El exceso de confianza es contagioso

Oliver Furrer/Getty Images

Cuando el escándalo de Enron estalló en 2001, sacudió Wall Street hasta la médula y dejó a miles de personas, que habían perdido miles de millones de dólares en pensiones y acciones, desilusionadas y enfadadas. La gente todavía se pregunta cómo el otrora venerado gigante de Wall Street, que entonces era la séptima empresa más grande de los Estados Unidos, se derrumbó casi de la noche a la mañana.

Entonces, ¿qué salió mal? La búsqueda de respuestas lleva constantemente a los principales ejecutivos de Enron, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay, cuyos actos masivos de fraude contable, corrupción y engaño encubrió las debilidades de la empresa hasta que su exposición la llevó a la caída.

Pero un análisis más profundo revela que cultura corporativa disfuncional eso lo hizo todo posible. Una «cultura de la arrogancia» impregnó la organización y muchos empleados sentían que formaban parte de un grupo de élite y creían que eran más inteligentes que los demás. Esta cultura de la bravuconería llevó a los empleados a negociar agresivamente acuerdos con datos financieros cuestionables y a asumir mayores riesgos con la ilusión de la invencibilidad. 

¿Cómo es que esa arrogancia se afianza tanto en una empresa? Y, en términos más generales, ¿cómo emergen y se infunden las culturas del exceso de confianza en cualquier organización? Nosotros llevó a cabo recientemente una investigación para ayudar a responder a estas preguntas, y nuestros hallazgos revelan que el contagio social puede desempeñar un papel crucial pero oculto.

No sorprende que los equipos y las organizaciones posean culturas distintas y muestren valores y normas específicos de la empresa, algunos de los cuales son productos de los sistemas de selección y recompensa del personal. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer grandes incentivos financieros o de prestigio a los empleados que hacen alarde de un comportamiento competitivo o de asunción de riesgos, alimentando y recompensando así la sensación de invencibilidad. Pero otra fuerza igual de importante (y menos obvia) en juego es la social medio ambiente, en otras palabras, ¿quién está cerca? Los humanos son criaturas excepcionalmente sociales. Confiamos en aprender de los demás, desde el idioma y los rituales religiosos hasta las preferencias alimentarias y los valores morales. Cuando entramos en un entorno social en el que el exceso de confianza es desenfrenado, también podemos adquirir una mentalidad de exceso de confianza.

En nuestra investigación, descubrimos que las personas tienen más probabilidades de tener exceso de confianza cuando las personas que las rodean expresan su exceso de confianza. A esto lo llamamos el transmisión del exceso de confianza, o la tendencia a alinear más estrechamente las autoevaluaciones con el nivel de confianza de los demás. Si las personas pueden «captar» el exceso de confianza de los demás, este efecto podría ampliarse dentro de la empresa y generar normas generalizadas.

Encontramos pruebas de una transmisión del exceso de confianza en seis estudios. Para medir el exceso de confianza, comparamos las creencias de los participantes sobre su desempeño relativo con sus real rendimiento relativo. Cuanto más superaban las creencias de las personas la realidad, más confianza podríamos decir que tenían. Hemos encontrado pruebas de una transmisión del exceso de confianza en muchos entornos diferentes, que van desde las interacciones en persona hasta la mera exposición a información sobre la forma de pensar de los demás.

En un estudio, por ejemplo, llevamos a un par de desconocidos a nuestro laboratorio y les pedimos que se esforzaran solos para adivinar la personalidad de las personas a partir de fotografías. Luego presentamos a cada persona a un socio e hicimos que trabajaran juntos en una tarea similar. Al puntuar la actuación, comparamos qué tan cerca estaban sus conjeturas de las valoraciones de personalidad reales ofrecidas por amigos y compañeros de trabajo de las personas de las fotografías. Antes de la colaboración, el nivel de exceso de confianza de un socio no estaba relacionado con el del otro, como era de esperar. Pero tras su colaboración de 15 minutos, los niveles de exceso de confianza convergieron: cuando una pareja tenía demasiada confianza en su desempeño, también lo estaba la otra persona. De hecho, incluso aquellos cuya precisión era alta antes de formar pareja se volvieron más confiados al interactuar con una pareja demasiado segura, lo que indica que la transmisión social había tenido lugar. Esto es especialmente notable, ya que ninguna de las partes fue informada del nivel de confianza de la otra.

En otro estudio, los participantes aprendieron hasta qué punto un compañero (que había participado anteriormente en el estudio) tenía demasiada confianza al leer cómo esa persona evaluaba su propio desempeño. Algunos participantes estuvieron expuestos a un compañero con exceso de confianza, otros a un compañero preciso y otros a un compañero con poca confianza. Para simular la naturaleza a veces costosa del exceso de confianza (como el riesgo de errores provocado por el exceso de confianza), ofrecimos dinero extra para autoevaluaciones precisas. Una vez más, la gente adquiere exceso de confianza después de observar a otra persona que tenía demasiada confianza; las que tenían una pareja con poca confianza, por el contrario, cometían un error hacia la falta de confianza. Sorprendentemente, el exceso de confianza puede transmitirse incluso cuando vale la pena ser preciso.

Pero, ¿qué tan contagioso es el exceso de confianza? En nuestro otro estudio, los participantes observaron a un compañero que expresaba su exceso de confianza en un ámbito de tarea: esta vez, adivinando el peso de los desconocidos que aparecen en las fotografías. Luego medimos el exceso de confianza de los participantes unos días después, en una partida de Boggle, en la que el objetivo es buscar visualmente en una matriz aleatoria de letras para crear palabras. Descubrimos que si un compañero había expresado su exceso de confianza en el juego de adivinar el peso, el exceso de confianza de los participantes incluso días después en Boggle era elevado en comparación con si estaban expuestos a un compañero preciso. Sorprendentemente, sin embargo, al ser investigados, los participantes no se dieron cuenta del impacto de sus compañeros con exceso de confianza e informaron que el compañero tenía poca influencia sobre ellos.

Para saber cuándo el exceso de confianza es especialmente contagioso, examinamos si los límites dentro y fuera del grupo importan. Realizamos un estudio similar sobre el juego de adivinar el peso con estudiantes universitarios, excepto que ahora describimos al compañero como de la misma universidad (dentro del grupo) o de otra universidad que también es su mayor rival en el fútbol universitario (fuera del grupo). Descubrimos que el exceso de confianza solo era contagioso cuando provenía de un miembro del grupo, no cuando de alguien de un grupo externo. De hecho, las personas tienden a ajustarse selectivamente a las prácticas, estrategias y creencias de quienes son similares y comparten su identidad social o pertenencia a un grupo. Por lo tanto, nuestros hallazgos sugieren que las personas pueden ser más propensas a «captar» el exceso de confianza de sus supervisores directos y compañeros de equipo.

Una gran cantidad de investigaciones revelan que los líderes demasiado confiados ponen en riesgo sus empresas. Pero, como muestran nuestros estudios, los estragos que pueden causar van más allá de su propia toma de decisiones imprudente: pueden ser la primera ficha de dominó en caer e influir en sus empleados, quienes a su vez influyen en sus compañeros. Inspirar una cultura de exceso de confianza de esta manera alimenta un mayor peligro. Una lección de la historia de Enron es que el éxito de una organización depende de cultivar el clima social y las normas adecuados, normas que promuevan la base en la realidad y la ausencia de delirios de grandeza. Comprender el peligro de tener incluso unos pocos empleados con exceso de confianza, cuyo optimismo indebido puede contagiarnos e impedir nuestra capacidad de tomar decisiones precisas e informadas, puede ayudarnos a identificar las raíces de la disfunción y, con suerte, a cultivar una toma de decisiones más prudente y a diseñar organizaciones prósperas.