La gente que guarda secretos de empresa encuentra más sentido en el trabajo

De la Escuela de Negocios de Columbia Michael Slepian y sus coinvestigadores, Eric Anicich de la USC y Nir Halevy de Stanford, realizaron siete estudios en los Estados Unidos y el Reino Unido con 12 221 participantes para entender mejor cómo la confidencialidad en el trabajo afecta al bienestar de los empleados. Mediante encuestas y experimentos del mundo real, los investigadores evaluaron los efectos psicológicos del secreto organizacional en los sentimientos de estatus, estrés, frustración, aislamiento y propósito de los empleados. La conclusión: las personas que guardan secretos de empresa encuentran más sentido en el trabajo.

Profesor Slepian, defienda su investigación.

Slepian: A las personas que desempeñan una gran variedad de trabajos se les confía información confidencial en el trabajo. No son solo los agentes, los abogados y los médicos de la CIA. Los empleados con frecuencia deben mantener la confidencialidad sobre los clientes, los productos, los trabajos y más. Para los fines de nuestra investigación, definimos los secretos organizativos como la información sobre una práctica o actividad laboral que un empleado tiene prohibido compartir con personas ajenas, con información privilegiada o con ambas.

Queríamos saber los tipos de secretos que se les suelen confiar a la gente en el trabajo y entender los efectos (positivos y negativos) que conlleva guardarlos. Empezamos con una pregunta sencilla: el secreto protege a la empresa, pero ¿qué efecto tiene para los empleados mantenerlo?

Aprendimos que cuantos más secretos guarda la gente, más aislada se siente. El aislamiento y la carga de guardar secretos provocan estrés y frustración. Pero esos sentimientos negativos se compensan cuando el secreto da a la gente una sensación de importancia. Confiar a los empleados información privilegiada demuestra la confianza de la organización en ellos y satisface su necesidad de estatus. Este elevado protagonismo aumenta la sensación de los empleados de que su trabajo es significativo.

HBR: ¿Qué tipo de secretos le dijo la gente que tenían que guardar?

Los secretos más comunes guardados estaban relacionados con los datos de los clientes, las contrataciones y los despidos, el mal trato a los empleados, las finanzas y los productos de la empresa y las prácticas poco éticas. Casi todos los empleados (el 93%) informaron que en algún momento habían guardado uno de esos secretos organizativos. Los que afectaron más negativamente a los empleados implicaron prácticas ilegales. Los participantes en el estudio informaron que, al principio, guardar silencio parecía razonable y necesario, pero a largo plazo provocó una importante sensación de aislamiento. Además, cuando la gente pensaba que mantener el secreto era beneficioso de alguna manera, como ayudar a terminar el trabajo o ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos, aceptaban la importancia de la confidencialidad y, como resultado, sufrían menos. Pero cuando el secreto no parecía tener un buen propósito, los empleados se frustraban.

¿El aislamiento y el sentido de la importancia aumentan al mismo tiempo a medida que los secretos se hacen más delicados?

Un mayor sentido de la importancia no eclipsará la dificultad de tener que guardar un secreto. Ninguno de los dos supera necesariamente al otro, pero el contexto importa mucho. Por ejemplo, las personas que guardan secretos para trabajos relacionados con la seguridad nacional pueden sentir más estrés que un vendedor que se ve obligado a guardar un secreto sobre el lanzamiento de un producto. Pero es probable que los profesionales de la seguridad nacional sientan más estatus y significado en su trabajo, debido a lo delicado de los secretos, que los vendedores al no revelar la fecha de lanzamiento de un producto.

¿En qué se diferencia mantener la confidencialidad organizacional de guardar secretos personales?

En la vida personal de una persona, la pena por revelar un secreto depende en gran medida de la reacción del oyente. Tal vez la persona se enfada y se va. Tal vez compartir el secreto los acerque más. Si la otra persona responde mal, puede dar marcha atrás o solucionar la situación de otras maneras. Pero revelar secretos de la organización puede hacer que lo despidan o lo procesen o ambas cosas, y normalmente no hay forma de solucionar la situación una vez que se infringe la confidencialidad.

Y he aquí otro elemento que me parece interesante: los secretos personales tienen una motivación intrínseca, mientras que los secretos organizacionales tienen una motivación extrínseca. Una es cuestión de elección; la otra es cuestión de cumplimiento. Añadir esa capa de pena o castigo a mantener el secreto puede disminuir la motivación intrínseca de las personas.

¿Qué pueden hacer los directivos para minimizar los efectos negativos en los empleados que deben guardar secretos?

Los gerentes deberían destacar por qué es importante guardar el secreto. Al hacer hincapié en que guardar silencio beneficia a los empleados y se alinea con los objetivos de la empresa, los directivos pueden aumentar la sensación de estatus y significado de las personas en su trabajo. Deberían restar importancia a los aspectos negativos del secreto organizacional, como ser demandado o incluso arrestado en algunos casos graves. No revelar la razón por la que la información debe mantenerse en secreto puede frustrar a los empleados y aumentar la sensación de aislamiento y estrés.

Los gerentes también pueden ayudar a que el secreto sea más llevadero diciéndoles a los empleados quién más sabe la información. Hablar con otras personas sobre la carga de guardar silencio ayuda a aliviar el estrés y el aislamiento. Los directivos no deben exigir el secreto absoluto, sino que deben hacer hincapié en la importancia de buscar el apoyo social entre quienes están obligados a guardar el mismo secreto. Al destacar el potencial de camaradería, los directivos fomentan los sentimientos de conexión social y los objetivos comunes.

Las empresas también pueden proporcionar consejeros para ayudar a los empleados a gestionar el aspecto emocional de guardar secretos. Si bien es posible que no puedan divulgar cuáles son los secretos por motivos de confidencialidad, pueden trabajar con los consejeros para mitigar los efectos negativos.

¿Cómo deben los gerentes preparar a los empleados para las preguntas sobre su trabajo secreto?

Los directivos deben dar a su personal respuestas guionadas a las preguntas más comunes de otras personas sobre su trabajo. Esto ayudará a que sus interacciones sean menos incómodas. Tener un guion que seguir alivia la presión en esas situaciones y permite a los empleados responder a las preguntas sin mentir. Los gerentes también pueden compartir técnicas para evitar ciertos temas de conversación, desviarse o abstenerse de responder a una pregunta.