Valores personales y estrategia corporativa

Algunos directivos pueden pensar que sus elecciones de estrategia corporativa son totalmente objetivas. Es muy posible que esto sea así si incluyen sus valores personales entre los elementos que tienen en cuenta en sus análisis y decisiones. Porque está bastante claro, sobre la base de la observación y de los estudios sistemáticos de la alta dirección de las organizaciones empresariales, que los valores personales son determinantes importantes en la elección de la estrategia corporativa.

Necesidad de ser examinado

Lamentablemente, nuestros valores son una parte tan intrínseca de nuestras vidas y nuestro comportamiento que a menudo no los conocemos o, al menos, no podemos pensar en ellos de forma clara y articulada. Sin embargo, nuestros valores, junto con otros factores, determinan claramente nuestras elecciones, como puede demostrarse presentando a los hombres posibilidades alternativas igualmente «razonables» y comparando las decisiones que toman. Algunos elegirán un curso, otros otro, y cada uno pensará que su elección es el racional.

Problema de estrategia

A principios de 1961, los cuatro altos ejecutivos de U.S. Research, Inc. (nombre disfrazado), una gran empresa de investigación y desarrollo cuya alta proporción de su actividad se dedica a la administración pública, estaban considerando posibles estrategias para el futuro. Se han identificado tres alternativas principales:

(1) Intentar triplicar, en los próximos tres a cinco años, el volumen de negocio de la empresa ampliando su base de «productos» de investigación y, por lo tanto, captando una parte mayor del entonces creciente gasto público en exploración del espacio.

(2) Persiga el mismo objetivo de crecimiento, pero consígalo mediante el desarrollo de productos de hardware explotables comercialmente generados en la actividad de investigación.

(3) Apunte a un ritmo de crecimiento más lento y mantenga el negocio en la línea en la que había alcanzado su posición actual.

El presidente, convencido de que cada alto ejecutivo de la empresa tenía que comprometerse personalmente con la estrategia elegida finalmente, celebró varias reuniones para lograr un consenso sobre una de las alternativas. Las reuniones resultaron infructuosas. Uno o más de los oficiales se inclinaron decididamente por las tres posibilidades, y cada uno de los cuales justificó su elección como la única alternativa «objetivamente» factible.

El presidente creía, sobre la base de las pruebas disponibles, que las tres alternativas eran igual de factibles. Se le ocurrió que se podría seguir avanzando en el logro de un compromiso personal por parte de cada directivo si la atención se centrara en la relación de los propios directivos con la naturaleza de las alternativas. Uso de los conocimientos sobre valores personales, pudo identificar las diferencias entre él y los otros tres oficiales superiores, lo que pareció explicar sus elecciones entre las alternativas estratégicas:

El presidente consideró que el vicepresidente que estaba a favor de la primera alternativa (triplicar el volumen de negocios mediante la ampliación de la base de productos de investigación de la empresa) tenía los valores de un científico y empresario cuya participación en la empresa estaba motivada por el deseo de ganar la mayor cantidad de dinero posible y, al mismo tiempo, se asociaba con el estímulo intelectual de un «ambiente» de investigación. Quería que la empresa creciera rápidamente y fuera más rentable, pero también quería que siguiera siendo exclusivamente una empresa de investigación.

El presidente consideró que el vicepresidente que estaba a favor de un crecimiento rápido mediante el desarrollo de productos de hardware explotables comercialmente tenía la orientación por los valores de un empresario cuya participación en la empresa estaba motivada predominantemente por el interés por el progreso económico medido en función del crecimiento y la rentabilidad. El rápido crecimiento y el aumento de la rentabilidad de la empresa eran sus principales intereses, junto con la eficiencia y el orden en las operaciones diarias de la empresa. Creía que la empresa, al entrar en la producción comercial, crecería rápidamente y aumentaría su rentabilidad. También creía que la competencia en el ámbito comercial crearía una preocupación adicional por la eficiencia y el orden en las operaciones diarias de la empresa.

El presidente consideró que el tercer vicepresidente, que estaba a favor de continuar con la actividad actual destinada a lograr un ritmo de crecimiento más lento, tenía los valores de un científico que se incorporó a la empresa con el objetivo principal de trabajar en proyectos de investigación con aplicabilidad práctica. Este vicepresidente vio con alarma la posibilidad de entrar en la producción comercial, ya que creía que esa actividad perturbaría el clima de investigación de la empresa. Además, creía que el crecimiento sustancial de la empresa en cualquier campo podría llevar a prácticas organizativas burocráticas que también podrían ser contrarias a la investigación creativa.

El presidente veía sus propios valores como una combinación casi igual de equilibrada de preocupaciones económicas, científicas y de relaciones humanas. Su participación en la empresa reflejaba no solo objetivos económicos y científicos, sino también su interés por trabajar de forma estrecha y productiva con un grupo muy unido de hombres que participaron todos personalmente en los esfuerzos de la empresa.

Sobre la base de estas ideas, el presidente pasó de estar a favor de la primera alternativa a estar a favor de una modificación de la tercera alternativa, que consistía en intentar duplicar el crecimiento de la empresa en los próximos cinco años mediante la continuación del negocio en la línea en la que había alcanzado su posición actual. Creía que esta nueva alternativa coincidía con los valores del grupo de los altos ejecutivos mejor que cualquiera de las tres alternativas identificadas anteriormente. Con este análisis, pudo llevar al grupo a un consenso sobre la tercera alternativa modificada. La estrategia elegida ha demostrado ser exitosa y el máximo grupo ejecutivo de la empresa sigue muy satisfecho con la elección.

Pocos de nosotros nos esforzamos por estudiar nuestros propios valores hasta el punto de poder ser explícitos y elocuentes sobre ellos. El ocupado ejecutivo no es la excepción. De hecho, siendo principalmente un hombre de acción, puede que dedique menos tiempo a este asunto que otras personas. Por lo tanto, muchos directivos de alto nivel no tienen una forma de pensar explícita y útil sobre los valores personales y sobre las influencias que estos tienen en los procesos de elección estratégica de la empresa. Como resultado, este importante elemento suele pasar desapercibido.

Naturaleza de los valores

Para nuestros propósitos, un valor puede verse como una concepción, explícita o implícita, de lo que una persona o un grupo considera deseable, y en función del cual él o ellos seleccionen, de entre los modos alternativos disponibles, los medios y los fines de la acción.

Los valores son una parte tan intrínseca de la vida y el pensamiento de una persona que tiende a darlos por sentados, a menos que se cuestionen o desafíen. Los adquiere muy pronto en la vida. Se le transmiten a través de sus padres, profesores y otras personas importantes de su entorno que, a su vez, adquirieron sus valores de manera similar. Las prácticas de crianza de los hijos son expresiones de los valores de la familia y de los valores del grupo social al que pertenece la familia.

Aunque hay casos dramáticos de desviación de los valores adquiridos en una etapa temprana de la vida, los valores de un adulto suelen ser el resultado de la interacción de (a) lo que aprendió de quienes lo criaron y (b) su individualidad y «época» particulares. Sin lugar a dudas, no se trata de un simple proceso de transmisión fiel de una generación a otra. Sin embargo, gran parte del proceso se lleva a cabo en una etapa temprana de la vida y esta parte afecta a las posibilidades de modificaciones y adquisiciones de valores posteriores.

Como ocurre con las características más importantes que se adquieren en los primeros años de vida, nos cuesta identificar los valores hasta que nos encontramos cara a cara con situaciones que nos obligan a reconocer su presencia en nuestro maquillaje. Los propios padres, que a menudo no son elocuentes sobre sus propios sistemas de valores, los transmiten y enseñan a sus hijos más mediante ejemplos, recompensas y castigos que con el uso de palabras y etiquetas que hagan que los niños expliquen los sistemas de valores alternativos. Sin embargo, el lenguaje ayuda y delimita el desarrollo de los valores. De hecho, el sistema de valores de una sociedad y su idioma suelen estar estrechamente relacionados, ya que el lenguaje ha desarrollado mecanismos especiales útiles para transmitir las alternativas de valores elegidas por esa sociedad. Esto a veces dificulta que las personas entiendan los valores de otras culturas donde el sistema lingüístico es muy diferente.

Los valores están estrechamente relacionados con la personalidad; de hecho, forman parte de ella. Si decimos que un hombre decide entre las alternativas en función de si la elección maximizará su utilidad para los demás, y no en función de consideraciones de beneficio personal, describiremos sus valores y su personalidad. Se puede pensar en los valores como el sistema de orientación que utiliza una personalidad cuando se enfrenta a la elección de alternativas. Son un rasgo muy estable de su personalidad, especialmente si algunos valores dominan claramente sobre otros.

Los valores se pueden identificar observando las diferencias entre las personas o los grupos al abordar problemas similares. Naturalmente, no todas las diferencias pueden explicarse por variaciones en los valores; por ejemplo, algunas variaciones se producen por diferencias en los conocimientos y las habilidades intelectuales acumulados. Sin embargo, parece que hay una interdependencia entre los conocimientos, las habilidades y los valores. A veces, un cambio en las dos primeras provoca un cambio en la tercera.

Perfiles contrastantes

Las personas expresan sus sistemas de valores de varias maneras: algunas muy abstractas, con etiquetas con palabras pegadas, otras de manera desinteresada y concreta, sobre todo en términos de situaciones y comportamientos específicos. Para tratar el tema de los valores de una manera útil para la tarea actual de ver cómo entran en el proceso de elegir entre estrategias alternativas, necesitamos un esquema que nos ayude a distinguir, clasificar y comparar los valores y los sistemas de valores de las personas, los grupos o las culturas. Analicemos uno de esos esquemas conceptuales y las diferencias que arroja en los valores de los diferentes grupos.

Esquema de clasificación

Se ha escrito mucho sobre los valores, las clasificaciones de valores y las diferencias de valores entre las personas, las culturas, las profesiones y las generaciones. Un filósofo alemán, Eduard Spranger, desarrolló una clasificación de valores que debería resultarnos muy útil con el fin de distinguir entre los tipos de hombres.1 Le pareció útil identificar seis tipos de orientaciones valorativas:

1. El teórico el hombre está interesado principalmente en el descubrimiento de la verdad, en el ordenamiento sistemático de sus conocimientos. Al perseguir este objetivo, normalmente adopta un enfoque «cognitivo», busca identidades y diferencias, con un relativo desprecio por la belleza o la utilidad de los objetos, solo busca observar y razonar. Sus intereses son empíricos, críticos y racionales. Es un intelectual. Los científicos o los filósofos suelen ser de este tipo (pero no son, como veremos, los únicos).

2. El económico el hombre se orienta principalmente hacia lo que es útil. Le interesan los asuntos prácticos del mundo empresarial, la producción, el marketing y el consumo de bienes, el uso de los recursos económicos y la acumulación de riqueza tangible. Es absolutamente «práctico» y se ajusta bien al estereotipo del empresario estadounidense.

3. El estética el hombre encuentra su principal interés en los aspectos artísticos de la vida, aunque no necesita ser un artista creativo. Valora la forma y la armonía. Ve la experiencia en términos de gracia, simetría o armonía. Cada evento se saborea por sí solo.

4. El valor esencial para el social el hombre es amor por las personas, el aspecto altruista o filantrópico del amor. El hombre social valora a las personas como fines y tiende a ser amable, comprensivo y desinteresado. Encuentra bastante fríos a quienes tienen fuertes orientaciones teóricas, económicas y estéticas. A diferencia del tipo político, el hombre social considera que el amor es el componente más importante de las relaciones humanas. En su forma más pura, la orientación social es desinteresada y se acerca a la actitud religiosa.

5. El político el hombre tiene una orientación característica hacia el poder, no necesariamente en la política, sino en cualquier área en la que se desempeñe. La mayoría de los líderes tienen una orientación de alto poder. La competencia desempeña un papel importante en la vida, y muchos escritores han considerado que el poder es el motivo más universal. Para algunos hombres, este motivo es primordial y los lleva a buscar el poder, la influencia y el reconocimiento personales.

6. El religioso el hombre es alguien «cuya estructura mental se dirige permanentemente a la creación de la experiencia de valor más alta y absolutamente satisfactoria». El valor dominante para él es la unidad. Busca relacionarse con el universo de una manera significativa y tiene una orientación mística.

Promedios de ejecutivos

La clasificación de valores de Spranger sirvió de base teórica para un cuestionario diseñado para medir cuantitativamente el pariente fuerza de cada una de las seis orientaciones de valores de un individuo.2 Hace poco entregamos el cuestionario a altos ejecutivos estadounidenses que asistían al Programa de Administración Avanzada de la Escuela de Negocios de Harvard.3 Se obtuvo el siguiente perfil de valores medios:

(El cuestionario se diseñó para obtener un total de 240 puntos, distribuidos en las seis dimensiones de valores).

Por lo tanto, la orientación principal de estos hombres es una combinación de valores económicos, teóricos y políticos. Las orientaciones económicas y políticas están claramente en línea con nuestros estereotipos de los empresarios. El valor teórico puede que nos sorprenda, pero solo por un momento. El ejecutivo de alto nivel necesita tener teorías y enfoques cognitivos y racionales en su trabajo para satisfacer sus valores económicos y políticos. Trabaja con los demás y a través de ellos; tiene que explicar, enseñar, expresar, ser explícito, ser racional. Y también tiene que ser abstracto, ya que está alejado de las operaciones directas y tiene la función de integrar los recursos humanos y materiales. En resumen, el ejecutivo se presenta aquí como un poco teórico, aunque sospechamos que le gusta considerarse un hombre de acción.

Los valores que se acaban de informar son promedios. Hay, entre los ejecutivos, enormes variaciones individuales, y son estas las que conducen a diferentes opciones entre las alternativas. La prueba I muestra, en orden de importancia, los valores de cuatro personas, todas ellas directivos de alto nivel, incluidas en nuestra muestra. Cada uno de estos casos difiere en gran medida de la configuración de valores promedio del grupo; sin embargo, cada hombre es un miembro efectivo de algún equipo de primera categoría.

Anexo I. Perfiles de valores de cuatro altos ejecutivos

A pesar de estas diferencias individuales, nuestro estudio indica que los valores de los ejecutivos, de media, son diferentes de los valores de los hombres en otras profesiones. En el campo de la religión, por ejemplo, una muestra de ministros tenía valores en el siguiente orden de importancia decreciente: religiosos, sociales, estéticos, políticos, teóricos y económicos.4 Este patrón es prácticamente opuesto al de los ejecutivos.

Efecto en la estrategia

¿Cómo afectan exactamente los valores de un ejecutivo a su forma de pensar sobre la estrategia? En primer lugar, tenga en cuenta que una estrategia corporativa es un conjunto de objetivos y políticas explícitos y compartidos que definen lo que la empresa va a lograr y en lo que se convertirá en el futuro y cómo debe operar para alcanzar sus objetivos.

No todas las empresas tienen estrategias corporativas. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos tienen conceptos personales de cuál es o debe ser la estrategia corporativa de su empresa. A falta de un grado viable de consenso sobre un conjunto concreto de objetivos y políticas, cada ejecutivo tenderá a comportarse de acuerdo con su propio concepto y, a su vez, con sus propios valores.

Si hubiera una gran divergencia en los conceptos tácitos de estrategia corporativa entre los ejecutivos de la empresa, tenderá a haber conflictos y desorganización en las operaciones de la empresa, posiblemente sin que se reconozca claramente el origen de la dificultad.

Criterios de estrategia

El proceso mediante el cual se formula el concepto o la opinión de una persona sobre la estrategia de su empresa incluye la evaluación de las oportunidades y los riesgos ambientales y de los recursos de la empresa. Esta evaluación se traduce en juicios razonados o intuitivos sobre lo que la empresa podría lograr y en lo que podría convertirse a lo largo de un período de tiempo si opera de ciertas maneras determinadas. A continuación, se aplica el sistema de valores de la persona a estos juicios y se elige entre las estrategias corporativas alternativas.

Hasta que no se dé este último paso, el hombre no se dedica realmente a la estrategia. Sigue sin comprometerse ni participar en las decisiones clave que afectan al futuro de la empresa y determinan su carácter básico. Sin embargo, dado que sus valores personales son una parte tan intrínseca de su vida y comportamiento, eventualmente tendrá que utilizarlos como criterio para tomar sus decisiones conscientes. Si no es muy consciente o elocuente con respecto a sus valores personales, se impondrán con la misma fuerza a sus elecciones reales, es decir, a las que demuestra su comportamiento.

Por lo tanto, consciente o inconscientemente, los valores personales son uno de los determinantes del concepto de un gerente sobre cuál debe ser la estrategia de su empresa. Por ejemplo:

Si los valores económicos dominan claramente sus otros valores, se inclinará más a hacer hincapié en las oportunidades de crecimiento y rentabilidad y a tomar decisiones estratégicas que impliquen esforzar o aumentar los recursos actuales para lograr estos objetivos.

Si, por otro lado, otros valores dominan su personalidad, igualará las oportunidades, los riesgos y los recursos de su empresa en términos de los valores en los que hace hincapié, posiblemente sacrificando el crecimiento y la rentabilidad. Por lo tanto, un ejecutivo con valores políticos fuertes y dominantes puede tender a elegir entre estrategias alternativas, la particular que maximice sus oportunidades de obtener más poder.

Valores en acción

El papel y la influencia de los valores personales son muy evidentes en la toma de decisiones. Considere estos dos ejemplos:

El presidente de National Duplicating Products Corporation, un pequeño fabricante de equipos de duplicación de oficinas, ocupó un lugar relativamente alto en cuanto a valor social, y prestó especial atención a la seguridad, el bienestar y la felicidad de sus empleados. En segundo lugar, por orden de importancia relativa en su esquema, estaba el valor estético. Los cuatro valores restantes tenían una importancia indisociable según las pruebas disponibles.

Ante la creciente competencia en productos y ventas por parte de otras firmas del sector y ante las crecientes oportunidades que ofrecían los mercados en expansión, el presidente decidió seguir con la estrategia tradicional de la empresa. Los elementos clave de esta estrategia eran:

• Crecimiento empresarial lento o moderado.

• Énfasis en un solo producto.

• Una organización de ventas con forma de agente independiente.

• Productos de muy alta calidad con un atractivo estético.

• Negarse a competir en función del precio.

Además, esta estrategia incluía la política de abstenerse de fijar normas horarias u otras restricciones en la programación de la producción para los trabajadores de la fábrica por miedo a «convertir el lugar en una tienda de esclavos». Otra política fundamental establecida por el presidente consistía en gastar cantidades considerables de dinero en el mantenimiento de instalaciones físicas complejas tanto para él como para los empleados de la empresa.

El presidente era consciente de muchos de los riesgos económicos y las pérdidas de oportunidades que implicaba esta estrategia. Pero el dominio de su valor social sobre sus demás valores era tan grande que decidió asumir los riesgos económicos y las pérdidas de oportunidades para maximizar lo que, en su opinión, era la estabilidad, la seguridad, el bienestar y la felicidad de los empleados de la empresa, y el atractivo estético de las oficinas, la planta y los productos de la empresa.

Aunque no era uno de los principales accionistas de la empresa, el presidente tenía el control de voto sobre la mayoría de las acciones en circulación. Este elemento de la situación ayudó a minimizar la presión sobre él para que prestara más atención a la satisfacción de los valores económicos.

A excepción del vicepresidente y el tesorero, los principales miembros del equipo directivo de Acoustic Research, Inc., un fabricante de sistemas de altavoces de alta fidelidad, anteponían los valores teóricos y sociales a otros valores; la estrategia de la empresa reflejaba esta orientación. Los elementos clave de la estrategia de la empresa eran:

• Verdad e integridad científicas en la publicidad.

• Márgenes más bajos para los concesionarios de los que pagaban la competencia.

• Mantenimiento de la «verdad y la honestidad» en relación con los proveedores, concesionarios y empleados.

• Alta calidad al precio más bajo posible para el consumidor (según un concepto vagamente definido de un nivel mínimo de rentabilidad aceptable).

Estas políticas se mantuvieron ante la importante presión de las afirmaciones optimistas y no científicas en la publicidad de la competencia; de los concesionarios, muchos de los cuales se negaron activamente a promocionar los productos de la empresa; y de personas ajenas con orientación económica, que insistieron en que se debían hacer cambios en las políticas de la empresa para capitalizar las importantes oportunidades de crecimiento que existían en el rápido crecimiento del mercado de fonógrafos de alta fidelidad.

En los dos casos anteriores, opinamos, como observadores de cerca, que los altos directivos involucrados habían evaluado de manera realista las oportunidades, los riesgos y los recursos de sus empresas. Así como el presidente de National Duplicating Products Corporation decidió renunciar a las oportunidades de crecimiento rápido y aumento de la rentabilidad para minimizar las presiones del cambio y el crecimiento sobre él y sus empleados, los ejecutivos de Acoustic Research optaron por renunciar a la oportunidad de aumentar las ventas con menos publicidad «científica» y más «presión» de los concesionarios para mantener bajos los precios de sus productos y conservar su integridad científica.

Coherencia y conflicto

Al mismo tiempo que los valores personales son los fines u objetivos básicos hacia los que un ejecutivo quiere que se dirija la actividad de la empresa, también afectan a sus decisiones en relación con la implementación de las políticas. Si, por ejemplo, el valor dominante de un ejecutivo individual es el económico y se enfrenta a dos nuevas alternativas de productos que prometen generar el mismo grado de crecimiento, puede que elija un camino u otro porque es más coherente con sus demás valores. Para ilustrar:

Hugh Hefner, presidente y fundador de HMH Publishing Company, editorial de Playboy, trabajó para varias revistas antes de empezar por su cuenta. Con valores económicos y estéticos dominantes, encontró el trabajo en otras revistas con ganas de lograr la satisfacción personal. En consecuencia, creó su propia empresa para publicar una revista que representara su punto de vista estético. Afortunadamente para él, su particular forma de valor estético la compartían muchos otros y existía un mercado para Playboy. Como resultado, Hefner no solo trabaja cada día en algo coherente con su concepto de lo que debe ser una revista, sino que su trabajo también lo hace cada vez más rico, lo que también le aporta satisfacción económica.

Los ejecutivos y el personal de El New York Times, según todas las fuentes de información publicadas, parecen tener una orientación muy dominante en los valores teóricos y sociales. Al parecer, su producto —las noticias de ayer publicadas de manera inteligente, precisa y sin sesgos ni sensacionalismo— se valora más por sí solo que como un medio para lograr fines económicos. Este alto nivel de compromiso personal con el producto ha sido una defensa contra las crecientes presiones para que se modifique El New York Times en aras de la economía y de ampliar la circulación. El producto actual y el patrón de operaciones que lo sustenta solo producen, en el mejor de los casos, un crecimiento y una rentabilidad de la inversión moderados.

Para muchos directivos, por supuesto, los valores económicos son de hecho dominantes y pueden entrar en conflicto con otros valores que dominan en otros grupos de la sociedad estadounidense. Por ejemplo:

Algunas de las compañías farmacéuticas han descubierto que sus esfuerzos por lograr el crecimiento económico y los beneficios mediante la fabricación, la distribución y la venta de medicamentos han entrado en conflicto con el valor social de algunas personas poderosas a las que prácticamente cualquier esfuerzo por relacionar el crecimiento económico y las ganancias con la enfermedad crea la imagen de personas desafortunadas y enfermas a las que se les factura para obtener beneficios privados.

Incluso las publicaciones sobre los amplios avances de la farmacología que han hecho posibles la reinversión de las ganancias por parte del sector en investigación y desarrollo han tendido a ser ineficaces desde esta perspectiva de valores. El hecho de que muchas empresas de este sector hayan obtenido una rentabilidad de la inversión relativamente alta en comparación con la industria en general refuerza los juicios negativos que se hacen sobre ellas, en lugar de servir de indicador de su competencia relativa como instituciones económicas.

Pasos para entender

Los empresarios rara vez se sienten cohibidos y articulan sus valores, aunque se sienten incómodos cuando se violan estos valores y a gusto cuando se cumplen. Además, a menudo no perciben con claridad la estrategia que subyace y guía sus acciones empresariales y corporativas.

El gerente podría beneficiarse de prestar más atención al funcionamiento de sus valores. Entonces, tal vez pueda matar dos pájaros de un tiro, ya que si su estrategia no es explícita y si sus valores desempeñan un papel en su formación, al dejar sus valores más claros, también puede que sea más consciente de la naturaleza real de la estrategia en sí. Además, tal vez pueda analizar mejor la relación y la interdependencia entre los valores y la estrategia.

Esto es no decir que debería tratar de filtrar la influencia de sus valores en su concepto de estrategia corporativa y modificarlo para tomar, por ejemplo, una «difícil elección económica». Por el contrario, si entiende con mayor precisión la naturaleza de lo que hace, tal vez pueda lograr una combinación aún más satisfactoria entre los valores personales y la estrategia corporativa. En otras palabras, en condiciones de claridad de las suposiciones, se puede permitir que los valores personales influyan en el concepto de estrategia corporativa del gerente más de lo que lo harían de otra manera, no menos.

Autoanálisis

¿Cómo hace un gerente para hacer explícitos sus valores para sí mismo? Una cosa que puede hacer es examinar su comportamiento de vez en cuando preguntándose qué valores tiene. En este caso, es muy útil el enfoque de comparar y contrastar su comportamiento con el comportamiento de otras personas que se enfrentan a situaciones y problemas similares. Sin embargo, hay que tener cuidado de distinguir las variaciones debidas a la naturaleza de la información disponible sobre la situación y el problema de las variaciones que se derivan de valores diferentes. Esto último es lo que nos interesa.

Este enfoque ha sido muy eficaz para ayudar a los estudiantes de los programas de administración de la Escuela de Negocios de Harvard a identificar y aclarar sus valores personales. Los profesores separan, en el material del caso, la descripción fáctica de la situación del análisis y las decisiones de estrategia corporativa que toman los directores individuales realmente involucrados en el caso. A continuación, piden a los alumnos que hagan recomendaciones de estrategia basadas en su propio análisis del situación, teniendo cuidado de garantizar que la clase tiene una visión común de los hechos. A continuación, presentan a los estudiantes descripciones de los análisis estratégicos y las conclusiones de los ejecutivos del caso. Mediante el proceso de comparación y contraste con sus propios análisis y recomendaciones, los estudiantes suelen lograr alguna aclaración de sus valores personales.

Otro enfoque útil es que el gerente dedique un tiempo a analizar la situación cuando sienta que se han infringido sus valores o cuando se le pida que explique el comportamiento de los demás en términos de frases como «Tienen valores diferentes». Este es el momento de observar la naturaleza de los estándares y suposiciones esquivos, cuando, por así decirlo, salen a la superficie.

Un gerente también puede aprender algo sobre sus valores realizando una o más de las pruebas diseñadas para identificar la fuerza relativa de los valores de una persona y analizando los resultados, preferiblemente con la ayuda de una persona con la formación adecuada.

Sin embargo, lo que más importa es la actitud o el estado mental con el que el director aborde el problema de identificar el papel que desempeñan sus valores en su trabajo. Es importante que cumpla dos requisitos:

(1) Debe aceptarse personalmente el hecho de que sus valores personales están relacionados con sus elecciones estratégicas implícitas o explícitas. Esto en sí mismo lo hará más sensible a lo que son y a su forma de operar. Sin embargo, puede que sea un primer paso difícil de dar. A algunos de nosotros nos cuesta aceptar nuestra participación personal en las situaciones, y a menudo insistimos en que somos completamente objetivos y que cualquiera que no esté de acuerdo con nosotros en cuanto a la validez y la conveniencia de una elección estratégica en particular simplemente «se deja llevar sus emociones». Los valores personales siempre están involucrados a la hora de elaborar conceptos y «ideas» de las estrategias corporativas, y la objetividad consiste exactamente en tenerlos en cuenta, como hacemos con otros elementos de nuestro análisis.

(2) Debe haber la voluntad de centrarse en los valores personales como posible explicación de las diferencias entre los conceptos de estrategia corporativa que defienden los distintos ejecutivos. Muchas de las mismas fuerzas que llevan a la lucha por la «objetividad» en la práctica empresarial llevan a suprimir la discusión sobre las diferencias de valor entre los ejecutivos. El propósito de este debate no debería ser intentar cambiar los valores de nadie, una tarea difícil de todos modos, sino aclarar la naturaleza y el origen de las diferencias y los desacuerdos. A menudo es posible, mediante la identificación de las similitudes y diferencias en los valores personales, proponer nuevas alternativas estratégicas que satisfagan más a todos los interesados de lo que las elecciones que inicialmente contribuyeron al conflicto.

Valoración de otros

Por desgracia, entender y tener en cuenta los propios valores de forma explícita no siempre basta para llegar a una estrategia viable. Cuando la dirección opera en equipo, es importante entender los valores de los demás miembros si se quiere desarrollar una estrategia que cuente con el apoyo genuino de todos los interesados. (Al principio de este artículo aparece un ejemplo de la solución correcta de este problema.) En este caso, las declaraciones articuladas y explícitas sobre las estrategias y sus ramificaciones cobran especial importancia, ya que sin ellas no hay una buena manera de que un miembro del grupo comprenda cuáles son los valores de los demás miembros y lo que realmente tienen en mente.

Y debe haber una voluntad de aceptar la idea de que, si bien los valores de otros hombres pueden ser diferentes a los nuestros, no son necesariamente mejores o peores. Esta aceptación puede resultar en una mejora de las relaciones interpersonales y en la eficacia en el grupo ejecutivo de la empresa. No existe un método estándar o aceptado para demostrar que un valor es mejor o peor que otro, por lo que es absurdo ver la pregunta en estos términos. Puede que no se sienta atraído por una persona con valores muy diferentes, pero no se justifica intelectualmente condenarlo por abrazarlos.

La gente no es infrecuente que juzgue mal los valores de otras personas. Esto lo confirma un estudio sobre cómo los directores de investigación, los científicos y los ejecutivos se evalúan mutuamente. El estudio se basa en el cuestionario descrito anteriormente y abarca a casi 1000 hombres que lo rellenaron de forma anónima:

• 178 directores de investigación, a cargo del personal de investigación, que asistieron a los seminarios de gestión de la I+D del Instituto de Investigación Industrial en la Escuela de Negocios de Harvard en 1961, 1962 o 1963.

• 157 científicos que llevan al menos siete años en la industria sin responsabilidades de gestión, excepto la supervisión de los asistentes de investigación.

• 653 empresarios que asistieron al Programa de Administración Avanzada de la Escuela de Negocios de Harvard entre 1960 y 1964.5

Los valores medios de los tres grupos se muestran en la prueba II interior el cuerpo de cada «hombre» que representa a cada grupo de personas. También se muestran, en el lado de cada hombre, los valores que le atribuyen los demás, como indican las flechas. Los datos «atribuidos» se obtuvieron pidiendo a cada encuestado que rellenara el cuestionario como si fuera un miembro típico de uno de los otros dos grupos.

Prueba II. Valores de los científicos, directores de investigación y ejecutivos: autoevaluaciones frente a las calificaciones que se esperan de los demás

Se puede observar, por ejemplo, que los directores de investigación atribuyen a los ejecutivos puntuaciones de valor económico y político más altas de lo que los ejecutivos realmente indican por sí mismos. Al mismo tiempo, los directores de investigación atribuyen a los científicos puntuaciones teóricas mucho más altas que las que se dan a sí mismos. Por lo tanto, si bien los directores de investigación identifican correctamente los valores altos de los otros dos grupos, también los exageran y, por lo tanto, perciben que los dos grupos —los científicos y los ejecutivos— son más diferentes de lo que realmente son.

En esos casos, la exageración de las diferencias de valor dificulta encontrar una estrategia aceptable para las personas implicadas. La dificultad opuesta (suponer una similitud de valores cuando no está justificada) también es común en la sociedad. Cuando se produce este último error, una estrategia corre el peligro de fracasar porque cuenta con menos apoyo consensuado en los sistemas de valores de los miembros del equipo ejecutivo de lo que esperan los interesados.

Conclusión

Los valores personales influyen en las decisiones de estrategia empresarial. Es útil que los directivos entiendan esta influencia en el proceso de considerar las alternativas estratégicas. Pero, ¿cuál debería ser el papel de los valores en esas decisiones? ¿Deberían determinar en última instancia la elección final? ¿Deberían ser solo uno de los factores considerados? ¿O hay que ignorarlos siempre en un esfuerzo por centrarse exclusivamente en maximizar el uso económico de los recursos de la empresa?

Los problemas que implican estas preguntas desaparecen en muchas situaciones en las que los directores corporativos tienen una orientación predominantemente económica. En esas situaciones, las elecciones dictadas por los valores personales concuerdan con las elecciones dictadas por las máximas oportunidades económicas que se identifiquen.

Sin embargo, en situaciones en las que los directivos involucrados no tienen una orientación predominantemente económica, las cuestiones se centran con nitidez. Hemos observado anteriormente que había enormes variaciones en la importancia relativa que un grupo de ejecutivos de alto nivel atribuía a los seis valores de la clasificación de Spranger. Varios de estos ejecutivos (una minoría) calificaron el valor económico como muy bajo. Es probable que estos ejecutivos se hayan enfrentado y es probable que vuelvan a enfrentarse a conflictos en los procesos de formulación de estrategias de sus empresas cuando las decisiones dictadas por sus valores personales chocan con las decisiones dictadas por la identificación de la máxima oportunidad económica.

Al enfrentarse a estos conflictos, los ejecutivos involucrados podrían hacerse dos preguntas:

(1) ¿Existen nuevas alternativas estratégicas que puedan lograr una mayor correspondencia entre las oportunidades económicas para la empresa y los valores distintos de los económicos que poseen ella o sus asociados?

(2) ¿Cuánto sacrificio económico debe hacer la empresa para servir a valores distintos de los económicos?

Si el ejecutivo no puede identificar mejores alternativas y se da cuenta de que el sacrificio económico que conlleva servir a valores distintos de los económicos es enorme, es muy posible que elija la estrategia que maximice las oportunidades económicas. Sin embargo, puede que siga buscando nuevas alternativas con la esperanza de que, en última instancia, pueda identificar una estrategia que sirva bien a sus valores dominantes y, al mismo tiempo, conduzca a maximizar la rentabilidad económica de los activos de la empresa.

Al abordar los conflictos entre los valores personales y la maximización de las oportunidades económicas, los directivos deben tener en cuenta que la estrategia corporativa debe, en última instancia, inspirar el compromiso personal o, de lo contrario, no se implementará. Al mismo tiempo, por supuesto, la empresa debe seguir siendo viable como institución económica.

1. Tipos de hombres, traducido por P. Pigors (Halle, Alemania, Niemeyer, 1928). Para ver otros casos de clasificaciones y debates sobre los valores, consulte C. Kluckholn, «Los valores y las orientaciones de los valores en la teoría de la acción», en Hacia una teoría general de la acción, editado por Talcott Parsons y Edward A. Shils (Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1951); y Florence R. Kluckholn y F. L. Strodtbeck, Variaciones en las orientaciones de los valores (Evanston, Illinois, Row, Peterson and Company, 1961).

2. G. W. Allport, P. E. Vernon y G. Lindzey, El estudio de los valores (Boston, Houghton Mifflin Company, 1960).

3. Véase Renato Tagiuri, «Las orientaciones de valores y las relaciones de los directivos y los científicos», Trimestral de ciencia administrativa, Junio de 1965, págs. 39 a 51.

4. Adaptado de G. W. Allport, P. E. Vernon y G. Lindzey, Manual para el estudio de los valores (Boston, Houghton Mifflin Company, 1960), pág. 14.

5. Véase Renato Tagiuri, op. cit.