Políticas de personal para las nuevas máquinas

Las políticas y prácticas de recursos humanos que antes solo se asociaban a filosofías de gestión progresistas ahora también parecen deseables desde una perspectiva tecnológica. Parte de la razón es que la tecnología de fabricación avanzada (AMT) hace que las habilidades humanas y el compromiso de los trabajadores sean más importantes que nunca. Por eso, muchos fabricantes de vanguardia buscan formas de mejorar las capacidades de sus trabajadores y mejorar las relaciones laborales, incluso cuando recurren a la nueva tecnología para reducir los costes laborales en general.

Mire lo que ocurre cuando se introduce la AMT en un lugar de trabajo. Planta tras planta vemos:

Una interdependencia más estrecha entre las actividades.

Diferentes requisitos de habilidad: normalmente niveles de habilidad promedio más altos.

Consecuencias más inmediatas (y más costosas) de cualquier mal funcionamiento.

La producción es más sensible a las variaciones en las habilidades, los conocimientos y las actitudes humanas, y al esfuerzo mental más que al esfuerzo físico.

Más dinamismo, es decir, cambio y desarrollo continuos.

Mayor inversión de capital por empleado y menos empleados responsables de un producto, pieza o proceso en particular.

La mayoría de estas características aparecen cuando se introduce cualquier tecnología informática en una planta, por supuesto. Sin embargo, en las primeras etapas de la automatización independiente (cuando una empresa instala máquinas de control numérico, por ejemplo, o máquinas de pruebas automatizadas), la dirección todavía puede elegir entre aumentar o reducir los requisitos de habilidades y acoplar o disociar las actividades. Sin embargo, a medida que las partes de la automatización y la tecnología de la información se integran, la interdependencia se convierte en una realidad y los trabajos diseñados con requisitos de habilidades más altos se vuelven esenciales. Las políticas de inventario justo a tiempo y los enfoques de «hacer las cosas bien la primera vez» refuerzan estas tendencias.

Estas conclusiones reflejan lo que vimos en el campo como miembros de un comité del Consejo Nacional de Investigación.1 Durante 1985, visitamos 16 plantas y revisamos las prácticas de otras 8 que son pioneras en la AMT.2 (El anexo I describe los sitios.) A partir de las prácticas de recursos humanos que observamos, desarrollamos un modelo para ayudar a los ejecutivos (y a los líderes laborales, cuando participan) a pensar en las implicaciones de la AMT y a desarrollar estrategias para hacer que las nuevas máquinas sean eficaces.

Prueba I Plantas visitadas por el Comité de Investigación

Estrategias de recursos humanos

A estas alturas, casi todo el mundo conoce el AMT de alguna forma. En resumen, el término hace referencia a varios tipos de tecnología, como la fabricación asistida por ordenador, el diseño y la ingeniería asistidos por ordenador, la planificación de los recursos de fabricación y la planificación de procesos asistida por ordenador.

Hasta hace poco, la mayoría de las empresas adoptaban un enfoque pieza por pieza de esta nueva tecnología y, por lo tanto, creaban islas de automatización. Ahora, sin embargo, las nuevas máquinas comienzan a comunicarse a través de las redes de área local. A medida que lo hacen, se hace esencial tener:

Una fuerza laboral altamente cualificada, flexible, coordinada y comprometida.

Gestión ágil, plana, flexible e innovadora.

La capacidad de retener el talento desarrollado.

Una asociación sólida entre la dirección y los sindicatos.

Al analizar las prácticas que las empresas estaban adoptando para satisfacer estas necesidades, vimos patrones en la forma en que abordaban el diseño de los puestos, la organización de la fuerza laboral y la dirección, la compensación, la valoración, la selección y la formación.

Diseño de trabajo. Incluso sin el estímulo de la nueva tecnología, muchas empresas han empezado a reemplazar los puestos rígidos y limitados por otros más amplios para motivar a los trabajadores y mejorar la flexibilidad operativa. Con la introducción de la AMT, los directivos ven un potencial aún mayor en estos cambios. Ampliar las tareas de operación, por ejemplo, para incluir las funciones que el personal de apoyo ha estado gestionando ahorra gastos generales y la combinación de las tareas operativas interrelacionadas reduce el tiempo de espera. Ambos cambios también promueven un sentido de propiedad entre los trabajadores y mejoran la flexibilidad operativa.

Los operadores polivalentes de una línea de aparatos automatizados que analizamos, por ejemplo, eran responsables de la manipulación de los materiales, la configuración, la solución de problemas y la reparación fuera de línea de las unidades defectuosas, funciones que antes desempeñaban diferentes grupos, cada uno de los cuales respetaba las líneas jurisdiccionales que el sindicato hacía cumplir enérgicamente. En una planta de productos informáticos, los operadores tenían funciones similares, pero además se esperaba que asumieran gradualmente más responsabilidades de mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento liberados, a su vez, asumieron más funciones de ingeniería. Cuando las empresas no podían crear puestos de trabajo tan desafiantes como estos, rotaron las tareas menos cualificadas y dieron a los trabajadores más autonomía.

Estas tendencias coinciden con el AMT por varias razones. En primer lugar, cuanto más integrado esté el AMT, más alertas y preparados para actuar deben estar los trabajadores. El AMT automatiza muchas actividades repetitivas y las que quedan, como cargar una máquina, son necesarias con menos frecuencia, por lo que sería fácil que los trabajadores dejaran de prestar atención. Sin embargo, es aún más importante que sepan cómo ajustar el equipo y cuándo pedir ayuda. Saber exactamente qué medidas tomar requiere habilidades de comunicación y diagnóstico de problemas por parte de los trabajadores, los supervisores de mantenimiento y el personal de soporte.

Como la tecnología exige que los trabajadores estén alertas y tomen iniciativas en lugar de limitarse a realizar trabajos físicos, es crucial que los operadores estén motivados internamente. En las tecnologías que implican actividades repetitivas de ciclo corto, una supervisión estrecha puede compensar en parte la falta de motivación. Pero la supervisión no puede sustituir a la responsabilidad individual en el complejo entorno que crea la AMT.

Pensemos, por ejemplo, en el elevado coste y las consecuencias inmediatas de los errores. Dado que el tiempo entre la detección de un error y la acción en consecuencia debe ser lo más breve posible, es recomendable combinar estas responsabilidades. Y, de hecho, las empresas están encontrando más ventajas que desventajas al dar a los trabajadores la responsabilidad de supervisar la nueva tecnología y de utilizarla.

La nueva tecnología también contribuye a reducir las clasificaciones de puestos: una planta de ejes, por ejemplo, ha reducido las clasificaciones de los trabajos por hora a solo tres: dos cualificados y uno no cualificado; una planta de electrónica no sindicalizada ha pasado de siete a una en un departamento. Estas reducciones pueden producirse porque las actividades que implica trabajar con un cajero automático, como la supervisión y el mantenimiento, son prácticamente las mismas. Por lo tanto, hay menos necesidad de diferenciar entre trabajos similares en toda la fábrica. La mayor interdependencia de las tareas, por supuesto, también hace que la flexibilidad de las tareas sea extremadamente ventajosa.

Un corolario de la tendencia hacia clasificaciones laborales menos amplias y menos amplias es la mejora de las habilidades de los trabajadores. En una planta en la que operadores polivalentes asumían funciones de mantenimiento y los técnicos de mantenimiento se ocupaban de tareas de ingeniería, la difusión de otras formas de automatización en las instalaciones también afectó a muchos más trabajadores por hora. Algunos ensambladores manuales pasaron a unidades de ensamblaje más complicadas, mientras que otros se dedicaron a trabajos de prueba, que también eran cada vez más complicados. Los trabajadores informaron que, debido a estos cambios, sus trabajos habían adquirido más significado y ellos mismos eran más comercializables.

Estructura del equipo de trabajo. La AMT aumenta los incentivos para que los directores instalen estructuras de equipo formales y facilita su implementación, por varias razones:

1. La interdependencia hace que sea menos factible hacer que las personas rindan cuentas por una sola tarea limitada; la AMT a menudo exige que unidades organizativas más pequeñas sean responsables de la fabricación de un producto completo o una pieza, y los equipos reconocen la responsabilidad compartida por el desempeño.

2. Los equipos ayudan a crear un sentido de responsabilidad entre los empleados de nivel inferior, una necesidad fundamental de AMT.

3. Los datos para el diagnóstico de sistemas complejos se pueden compartir más fácilmente dentro de los equipos y entre ellos.

4. Un grupo de trabajo bien gestionado es un mecanismo poderoso para garantizar el compromiso con objetivos exigentes, un factor vital debido a la gran inversión de capital que implica.

Las empresas que visitamos se basaban más en los procesos de equipo, pero variaban en la formalidad y la autonomía de sus equipos. Estas diferencias reflejaban en parte la forma en que funcionaban los grupos de trabajo antes de la introducción del AMT. Dos instalaciones, por ejemplo, se habían comprometido con una estructura de equipos antes de la puesta en marcha de AMT, y los equipos responsables de la nueva tecnología no hicieron más que reforzar un patrón establecido. El director de una de ellas, una planta de motores, había dividido el taller en unos 20 equipos de «técnicos» con entre 20 y 30 trabajadores en cada equipo. Los equipos tenían diferentes estilos de autogestión. Casi todos tenían líderes informales y algunos rotaban el puesto entre los miembros. Algunos equipos se reunían todos los días, otros semanalmente para analizar los problemas. Todos habían analizado y dividido su trabajo en módulos que se esperaba que los trabajadores dominaran progresivamente a lo largo de varios años.

Otras empresas se comprometieron con los equipos cuando implementaron la AMT. La planta de ejes, por ejemplo, introdujo los «grupos de operación por turnos», cada uno compuesto por 20 empleados por hora (12 asistentes de sistema, 4 electricistas y 4 reparadores de máquinas) con el apoyo de un ingeniero de mantenimiento y un ingeniero de calidad en cada turno, además de un administrador de control de fábrica. Los subequipos de cada una de las cuatro zonas son responsables de cuatro o cinco funciones diferentes de la máquina. En la contratación, la dirección hace hincapié en el desarrollo de los procesos de equipo y busca personas que sean capaces de gestionarse por sí mismas. Otros centros, como las plantas de electrodomésticos y productos informáticos, utilizan un enfoque menos estructurado. En estas empresas, los ejecutivos han promovido el trabajo en equipo entre los operadores polivalentes, a quienes consideran que comparten la responsabilidad de una línea automatizada. Pero no han creado equipos formales como los de la planta de ejes.

Sin embargo, no todas las empresas optan por los equipos. En una planta de equipos de oficina sometida a un$ 350 millones de renovaciones, la dirección delega más autoridad a los operadores, pero solo para las tareas que se les asignan. Los trabajadores, denominados «propietarios operadores», supervisan los equipos y los suministros, realizan los ajustes correctivos y realizan pequeños trabajos de mantenimiento en sus máquinas. Pero no coordinan estas tareas, como lo harían en un sistema de equipos. Queda por ver si esto cambiará con el tiempo. Cuando visitamos la planta, la renovación fue de solo 60% completado.

Compensación y tasación. Los cambios en el diseño y la estructura laboral afectaron a la forma en que se evalúa y compensa a los empleados en las plantas. Era necesario revisar las políticas relativas a los niveles salariales, el salario frente al horario y las bases de progresión salarial. Sin embargo, la variedad de métodos que se están probando sugiere que no se ha llegado a un consenso sobre las mejores formas de evaluar y recompensar a los trabajadores. En casi todos los casos que estudiamos, los salarios de los trabajadores se mantuvieron iguales o aumentaron como resultado del AMT. A veces, los salarios aumentaban porque los trabajos eran más amplios y con múltiples habilidades. En otros casos, el salario individual no aumentó, pero el salario medio de la planta sí, ya que se eliminaron los trabajos menos cualificados y peor pagados. La gerencia no pudo pronosticar si el salario neto total aumentaría una vez que el AMT de la empresa estuviera en funcionamiento. Es de suponer que las horas extras disminuirían después del período de depuración, cuando las plantas funcionarían de 16 a 24 horas al día y había trabajadores polivalentes disponibles en todos los turnos.

De las 16 plantas que visitamos, 5 han hecho que los trabajadores ganen un salario semanal, al menos en parte en un esfuerzo por silenciar las diferencias de estatus entre la dirección y los trabajadores. De todos modos, los salarios están más justificados que el pago por hora, ya que la mano de obra pasa a ser un coste fijo y no variable. Operar una planta altamente automatizada requiere el mismo número de trabajadores independientemente de que la planta funcione a su capacidad máxima o no.

Otra táctica, adoptada en varios sitios, consiste en reemplazar los sistemas estándar de clasificación de puestos por sistemas de pago por el conocimiento, que ajustan los salarios de los trabajadores según su dominio de los «módulos de trabajo» o grupos de tareas. Por ejemplo, la planta de motores, cuyos equipos de trabajo describimos anteriormente, tiene 50 módulos que se espera que los empleados aprendan en un período de 9 a 15 meses. Algunos de los módulos se encuentran en las líneas de mecanizado o montaje; otros están en las áreas de herramientas y los almacenes de material. Los trabajadores deciden, con consejos, qué módulos van a aprender y desarrollan planes para obtener la formación y la experiencia que necesitarán. El plan a largo plazo de la planta es organizar un conjunto de módulos mucho mayor en niveles que aumenten los salarios y la responsabilidad. Tardará varios años en dominar todo el conjunto.

El número de módulos de trabajo que un trabajador puede realizar es un índice de la capacidad de contribución de la persona. Sin embargo, certificar el dominio de un trabajador de un módulo en particular suele ser un juicio subjetivo, al igual que determinar si los empleados aplican sus conocimientos con diligencia para detectar el mal funcionamiento de las máquinas, actúan como solucionadores de problemas y contribuyen como miembros del equipo. Ya sea que las tomen los supervisores o los compañeros del equipo de un trabajador, estas decisiones son decisiones difíciles.

Los precios por pieza y otros sistemas de pago por desempeño que se centran en la producción de una persona son menos apropiados con la nueva tecnología. Los aspectos del rendimiento que se pueden medir de forma objetiva, como el rendimiento, la calidad, el desperdicio y el tiempo de inactividad, rara vez se pueden atribuir a una sola persona; reflejan las contribuciones interdependientes de los operadores, los supervisores y el personal de mantenimiento y otro personal de apoyo. Sin embargo, no vimos ninguna bonificación grupal, quizás en parte porque pocos sistemas habían alcanzado el modo de funcionamiento estable que permitiera establecer estándares significativos.

Hacer hincapié en los logros del equipo no elimina la necesidad de evaluar el rendimiento individual, pero sí exige nuevos métodos. En las plantas que hacen ajustes por méritos dentro de un rango salarial, por ejemplo, los gerentes han tenido que cambiar su sistema de valoración. En la planta de productos informáticos, los ejecutivos informaron que seguían evaluando el rendimiento en términos de producción individual en las líneas de montaje manual. Pero en la línea automatizada tenían que evaluar el desempeño individual en términos más cualitativos, como las contribuciones de ideas y esfuerzos al trabajo del grupo.

El diseño y la administración de los sistemas de compensación y valoración pueden hacerse más complejos con el AMT, pero no podemos decir que adquieran más importancia. En todo caso, la motivación de los empleados depende menos de las recompensas extrínsecas y responde mejor a otros cambios, como los trabajos más amplios, la formación y el dominio de nuevas habilidades y los equipos de trabajo bien gestionados.

Organización de gestión. El AMT exige la coordinación en todos los niveles de la organización de la fábrica, por lo que no sorprende que muchos altos directivos estén muy interesados en desarrollar nuevas formas organizativas y estilos de gestión. La mayoría de las plantas que visitamos habían reducido el número de capas y tenían funciones de soporte integradas más cerca de la fábrica. Habían ascendido de supervisor y les habían asignado funciones que antes desempeñaban los gerentes de segundo nivel. Por ejemplo, una planta de motores con solo cuatro niveles de gestión ha prestado sus servicios de apoyo, como almacenes de herramientas y materiales, a los gerentes de área de primer nivel. Del mismo modo, una planta de equipos electrónicos ha puesto a gerentes de primer nivel a cargo de$ 10 millones de «miniempresas», a las que se reasignaron los servicios de información, el control de calidad y los paquetes.

Esta tendencia a impulsar las decisiones operativas a la baja implica una dinámica complicada. Como señaló el director de una fábrica de electrodomésticos, el sistema de información de la planta puede alertar a todos los niveles de dirección simultáneamente sobre problemas que antes podían haber languidecido en los niveles inferiores. Y en el estrecho sistema de producción (con cuatro o cinco horas de inventario), los problemas que antes podían haber tardado semanas en surgir ahora surgen rápidamente. «En cierto modo, me implico más en los detalles del proceso», dijo el director de la planta, «porque aumentan más rápido y tienen consecuencias más graves. Por otro lado, delego más, porque las personas cercanas al proceso tienen que pensar y actuar con rapidez».

Varias plantas han desarrollado mecanismos para la toma de decisiones consultivas. El superintendente de la planta de ejes, por ejemplo, dirige un comité de operaciones de la planta compuesto por representantes de las finanzas, la fabricación, la ingeniería y los sistemas electrónicos, así como por trabajadores por turnos y sindicalistas. Los grupos de operaciones por turnos dependen de este comité, que comparte información con ellos. Los miembros del comité toman las decisiones tras consultarse entre sí y buscan el consenso.

Los gerentes que tenían previsto dirigir el AMT participaban a menudo en la planificación de su implementación. Fueron seleccionados mucho antes de que la nueva tecnología entrara en funcionamiento y se les asignó a tiempo completo o parcial al equipo de implementación. A menudo, los líderes de la empresa tenían cuidado de seleccionar directores cuyos valores estuvieran de acuerdo con la cultura deseada y que pudieran fomentar el trabajo en equipo, la resolución participativa de problemas y la comunicación abierta.

Las empresas que estén pensando en la tecnología AMT tienen que pensar aún más en la selección y el desarrollo de los directores de fabricación. Los futuros directivos necesitarán una gama de competencias más amplia que sus predecesores. Tendrán que conocer la tecnología y ser capaces de comprender (práctica y conceptualmente) los aspectos técnicos, humanos y empresariales de la producción. También deben ser capaces de anticipar y organizar los cambios en la organización.

Selección y formación. Prácticamente en todas las plantas que visitamos, la dirección había intentado revisar y mejorar la forma en que seleccionaba y formaba a los trabajadores de AMT. En general, la capacidad de aprender era cada vez más importante que la experiencia. Además, algunos métodos de evaluación que solo se utilizaban con los gerentes (como las simulaciones grupales de resolución de problemas) se aplicaban a los trabajadores de producción.

Los procedimientos de la planta de electrodomésticos eran típicos de las instalaciones en las que la dirección solo introducía cambios modestos. Los directivos clasificaron al nuevo operador con múltiples habilidades por encima de otros trabajos, en parte para minimizar los golpes durante los despidos, pero no instituyeron ningún nuevo procedimiento de selección. En consecuencia, tuvieron problemas cuando la nueva tarifa salarial para este puesto atrajo 50 ofertas para los 6 primeros puestos, muchas de ellas de candidatos que carecían de las habilidades verbales y cuantitativas básicas para asimilar la formación. Sin embargo, el contrato laboral exigía la formación de los empleados sénior que hacían ofertas para el puesto, por lo que la única opción de selección de la dirección era detallar las múltiples funciones del puesto y fomentar la autoselección. Aunque aproximadamente la mitad de los candidatos se retiraron, los directores se dieron cuenta de que tenían que negociar un cambio en el proceso de selección para que los operadores más competentes tuvieran la oportunidad de recibir la formación.

Hemos observado procesos de selección más innovadores en varias otras plantas sindicalizadas. En la planta de ejes, por ejemplo, los solicitantes de puestos de trabajo cualificados realizaron una evaluación de ocho horas de sus habilidades técnicas e interpersonales, realizada por un colegio comunitario local. Se les hizo un inventario de niveles de habilidad de cuatro a seis horas, que incluía ejercicios simulados de resolución de problemas, y luego asistieron a una noche familiar con sus cónyuges para hablar sobre el programa. Los 45 candidatos que quedaban de un grupo inicial de 100 se clasificaron entonces por antigüedad. Algunos de ellos rechazaron los nuevos puestos; finalmente, 16 fueron puestos. Muchos abandonaron los estudios porque trabajar en la nueva planta implicaba trabajar por turnos o exigían estándares de rendimiento más altos de los que estaban dispuestos a aceptar. Otros se negaron porque no estaban cualificados o solo les quedaban unos años antes de jubilarse y no querían desperdiciar la inversión de la empresa.

Una planta de motores diésel sindicalizada ideó un proceso de varios pasos en el que los 250 candidatos iniciales se dividían en grupos pequeños y se les daba una sesión informativa de cuatro horas sobre la tecnología y las obligaciones y expectativas del nuevo puesto. Los que persistieron fueron entrevistados por un comité compuesto por dos supervisores de fabricación y dos representantes sindicales. Los representantes sindicales hicieron todo lo posible para advertir a los solicitantes de lo diferente que sería la nueva operación y les advirtieron que reflexionaran sobre sus intereses y aptitudes. Teniendo en cuenta los resultados de la entrevista, así como los registros de asistencia, antigüedad, experiencia y cualquier registro de evaluación, el mismo comité hizo la selección final. A partir de este y otros esfuerzos similares, llegamos a la conclusión de que la dirección y los sindicatos pueden idear formas de tener en cuenta criterios distintos de la antigüedad sin perder la confianza de los trabajadores en la imparcialidad del proceso de selección.

¿Por qué deberían los sindicatos buscar estas innovaciones? Los funcionarios sindicales, tanto como sus homólogos de la dirección, a menudo apreciaban la importancia de seleccionar a las personas que pudieran desempeñarse bien. Comprendieron que la eficacia de la nueva tecnología y, por lo tanto, la competitividad de la planta, dependerían de los operadores. Y les preocupaba desperdiciar dinero entrenando a las personas equivocadas. Además, cuando los líderes sindicales expresaron estos puntos de vista, los trabajadores también tendieron a defenderlos.

Las prácticas de formación asociadas con la AMT incluían plazos de entrega mucho mayores, sesiones conjuntas para trabajadores y directivos, programas diseñados para desarrollar conocimientos básicos y habilidades específicas y un compromiso con la formación continua. Los siguientes ejemplos son representativos:

• La dirección de una planta de ensamblaje de automóviles estableció un centro de formación meses antes de que una fábrica automatizada entrara en funcionamiento y enseñó a sus trabajadores cualificados a utilizar los nuevos equipos en sus líneas comerciales. Los empleados también recibieron formación en habilidades de comunicación para que pudieran contribuir a las reuniones semanales de resolución de problemas. Todos esos trabajadores, que se estaban trasladando a las instalaciones desde otras plantas, recibieron más de un año de formación antes de terminar la planta.

• En una fábrica de componentes para vehículos militares, todos los empleados del taller deben asistir a un programa de formación previa al alquiler de tres meses en una institución técnica local para dominar los principios del mecanizado y adquirir experiencia práctica con algunas de las tecnologías. Durante el curso, se someten a pruebas y la dirección supervisa su progreso. Al graduarse, pueden optar a los puestos a medida que estén disponibles.

• Los trabajadores de la planta de ejes se sometieron a un amplio programa de evaluación de habilidades y recibieron una formación tecnológica diseñada por el profesorado de un colegio comunitario local.

• Una planta de motores envió a sus ingenieros y trabajadores cualificados a una escuela de vendedores para que les formaran en el mantenimiento de los controladores programables. Un ejecutivo comentó: «Hace unos años, nunca habríamos gastado dinero en enviar al personal de producción a los cursos».

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El AMT cambia constantemente y hace que la formación continua sea obligatoria. Una empresa calculó que la «vida media» ocupacional (el tiempo en el que la mitad de los conocimientos y habilidades del trabajador quedan obsoletos) ha pasado de un intervalo de 7 a 14 años a 3 o 5 años. Como resultado, esta empresa y otras que estudiamos estaban desarrollando la capacidad de formar a sus empleados de forma continua. Aun así, la mayoría de los directores también admitieron que habían subestimado los fondos y los recursos organizativos necesarios para el proceso de formación.

Sin embargo, afortunadamente, las empresas no son las únicas que invierten en formación. Observamos a muchos trabajadores que se formaban para trabajos de AMT fuera del horario laboral al inscribirse en colegios comunitarios o institutos técnicos locales.

Mejorar y bajar de categoría

Las opciones políticas que hemos descrito (en particular las relacionadas con el diseño, la selección y la formación de los puestos) constituyen una estrategia para mejorar los conocimientos y las habilidades de los trabajadores. Si la dirección se hubiera limitado a seguir la práctica, las tareas de AMT más exigentes en la mayoría de las empresas que analizamos probablemente se habrían asignado a los gerentes u otros profesionales. Tanto si utilizan el término de forma explícita como si no, las empresas parecen estar sopesando las ventajas y los riesgos y decidiendo a favor de la actualización. Sin embargo, bajar de categoría sigue siendo una opción activa en la mente de algunos directivos, y la elección sigue siendo una decisión.

Al bajar de categoría se supone que los mandos intermedios y el personal de apoyo se ocuparán de todos los problemas graves, ya sea tomando medidas por sí mismos o creando un software que los resuelva. Como los trabajadores solo realizan las tareas más simples, es más fácil dar instrucciones y supervisar su desempeño y es más fácil sustituirlos. Además, como están menos cualificados, a los trabajadores se les puede pagar menos o al menos no más que en sus antiguos trabajos. La dirección en entornos sindicalizados también puede reducir la vulnerabilidad a las huelgas al asignar la mayoría de las funciones de programación y supervisión a los trabajadores administrativos no sindicalizados.

Aun así, bajar de categoría implica costes y conlleva un gran riesgo. En primer lugar, pagar a los mandos intermedios y al personal de apoyo en estos entornos cuesta más. En segundo lugar, los trabajadores poco cualificados tienen menos probabilidades de reconocer un problema antes de que se agrave y es posible que su comprensión del sistema técnico no les permita interpretar correctamente las señales de advertencia. En tercer lugar, la degradación puede cortocircuitar un importante ciclo de aprendizaje al cortar los vínculos entre quienes reconocen problemas incipientes y quienes los diagnostican y resuelven. En cuarto lugar, en los entornos sindicalizados, la asignación de funciones de programación y supervisión a los trabajadores de cuello blanco y no sindicalizados puede socavar las relaciones entre los trabajadores y la dirección si los miembros del sindicato creen que se les deben asignar estas funciones. Muchos de estos riesgos aumentan a medida que el AMT amplía su alcance y se integra más internamente.

Mejorar es obviamente lo opuesto a bajar de categoría; los riesgos de una son las ventajas de la otra. Por ejemplo, los trabajadores de más categoría saben lo que significan los síntomas y es más probable que tomen las medidas adecuadas, por lo que se refuerza el ciclo de aprendizaje. Los gastos generales son más bajos porque se necesitan menos mandos intermedios y personal de apoyo. Colocar el trabajo no estructurado en la unidad de negociación también fomenta las buenas relaciones entre los sindicatos y la dirección, aun cuando esta medida sea posible gracias a las buenas relaciones.

Por otro lado, mejorar los costos salariales, aumenta la dependencia de la competencia y la confiabilidad de los trabajadores y hace que la empresa sea más vulnerable a la rotación entre los trabajadores que son menos fáciles de reemplazar.

En la mayoría de las plantas que visitamos, la dirección ha llegado a la conclusión de que los posibles beneficios superan a los riesgos y ha optado por la mejora. Es probable que esta tendencia crezca a medida que disminuya la importancia de los costes laborales directos y aumenten las nóminas de profesionales y directivos. Las mejoras en las relaciones entre los trabajadores y la dirección de los sindicatos también fortalecerán este patrón.

Políticas de apoyo

La mejora no funcionará sin políticas que generen la lealtad y el compromiso de la fuerza laboral. Estas son algunas de las que vimos en las plantas que estudiamos.

Participación de los empleados. Muchos directores de fábricas han creado compromiso y lealtad manteniendo a los trabajadores informados sobre los planes del AMT, exponiendo las implicaciones para la seguridad laboral y las condiciones de trabajo y pidiéndoles que se unan al proyecto. Una planta de componentes electrónicos produjo cintas de vídeo que mostraban que la automatización aumentaba la eficacia de los empleados y facilitaba el trabajo. Las cintas también subrayaban la amenaza de la competencia mundial y vinculaban la nueva maquinaria con los casi 30 años de historia de automatización de la planta.

En varios sitios, los trabajadores acompañaron a los gerentes en sus visitas a los vendedores de equipos y les hicieron sugerencias para modificar los equipos a fin de adaptarlos a sus necesidades. En otras plantas, los trabajadores ayudaban regularmente a los supervisores a establecer procedimientos y mejorar las operaciones, la calidad de los productos y el entorno de trabajo. Por ejemplo, los empleados de la planta de ejes revisaron el sistema de iluminación y recomendaron cambios importantes (adoptados posteriormente) en el plan del ingeniero de la planta. También decidieron cuál de los tres turnos no tendría personal.

En la mayoría de las empresas, los empleados participaron activamente en el esfuerzo por cambiar la cultura de la planta. Se alentó a los supervisores a ser recursos para los trabajadores y no como guardianes, y se silenciaron las diferencias de estatus, como la vestimenta, el estacionamiento y las instalaciones para comer.

Continuidad laboral. Todas las plantas habían considerado cómo proteger a los trabajadores de la pérdida de puestos de trabajo relacionada con los ATM. Sin embargo, algunas empresas abordaron el tema de forma más sistemática que otras. Las políticas incluían: promover y formar solo desde dentro; respetar los derechos de antigüedad en los traslados entre plantas y ofrecer subsidios de mudanza; asignar a los empleados a una prueba de 90 días en otra planta y darles la opción de volver a la planta original si no encontraban un nicho adecuado; ofrecer el salario completo y las prestaciones durante el reciclaje a las personas despedidas debido a un cambio en la tecnología; devolver el trabajo subcontratado a la planta; y falta de personal para reducir la probabilidad de despidos durante la inactividad gira.

Hemos llegado a la conclusión de que una estrategia de mejora no puede ser plenamente eficaz a menos que los planificadores den alta prioridad a la seguridad laboral. Los efectos del AMT en el empleo tienden a ser dispares. Por un lado, se necesitan menos empleados con la nueva tecnología. Por otro lado, a menos que el AMT conduzca a un aumento de la competitividad, el número de puestos de trabajo podría disminuir aún más. Por lo tanto, como mínimo, todas las partes deben entender el papel de AMT a la hora de preservar o aumentar la cuota de mercado y, en consecuencia, los puestos de trabajo. Al mismo tiempo, las políticas que rigen la seguridad laboral y alivian las dislocaciones laborales deben ser tan favorables como lo permitan las circunstancias competitivas de la empresa, ya que la AMT requiere una base sólida de compromiso humano y habilidades.

Cooperación entre el sindicato y la dirección. Nuestras visitas al sitio arrojaron una buena cantidad de pruebas de que los sindicatos y los empleadores se beneficiaron del AMT. La empresa ganó porque tenía trabajadores mejor formados que podían ejercer su buen juicio a la hora de operar y mantener equipos caros. El sindicato ganó porque sus miembros tenían un empleo más seguro, trabajos más interesantes y desafiantes y salarios más altos. Las plantas variaban en cuanto a su capacidad para adaptarse a los intereses de ambas partes, pero el hecho importante es que las dos partes de la mayoría de las plantas habían buscado soluciones en las que todos ganaran. Y la búsqueda en sí misma creó un clima favorable para el cambio.

La implementación exitosa de la AMT exige una relación sólida entre los trabajadores y la dirección. Los indicadores de esa relación son la voluntad de la dirección de notificar al sindicato sobre la nueva tecnología lo antes posible y su disposición a implicar al sindicato en su implementación de la manera más completa posible. En cinco plantas organizadas que visitamos, funcionarios o miembros del sindicato acompañaron a los ingenieros en sus viajes a los vendedores y les recomendaron la compra del equipo. Además, el sindicato defendió la nueva tecnología porque los funcionarios entendieron que, a la larga, era la única forma de que los miembros conservaran sus puestos de trabajo. Sin embargo, si se mantiene a los miembros del sindicato al tanto de la tecnología hasta que se hayan tomado todas las decisiones clave, obviamente es mucho menos probable que el sindicato lo defienda.

La mayoría de las plantas sindicalizadas visitadas habían experimentado con la cooperación entre la mano de obra y la dirección antes de la llegada del AMT. (Los programas de calidad de vida laboral y los comités conjuntos eran típicos). Además, en algunos casos, la dirección utilizó la calidad de su relación con los sindicatos como factor a la hora de decidir si introducir el AMT en una planta establecida o en una planta totalmente nueva.

Uno de los temas más difíciles de las plantas existentes es la forma en que los sindicatos y la dirección deben abordar las reducciones en la clasificación de los puestos. Los gerentes de tres plantas sindicalizadas acordaron crear una nueva clasificación mejor remunerada para los trabajos de AMT, principalmente para evitar que los ocupantes fueran golpeados durante los despidos. La antigüedad abarcaba toda la planta, de modo que los trabajadores con una antigüedad alta podían ir a trabajos con calificaciones más bajas para evitar ser despedidos. La nueva clasificación de puestos dio a la dirección cierta flexibilidad en la asignación y aseguró a los trabajadores su empleo mientras se formaban para los trabajos de AMT. Sin embargo, este acuerdo no reduce el número de clasificaciones de puestos en la planta. Además, solo unos pocos trabajadores tienen tareas flexibles; la mayoría de los trabajadores tienen trabajos tradicionales.

Otro tema difícil tenía que ver con la integridad de la unidad de negociación. La dirección y los sindicatos tienen que ponerse de acuerdo sobre los criterios para decidir quién hace qué trabajo. En varios sitios, ambas partes plantearon cuestiones relacionadas con la difuminación de los límites entre las responsabilidades de la dirección y la fuerza laboral con AMT. La programación de ordenadores por parte de los trabajadores de producción es un buen ejemplo, ya que el trabajo difumina los límites entre las responsabilidades de la dirección y la fuerza laboral. En algunas empresas, esto era un problema; en otras, no.

Alineación de AMT y HRM

Nuestra investigación ofreció datos suficientes para crear un modelo de recursos humanos compuesto o ideal derivado de las mejores prácticas actuales (consulte el gráfico II). El modelo puede servir de guía para los gerentes que estén pensando en comprar o instalar un AMT.

Prueba II: Alineación de AMT y HRM

En el centro de la prueba II están las implicaciones de primer orden de la AMT, las consecuencias que se derivarán directamente de la decisión de introducir nuevas tecnologías en el lugar de trabajo. Algunas, como el grado de interdependencia y el coste de un mal funcionamiento, también dependen de la integración de la nueva tecnología.

El círculo central identifica las consideraciones de política de recursos humanos que AMT hace especialmente importantes. Algunos, como los trabajos y los equipos de trabajo más amplios, son adaptaciones de las innovaciones de la década de 1970, mientras que otros, como las prácticas de formación y selección, tienen una nueva urgencia. Lo que llama la atención es el grado en que estas prácticas parecen estar alineadas tanto con la tecnología como con la filosofía de la gestión progresiva.

Las políticas de apoyo de AMT están en el anillo exterior del modelo. Deseables en la mayoría de los contextos porque fomentan las buenas relaciones de trabajo, son requisitos previos para el uso eficaz de las prácticas de gama media y para la introducción de la AMT. Los cambios en el lugar de trabajo de la magnitud de los que se producen en estas plantas no pueden tener éxito a menos que los trabajadores y sus sindicatos (si están sindicalizados) los apoyen.

Los directivos que tengan previsto instalar el AMT tal vez quieran empezar su análisis con sus implicaciones de primer orden, luego explorar nuevos diseños de puestos y terminar coordinando las elecciones sobre otras prácticas de recursos humanos y políticas de apoyo. Sin embargo, la implementación puede ir a la inversa, introduciendo primero las políticas de apoyo y, seguidas de nuevas prácticas de personal.

Algunas plantas eran más innovadoras que otras; algunas probaron nuevas políticas en la mayoría, si no en todas, de las categorías que se muestran en el gráfico II. Las plantas más innovadoras tenían más probabilidades de tener una razón estratégica para invertir en AMT, así como expectativas de rendimiento muy altas, como un mejor diseño, una mayor calidad de los productos, un menor inventario y una mejora de la rentabilidad.

Estas expectativas no solo justifican una gran inversión de capital, sino que también son necesarias psicológicamente para inspirar los cambios organizativos que ayudarán a aprovechar el potencial de la tecnología. La AMT puede ser el catalizador para romper con la tradición, para examinar con franqueza los hábitos, las normas laborales, las prerrogativas y las relaciones, y para evaluar sus consecuencias adversas para la motivación, la cooperación y otros factores que afectan a la productividad. También puede fomentar la apertura a aprender de la experiencia: nos llamó la atención el número de directivos y dirigentes sindicales que miran con entusiasmo a otras empresas, sectores y países en busca de ideas de implementación.

Como limitamos nuestra investigación a las plantas que han introducido el AMT recientemente, no podemos pronosticar lo que sucederá después. Los ejecutivos podrían considerar la posibilidad de bajar de categoría una vez que la tecnología esté depurada y puedan asumir aún más funciones que requieren la discreción del operador. Sin embargo, ese resultado es menos probable si los directivos deciden respetar sus recursos humanos y fomentar su desarrollo, y si entienden las razones para alinear la tecnología de fabricación avanzada y las políticas de personal innovadoras.

Estamos convencidos de que los directivos que desarrollen sus recursos humanos junto con la implementación de la AMT lograrán una ventaja competitiva. Se necesitan muchos años para perfeccionar y reforzar las prácticas que vimos en estas plantas pioneras. Pero las empresas que estén dispuestas a tomarse el tiempo para sentar esta base sólida ganarán ventaja a largo plazo.

1. Para obtener un informe completo sobre esta investigación, consulte el Comité sobre la Implementación Efectiva de la Tecnología de Fabricación Avanzada, Prácticas de recursos humanos para implementar tecnología de fabricación avanzada (Washington, D.C.: Prensa de la Academia Nacional, 1986). El comité estaba compuesto por cuatro ejecutivos de empresa, dos dirigentes sindicales y tres profesores universitarios.

2. El comité revisó las plantas de las siguientes empresas: Consolidated Diesel Company, Cummins Engine Company Inc., FMC Corporation, Ford Motor Company, C.L. Frost & Sons, Inc., General Electric Company, General Motors Company, Grumman Corporation, Honeywell Inc., International Business Machines Corporation, Ingersoll Milling Machine Company, McDonnell Douglas Corporation y Rockwell International.