas tienen dificultades para alcanzar el grado de personalización de Spotify. En una encuesta de BCG realizada a 5000 consumidores de todo el mundo diseñada para evaluar la eficacia de las recomendaciones personalizadas, dos tercios de los encuestados afirman haber recibido recientemente una recomendación inapropiada, inexacta o invasiva. A pesar de las experiencias tan negativas, más del 80% de los encuestados dicen que quieren y esperan experiencias personalizadas.

Los líderes empresariales no responden con la suficiente rapidez. Una encuesta de BCG realizada a más de 1400 ejecutivos de alta dirección mundial reveló que el 85% de los líderes empresariales tienen previsto aumentar el gasto en IA en 2024. Pero la mayor parte se destina a iniciativas de ahorro de costes más que a la personalización. Eso es un error. Creemos que la personalización será el resultado más emocionante y rentable del auge emergente de la IA, pero solo para las empresas que la convierten en un enfoque estratégico.

Por desgracia, la mayoría de las empresas no tienen una idea clara de cómo debe ser una gran personalización. Intentamos solucionar ese problema en este artículo. Basándonos en décadas de trabajo como consultores sobre las iniciativas de personalización de cientos de grandes empresas, hemos creado el índice de personalización. Esta métrica, una puntuación única de 0 a 100, mide el cumplimiento por parte de las empresas de las promesas que hacen implícitamente a los clientes cuando personalizan una interacción.

Para que quede claro, la personalización no es tan simple como añadir automáticamente los nombres de los clientes a los correos electrónicos. La verdadera personalización requiere crear experiencias a escala, que se ajusten con cada interacción sucesiva y permitan a los clientes obtener lo que quieren de forma más rápida, barata o fácil. Hacerlo requiere cumplir cinco promesas implícitas que dan forma a las expectativas de los clientes: empoderarme, conocerme, contactarme, mostrarme, y deleitarme. Describiremos cómo los componentes del índice se basan en estas promesas y mostraremos a las empresas cómo evaluar su propia puntuación en el índice de personalización.

Creación del índice de personalización

Para desarrollar el índice, encuestamos a 200 vendedores, actuamos como compradores misteriosos para observar cómo las empresas ofrecían experiencias en todos los canales y realizamos un análisis financiero del impacto de la personalización en el crecimiento de las empresas y la rentabilidad de los accionistas. Desarrollamos, probamos y refinamos la rúbrica del índice internamente en BCG y en nuestro trabajo con cientos de clientes. Utiliza preguntas objetivas, que permiten que la puntuación sea coherente, ya sea que la evaluación la haya realizado alguien de BCG o los propios clientes.

Ejemplo de autoevaluación de personalización

Para completar una autoevaluación, las empresas deben responder a docenas de preguntas relacionadas con sus esfuerzos de personalización. La siguiente es una pequeña muestra de preguntas que los vendedores deben hacerse para determinar la madurez de sus esfuerzos de personalización. Puede realizar la encuesta sobre el índice de personalización en on.bcg.com/personalization.

Empoderarme

• ¿Personalizamos las experiencias en cada paso de la interacción a lo largo del recorrido del cliente?
• ¿Ofrecemos funciones de personalización multicanal?
• ¿Se utilizan todos los canales de comunicación para la personalización?

Conóceme

• ¿Los datos de los clientes se encuentran en un único repositorio?
• ¿Los datos de los clientes están integrados en nuestros demás sistemas de marketing?
• ¿Disponemos de una resolución de identidad de alta calidad?

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• ¿Realizamos pruebas A/B en nuestros esfuerzos de personalización?
• ¿Hemos implementado un motor de decisión o recomendación de productos a la siguiente mejor acción?
• ¿Automatizamos la segmentación de los clientes?

Muéstreme

• ¿Ofrecemos experiencias personalizadas de forma individual para cada cliente? ¿10:1? ¿100:1?
• ¿Somos capaces de llevar a cabo experiencias o campañas personalizadas con rapidez, desde la ideación hasta el lanzamiento?
• ¿Utilizamos la generación Al para automatizar la producción de material de marketing?

Deleitarme

• ¿Los impedimentos organizativos o tecnológicos nos impiden medir el progreso en la personalización?
• ¿Hacemos pruebas semanales relacionadas con la personalización?
• ¿Implementamos las mejoras semanalmente o con más frecuencia?

Nuestra investigación descubrió un conjunto de factores de rendimiento para cada componente del índice de personalización. Analicemos cada una de ellas por separado y examinemos cómo los líderes de personalización (empresas que obtienen puntuaciones en el cuartil superior del índice en general y destacan en al menos un área) lo están haciendo bien.

Deme poder.

Los líderes de personalización comienzan por preguntarse: ¿Cómo puedo mejorar la experiencia del cliente personalizándola? Ellos entienden las necesidades únicas de los clientes en cada paso de su viaje y deciden cómo la personalización puede ayudarlos mejor. Este es el componente más importante del índice de personalización. Para determinar esta puntuación, utilizamos las actividades de compras misteriosas y las encuestas a los clientes para evaluar el nivel y la calidad de la personalización que ofrecen las empresas.

Un líder en esta área es SonderMind, una empresa de bienestar mental. Según el Instituto Nacional de Salud Mental, casi una cuarta parte de los adultos en los Estados Unidos hoy en día tienen problemas de salud mental. Puede resultar confuso navegar por las distintas opciones de tratamiento, por lo que SonderMind se propuso que sus usuarios pudieran encontrar ayuda más fácilmente. La aplicación de SonderMind personaliza los viajes de los pacientes basándose en experiencias interactivas que evalúan 12 funciones cerebrales (como la velocidad de procesamiento mental y la predisposición a la ansiedad y la depresión), y los pacientes registran su progreso en función de los objetivos que se han fijado. Al tiempo que protege la privacidad individual de los pacientes, la aplicación aprende de las experiencias de sus muchos usuarios y puede sugerir acciones sencillas para que cada usuario las lleve a cabo (además de ponerse en contacto con un terapeuta), por ejemplo, practicar un ejercicio de meditación o llevar un diario de sus sentimientos. También proporciona a los terapeutas herramientas para desarrollar el plan de tratamiento óptimo, basándose en datos anónimos sobre lo que ha funcionado en pacientes similares. El resultado ha sido un ganar-ganar: costes más bajos para las aseguradoras y mejores resultados para los pacientes.

Me conoce.

Los líderes de personalización se ganan la confianza de sus clientes; se les concede permiso para recopilar sus datos de forma segura y utilizar la información extraída de ellos para mejorar la experiencia del cliente. Aquí analizamos el número y la profundidad de las relaciones digitales que una empresa mantiene con los clientes y su capacidad para fidelizarlos. También analizamos la madurez de la gestión de datos de sus clientes y la comparación de identidades.

Spotify es una de las aproximadamente doce grandes marcas que tienen una media de más de 600 millones de usuarios mensuales. Pero los líderes en personalización no tienen que ser los más importantes de sus categorías para cumplir esta promesa. Sweetgreen, un recién llegado al negocio de los restaurantes en relación con las cadenas más grandes, ilustra bien este punto. Desde sus inicios, en 2007, invirtió en crear relaciones digitales con los clientes. Lanzó una aplicación móvil en 2013, antes que muchas grandes cadenas de restaurantes, y añadió progresivamente funciones como los pedidos móviles, la entrega a domicilio, ofertas y desafíos personalizados y un programa de fidelización para impulsar la participación digital. Sweetgreen destaca no solo por su cuota de ventas a través de los canales digitales (alrededor del 60% en 2023) sino también por su participación: los clientes que utilizan sus canales digitales hacen sus pedidos con más frecuencia y gastan más de media que los que vienen a pedir ensaladas a una de sus tiendas físicas.

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Tener los datos para conocer al cliente no basta. Los líderes utilizan la IA para identificar los factores que provocan la comunicación, como cuando un cliente navega por Internet o hace una consulta. Además, invierten en orquestar los toques en todos los canales y utilizan una gestión inteligente de frecuencias para garantizar que sus toques están coordinados, no abrumadores. Para evaluar la madurez de una organización en esta área, examinamos la sofisticación de su inteligencia de segmentación, qué tan avanzadas son sus capacidades de experimentación (medidas por el volumen, la velocidad y la escala de sus experimentos) y qué tan bien organiza las acciones en todos los canales.

La serie de Karen Knorr Canción de la India combina digitalmente interiores de importancia religiosa y secular con imágenes de animales para interrogar las nociones de jerarquía y herencia.

Aunque Cisco se centra principalmente en las experiencias de los clientes B2B, recurrió a la personalización para que sus equipos de cuentas y clientes pudieran navegar por su gama cada vez mayor de productos y servicios. Reconoce que cada cliente tiene un contexto diferente y que las situaciones de los clientes pueden cambiar rápidamente. Así que combinó una amplia gama de fuentes de datos de toda la empresa, incluidos el uso de los productos, las solicitudes de servicio, las interacciones de marketing e incluso los factores desencadenantes externos, como las noticias financieras. La coordinación de todos estos datos ha convertido a Cisco en líder en personalización. Su equipo de ventas sabe con quién contactar, cuándo y sobre qué, y cuenta con el contenido y las demostraciones pertinentes. Como los equipos de ventas y marketing de Cisco están estrechamente vinculados, los clientes reciben una exposición coordinada al contenido que se adapta a sus necesidades y que abre el diálogo de ventas. Al aprovechar los datos sobre las interacciones en todo el mundo, Cisco utiliza modelos de IA para entender el nivel de participación adecuado para cada cuenta y sugerir el momento adecuado para contactar con los contactos. Los modelos también hacen recomendaciones que los vendedores y vendedores pueden seguir. La adopción de estas herramientas se aceleró rápidamente, ya que los vendedores descubrieron que podían hacer crecer sus carteras de cuentas sin perder impulso con sus cuentas clave existentes.

Muéstreme.

Los líderes en personalización crean y gestionan bibliotecas de contenido sólidas que se adaptan a las necesidades únicas de cada cliente y, al mismo tiempo, se mantienen fieles a la voz de su marca. Para ello, muchos utilizan las herramientas de IA generativa para crear contenido. Para evaluar a las empresas sobre esta promesa, analizamos qué tan sofisticadas eran sus capacidades de creación y gestión de contenido y qué tan bien personalizaban los textos, las imágenes y los vídeos para los clientes individuales.

La marca mundial de joyas Pandora prospera despertando el interés de los clientes con contenido inspirador. Como parte de su estrategia, utiliza contenido generado por IA para adaptar sus mensajes a cada cliente y reducir los tiempos de ciclo de ciertos tipos de creación de contenido de 12 a 14 meses a solo 10 días. La empresa descubrió que personalizar el fondo y la imagen del modelo para cada persona (y coordinar la forma en que el cliente ve esas imágenes en los correos electrónicos, sitios web y otros anuncios) mejoraba considerablemente las tasas de conversión.

Me encanta.

Los líderes de personalización adoptan formas de trabajo ágiles para acelerar las pruebas y el aprendizaje que mejoran la inteligencia detrás de cada interacción con el cliente. Como se ha dicho anteriormente, la verdadera personalización requiere que la calidad y el valor de las experiencias de los clientes se ajusten continuamente. Nuestra investigación muestra que el deleitarme la promesa es lo más difícil de cumplir. Exige una experimentación incesante. Cuantos más clientes haga pruebas, en ciclos cada vez más rápidos, más aprendizaje capturará e incorporará a sus motores de IA, optimizando lo que puede ofrecer a niveles cada vez más detallados. Este nivel de personalización requiere tecnología, pero también requiere nuevos procesos operativos que combinen la IA con la inteligencia organizacional. Por lo tanto, medimos la velocidad y la escala del proceso de prueba y aprendizaje de la empresa, la sofisticación y la automatización de sus mediciones y la forma en que la organización está preparada para la personalización; por ejemplo, la prevalencia de equipos ágiles interfuncionales, un propietario claro de la iniciativa y la financiación comprometida.

Muchos de los líderes en personalización que ponen el listón en esta área son nativos digitales. DoorDash realiza cientos de microexperimentos en su aplicación, probando cosas como las mejoras en las recomendaciones de añadir al carrito y sustituir productos. Ha diseñado su aplicación y su infraestructura tecnológica para ejecutar y medir rápidamente estos experimentos, y dirige equipos ágiles que se basan en los aprendizajes para mejorar cada experiencia digital personalizada.

En lugar de competir a escala de fabricación, las empresas compiten en la escala de las interacciones con los clientes y en la velocidad a la que aprenden de las interacciones.

Las empresas más tradicionales suelen fracasar varias veces antes de conseguir emular estos enfoques. Hace poco trabajamos con un gran banco estadounidense que creó un equipo encargado de eliminar los silos para ofrecer una mayor agilidad en toda la empresa. Pero lo único que hizo fue crear otro silo. Lo disolvimos y lo sustituimos por un módulo «ágil» multifuncional, compuesto por representantes internos de marketing, análisis, TI, creatividad, ciencia de datos e ingeniería. Los participantes tenían la autoridad y el presupuesto para tomar medidas significativas. Se les encomendó el objetivo común de aumentar la velocidad de las pruebas. En dos meses, redujeron el proceso tradicional de desarrollo de campañas de 12 semanas del banco a tres días. Aprovechando ese ciclo drásticamente más corto, lanzaron cientos de nuevas pruebas, aumentando exponencialmente su ritmo de aprendizaje. Esas medidas redujeron a la mitad las tasas de pérdida de tarjetas de crédito del banco y duplicaron la tasa de conversión de clientes potenciales en nuevos titulares activos de la tarjeta.

Como ilustran esos ejemplos, hacer una personalización correcta tiene muchos componentes, pero un vendedor que esté razonablemente familiarizado con las capacidades de personalización de la empresa puede completar una autoevaluación fiable con una encuesta de 15 minutos. La evaluación completa se puede hacer en un par de semanas. Creemos que vale la pena su tiempo y esfuerzo.

El poder de la personalización

La naturaleza de la competencia está cambiando. En lugar de competir a escala de fabricación, las empresas compiten en la escala de las interacciones con los clientes, aumentando sus programas de fidelización, el registro de aplicaciones, los usuarios autenticados de sitios web y los motivos para interactuar a lo largo del recorrido del cliente, por citar algunos ejemplos. Compiten según la velocidad a la que aprenden de las interacciones poniendo a prueba las variaciones en cada interacción. También compiten por su capacidad de utilizar su aprendizaje para adaptar la experiencia del cliente al contar con equipos interfuncionales que experimentan constantemente con nuevos diseños de experiencias, contenido, horarios, canales y cosas por el estilo. Estas son varias conclusiones de alto nivel de nuestra investigación sobre la personalización que pueden ayudar a las empresas a avanzar.

Los líderes en personalización se encuentran en todos los sectores.

En los 12 segmentos industriales que analizamos, las empresas actuales obtienen una puntuación media de solo 49 en el índice de personalización. La puntuación media de las empresas en el decil más alto es de 72. Como era de esperar, los líderes del índice suelen ser nativos digitales, como Netflix, Uber, Alibaba y Amazon, junto con otros pioneros en el ámbito de la personalización, como Starbucks y Sephora. Pero encontramos líderes en casi todos los sectores.

Ya hemos destacado algunos en los medios de comunicación (Spotify), la sanidad (SonderMind), los restaurantes (Sweetgreen), la tecnología B2B (Cisco), la moda (Pandora) y los servicios de entrega (DoorDash, nativo digital). Las diferencias dentro de los sectores son más pronunciadas que entre los sectores. Además de los nativos digitales, los sectores de la alimentación, los medicamentos y la venta minorista masiva también tienen una alta valoración como grupo, lo que no es sorprendente, dados los programas de fidelización ricos en datos, las altas frecuencias de compra, el volumen de puntos de contacto y el número de productos en esos sectores, todo lo cual permite a las empresas recopilar más datos en menos tiempo. Aunque las empresas de sectores más regulados, como los seguros, los servicios financieros y la sanidad, tienden a obtener una puntuación más baja en el índice, algunas firmas de esos sectores han superado a sus competidores.

La personalización avanzada genera muchos ingresos.

Las empresas que sitúan la personalización y la IA en el centro de su estrategia de clientes crecen 10 puntos porcentuales más rápido que las empresas rezagadas en personalización y seis puntos más rápido que las empresas de media (consulte la exposición «Una mejor personalización conduce a un crecimiento más rápido»). Los datos muestran que los líderes en personalización tienen más relaciones digitales con los clientes y sus clientes gastan un 30% más que los clientes en su conjunto en su categoría. La causa principal de esta diferencia es que sus clientes interactúan tres veces más a menudo (no solo realizando transacciones, sino también antes y después de la compra) que los clientes de sus competidores. Como resultado, las principales empresas generan más datos e información en los que basar las futuras interacciones personalizadas.

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Ampliar la personalización en las interacciones con los clientes es crucial.

Alcanzar los niveles más altos de satisfacción del cliente solo es posible cuando una empresa ofrece una personalización a escala, es decir, en más interacciones, con el mayor número posible de clientes y, al mismo tiempo, aprovecha los beneficios de los datos detallados en cada interacción. Cuando examinamos la relación entre la satisfacción del cliente (medida según la puntuación Net Promoter de la empresa) y el índice de personalización, observamos una correlación positiva. Por cada 10 puntos más altos que obtiene una empresa en el índice, su Net Promoter Score tiende a aumentar una media de siete puntos. Los niveles de satisfacción de los clientes en las empresas que obtienen una puntuación baja en el índice varían mucho. De hecho, algunas compañías con un servicio y una relación calidad-precio excepcionales no confían en la personalización; piense en una tienda de bajo coste conocida por su calidad de marca privada o en una aerolínea sencilla conocida por sus llegadas puntuales. Sin embargo, la relación entre la clasificación en los índices y la satisfacción de los clientes es más clara entre los líderes en personalización. Todas las empresas con mejores puntuaciones en el índice de personalización tenían puntuaciones de NPS superiores a 30 y solo las empresas con puntuaciones altas tenían puntuaciones de NPS superiores a 40. Al crear programas de personalización que se amplíen, las empresas pueden destacar realmente entre las mejores del mundo y alcanzar los niveles más altos de satisfacción de los clientes.

Los líderes en personalización ofrecen una creación de valor superior.

Examinamos el historial de creación de valor de los líderes en personalización a lo largo del tiempo. El cuartil más alto de empresas del índice de personalización superó no solo a las rezagadas sino también al índice bursátil en tres, cinco y 10 años. La actuación de los líderes y de los rezagados ya era marcadamente diferente antes de 2020, pero la pandemia de la COVID-19 acentuó la brecha. Un dólar invertido en un líder en personalización habría dado como resultado tres dólares después de cinco años; la misma inversión en un rezagado en personalización solo valdría 50 centavos.

Estos resultados muestran que las empresas que ejecutan con éxito la personalización a escala crecen más rápido, deleitan a sus clientes y crean un valor superior a medida que capturan acciones de la competencia. Tras analizar las cifras de las tasas de crecimiento relativas de los líderes y los rezagados en personalización por sector y teniendo en cuenta el tamaño de cada sector, calculamos que los líderes de la personalización esperan a que los líderes de la personalización se lleven un premio de 2 billones de dólares en todos los sectores.

Voya Financial cumple sus promesas de personalización

Una empresa que se está dando cuenta del potencial de la personalización es Voya Financial. Al reconocer que las prestaciones a los empleados se estaban convirtiendo en un juego de productos básicos en el que no se ganaba, los líderes de Voya se propusieron diferenciar a la empresa. La posicionaron como un socio que mejoraría la forma en que los empleados de sus clientes gestionaban sus finanzas y, al mismo tiempo, ofrecería una economía superior a los empleadores. Para ello, se centraron en elaborar un panorama financiero completo para los usuarios registrados, incluidos sus planes de jubilación, su actividad financiera personal y las prestaciones de atención médica. Voya examinó la forma en que las personas toman decisiones financieras y descubrió numerosas oportunidades de ser un socio mejor. Si pudiera obtener una imagen más completa de las finanzas de los clientes, los ejecutivos se dieron cuenta, podría mejorar drásticamente su capacidad de informar a los clientes sobre su situación y recomendarles opciones.

Los líderes de Voya empezaron por reconocer que la mayoría de las personas no entienden realmente cómo encajan sus dispares relaciones financieras. Su investigación mostró que pocas personas habían pensado bien en cómo podían afectar sus costes de atención médica a sus planes financieros o por qué sus ahorros personales y de jubilación deberían tener objetivos diferentes y recibir un tratamiento fiscal diferente. Así que primero se centraron en recopilar todos los datos, educar a sus miembros y ofrecer una sola aplicación, My Voyage, en la que los miembros pudieran ver y añadir sus perfiles financieros.

El cuartil más alto de firmas del índice de personalización superó no solo a las rezagadas sino también al índice bursátil en tres, cinco y 10 años.

Luego, Voya experimentó con nuevas experiencias de cliente impulsadas por la personalización. Cuando los clientes le dieron a Voya una visión completa de sus carteras financieras, la empresa elaboró rápidamente recomendaciones para reequilibrar las carteras y lograr una salud óptima, incluso si eso significaba sacar dinero de las cuentas de Voya. Al ser objetivo, Voya creó confianza y los miembros se sintieron animados a añadir más cuentas ajenas a Voya a la aplicación.

Luego, Voya creó un «motor de pruebas» para experimentar sin descanso y aprender la mejor manera de animar a los miembros a tomar medidas útiles, como aumentar sus contribuciones para la jubilación, abrir una cuenta de ahorros para la salud o transferir sus ahorros personales a una cuenta con tasas de interés mejores. La empresa empezó con sus propios empleados, trabajando en los problemas de ejecución y creando su base de datos. Luego, intensificó esos esfuerzos y aprendió continuamente de sus experimentos. Las capacidades de inteligencia artificial ayudaron a determinar qué miembros se beneficiarían, ayudaron a configurar las celdas para probar varias variables y generaron variantes creativas para que el equipo del programa las tuviera en cuenta.

En conjunto, estos esfuerzos de personalización contribuyeron no solo al crecimiento de las cuentas y a un crecimiento de dos dígitos de los ingresos, sino también a los elogios generalizados. Voya fue nombrada una de las marcas de «servicios financieros más confiables» por Newsweek en 2023 y una de las «empresas más éticas del mundo» de Ethisphere.

Calcular su puntuación en el índice

Ahora que hemos demostrado el poder de la personalización, lo ayudaremos a determinar la puntuación del índice de su empresa.

Empoderame (50 puntos).

Empiece por evaluar el nivel real de personalización que ofrece a sus clientes en cada paso de su recorrido en todos sus canales. Porque cumplir la primera promesa de personalización, empoderarme, es lo más importante, esta puntuación representa la mitad de la puntuación del índice de personalización. Para determinar su puntuación, identifique las etapas del recorrido de su cliente y los canales en los que la personalización es realmente importante y puede hacer que la experiencia sea mejor, más rápida o más cómoda. (Eso dependerá de las categorías en las que juegue, de las expectativas de sus clientes y de lo bien que se personalicen sus competidores). A continuación, analice lo que los clientes reales han experimentado recientemente y evalúe si está personalizando «totalmente 1:1,», «ampliamente», «moderadamente» o «nada», y asígnese puntos en consecuencia.

Karen Knorr

A continuación, analice honestamente las capacidades de su organización a la hora de ofrecer personalización a gran escala.

Conóceme (10 puntos).

Mida el número y la calidad de las relaciones digitales con los clientes que tiene en relación con la base total de clientes en los mercados en los que opera. Pregúntese con qué facilidad puede contactar con estos clientes a través de los canales y qué tan avanzadas son sus prácticas de gestión de datos. Por ejemplo, ¿cómo gestiona la gobernanza de los datos? ¿Y ha creado una base de datos de 360 clientes que aproveche la coincidencia universal entre las identidades de los clientes?

Comuníquese conmigo (10 puntos).

Mida qué tan ajustados están sus modelos de segmentación. ¿Utiliza la experimentación automatizada y el aprendizaje automático para optimizar la siguiente mejor acción para sus clientes y se organiza en todos los canales? Los líderes aprovechan las soluciones de inteligencia artificial de aprendizaje automático, mientras que los rezagados extraen las listas de segmentación de los clientes de forma manual, con una segmentación limitada.

Muéstreme (10 puntos).

El tiempo que tarda en lanzar una campaña personalizada es un buen barómetro de la madurez de su empresa en este aspecto. (Las organizaciones rezagadas tardan 12 o más semanas, pero los líderes tardan unos días). También vale la pena evaluar qué tan avanzadas son sus capacidades automatizadas de creación y gestión de contenido. Los líderes aprovechan las bibliotecas de contenido bien etiquetadas y las soluciones de IA de última generación, junto con los procesos de creación de contenido automatizados, mientras que los rezagados crean manualmente cada campaña, con poca reutilización de los activos.

Me encanta (10 puntos).

Mida qué tan bien y con qué rapidez puede hacer pruebas, aprender y mejorar la experiencia del cliente. Diagnostique si tiene impedimentos organizativos o tecnológicos para medir el progreso en la personalización e implementar las mejoras de forma semanal o con más frecuencia. Los líderes aprenden 10 veces más rápido que los rezagados; realizan cientos de experimentos y obtienen mejoras en días, mientras que los rezagados tardan muchos meses en lograr la misma hazaña.

Y, por último, rinda cuentas (10 puntos).

Después de evaluar su desempeño en función de las cinco promesas implícitas, pregúntese si su organización cuenta con un líder sénior que sea responsable de la personalización, con responsabilidades de pérdidas y ganancias y un mandato interfuncional. En las grandes empresas que estudiamos, a menudo descubrimos que esto es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso en la personalización. Por eso tener a un líder tan sénior vale la pena los últimos 10 puntos del índice.

Lecciones de los líderes

Los líderes de la personalización siguen un manual para cumplir cada una de las cinco promesas de la personalización, empezando por la forma de empoderar al cliente. Los altos ejecutivos que buscan acelerar sus propios esfuerzos de personalización pueden seguir ese manual sin importar lo maduros que sean sus esfuerzos de personalización actuales. Hemos encontrado tres áreas de enfoque que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Repiense las funciones de liderazgo y establezca una visión clara.

Como la personalización es un esfuerzo tan multifuncional, su mandato debe provenir del CEO y la alta dirección debe unirse en torno a una visión estratégica compartida. Todos los altos ejecutivos deben apoyar explícitamente la visión y rendir cuentas de su cumplimiento. El CFO, por ejemplo, debe entender el argumento empresarial. El CDO (director digital) tiene que ser responsable de la experiencia digital. El CMO debe inculcar prácticas de marketing ágiles. El director de datos y análisis (CDAO) necesita crear plataformas e inteligencia sólidas. El COO tiene que replantearse los procesos necesarios para ofrecer una experiencia de cliente personalizada, y el consejero general debe defender la personalización responsable y los principios de la IA en asociación con la CDAO. El CIO tiene que priorizar y realizar las inversiones en tecnología adecuadas en asociación constante con la empresa, etc. En última instancia, como explicamos en» La experiencia del cliente en la era de la IA» (HBR, marzo-abril de 2022), los equipos pequeños y ágiles que comprenden muchas de estas funciones tienen que cumplir con cada ola de casos de uso de personalización.

Asegure la base de personalización.

El índice de personalización, junto con su plan estratégico, destacará rápidamente las brechas en sus capacidades fundamentales. La clave del éxito es priorizar la forma de abordar esas brechas y vincular las ventajas y las inversiones asociadas a cada una de ellas al argumento empresarial general. Los líderes de personalización también aplican los principios de la integración inteligente. (Para obtener más información, consulte» Qué saben las empresas inteligentes sobre la integración de la IA», HBR, julio-agosto de 2023.) Reconocen que no todo tiene que construirse internamente y que la integración de las piezas es tan importante como la selección de los componentes correctos. Según nuestra experiencia, la personalización puede autofinanciarse en gran medida, incluso en los primeros años, cuando se hacen las concesiones adecuadas. A medida que los equipos ofrecen un valor empresarial concreto, se pueden financiar mayores inversiones y la asociación entre finanzas y un equipo de personalización pasa a ser aún más importante para garantizar que una parte de las ganancias se invierte regularmente en las iniciativas de personalización.

Compite a velocidad.

En última instancia, la personalización depende de la velocidad y la escala del aprendizaje. Por lo tanto, cada organización debería preguntarse cómo pueden los equipos replantearse los procesos para aprender 10 veces más rápido. Muchas organizaciones siguen trabajando en ciclos de campaña de ocho a 12 semanas. De tres a cinco días son posibles en todos los sectores. Incluso las empresas que han reducido sus ciclos a días tienen dificultades para llevar adelante lo aprendido rápidamente y mejorar la siguiente interacción con el cliente. La automatización de áreas específicas (mejorar el contenido, por ejemplo, o ajustar la segmentación y la ciencia de los datos) puede ofrecer a los equipos tácticas de optimización rápidas para mejorar los KPI de manera significativa cada semana. Anualmente, medir su progreso en el índice de personalización es una buena manera de hacer que la organización rinda cuentas.

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Durante varias décadas, las empresas han mejorado gradualmente su desempeño financiero aprovechando la gama de capacidades que pueden impulsar la personalización. Estamos en un punto de inflexión: la personalización que diferencia la marca no solo es posible sino que será esencial para el éxito competitivo. Con la disponibilidad de nuevas herramientas de inteligencia artificial, la capacidad de una empresa para integrar funciones de personalización en sus operaciones ha aumentado drásticamente.

Como muestra el índice de personalización, hay una marcada diferencia entre los líderes (que están remodelando sus propuestas de valor y sus enfoques de comercialización mediante la personalización) y los que solo utilizan herramientas tecnológicas básicas para bombardear a los clientes potenciales con mensajes impersonales. Los ganadores del mañana ya utilizan la IA para aprovechar el potencial de la personalización y, a lo largo del camino, están creando nuevas ventajas sostenibles. Ha llegado el momento de impulsar el crecimiento con la personalización basada en la IA.

Mark Abraham y David C. Edelman son coautores de Personalizado: la estrategia de clientes en la era de la IA (Harvard Business Review Press, 2024), de la que se ha adaptado este artículo.

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