Superar las barreras financieras para crear cadenas de suministro resilientes

Dada la multitud de fuerzas disruptivos que las empresas han sufrido en los últimos años, no sorprende que la resiliencia de la cadena de suministro esté atrayendo mucha atención. Sin embargo, crear cadenas de suministro resilientes sigue siendo un desafío difícil para la mayoría de las empresas. Uno de los principales escollos es decidir cuánto invertir en programas de fomento de la resiliencia. Sin un argumento financiero claro, estas inversiones a menudo no se materializan o las empresas se comprometen con esfuerzos poco entusiastas que no logran sus objetivos de resiliencia.

Los desafíos de intentar que el cálculo financiero funcione se dividen en tres áreas clave: las deficiencias en la capacidad de medir la resiliencia, las incertidumbres inherentes a la proyección de los flujos de caja futuros de las inversiones para mejorar la resiliencia y los problemas para obtener los datos necesarios para estimar el flujo de caja descontado de las inversiones. Sin embargo, estas deficiencias se pueden abordar cambiando la forma en que se enmarcan y evalúan las inversiones en resiliencia.

Medidas inadecuadas

Al evaluar el nivel de inversión requerido, las empresas necesitan saber cuánta resiliencia en la cadena de suministro necesitan realmente. Puede parecer obvio, pero llegar a esa estimación no es nada fácil, ya que los métodos que se utilizan actualmente para medir la resiliencia son imprecisos y están fragmentados. No existe una medida única y holística de la resiliencia disponible en la actualidad. Es muy difícil asignar una inversión a algo que no se puede cuantificar con un grado de precisión razonable.

Dos medidas de resiliencia de uso común son tiempo de recuperación (TTR), que es el tiempo que se tarda en volver a crear la capacidad perdida tras una interrupción, y hora de sobrevivir (TTS), que es el tiempo que la empresa puede seguir satisfaciendo la demanda tras una pérdida de capacidad debido a una interrupción. En conjunto, indican si la empresa puede mantener la continuidad del servicio tras una interrupción. Si el TTS es más largo que el TTR, no se interrumpirá el flujo de mercancías. Si el TTS es más corto que el TTR, habrá una interrupción en el flujo de mercancías igual a la diferencia entre el TTS y el TTR.

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Insight Center Collection

Creating A More Resilient Supply Chain

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A primera vista, esta forma de medición puede parecer útil. Sin embargo, el cálculo debe realizarse a nivel del flujo de valor y, luego, a nivel de los nodos de la cadena de suministro, e incluso si esto se logra (en sí mismo un desafío, como analizaremos más adelante), la cifra a la que se llegue no proporciona orientación sobre las medidas correctivas de resiliencia que hay que tomar. Aunque algunas empresas (por ejemplo, Cisco) han utilizado una evaluación de la resiliencia con TTR y TTS en el pasado, este enfoque sigue siendo mayoritariamente teórico con una adopción limitada.

Otro enfoque que algunos han propuesto consiste en simular el rendimiento de la cadena de suministro en diferentes condiciones y obtener una medida de la resiliencia prevista de la cadena de suministro, lo que a menudo se denomina prueba de resistencia. Este enfoque requiere un modelo digital dedicado a cada cadena de suministro (un gemelo digital), pero no es escalable y depende en gran medida de las aportaciones e interpretaciones de las personas.

En lugar de una medida de resiliencia fiable, la mayoría de los profesionales se centran en medir algún tipo de riesgo como punto de partida para medir la resiliencia. Estos son algunos ejemplos:

• Una empresa de alta tecnología está intentando medir el riesgo mediante herramientas de procesamiento del lenguaje natural para analizar los datos de las redes sociales y así charlar sobre los últimos acontecimientos políticos y de desastres naturales, lo que puede dar una alerta temprana de los riesgos inminentes y emergentes para su negocio.
• Una empresa de productos de consumo de moda se centra en medir los riesgos de los proveedores, como la estabilidad financiera, la proximidad a las regiones propensas a los desastres naturales y la concentración geográfica de los proveedores, en lugar de evaluar la resiliencia de su cadena de suministro.
• Una empresa de productos de consumo ha creado su propia herramienta de evaluación de riesgos automatizada y basada en datos que tiene en cuenta una variedad de riesgos (por ejemplo, geográficos, proveedores, fabricación o entrega). Se basa en fuentes de datos externas (por ejemplo, servicios de supervisión e informes financieros) y fuentes generadas internamente. La evaluación identifica las prioridades de atención. Luego, la empresa utiliza las estimaciones generadas internamente para el TTR y el TTS para observar las posibles interrupciones, que se clasifican según el valor en riesgo.

En estos casos, la evaluación de la capacidad de respuesta de la empresa se realiza mediante acciones de resiliencia estándar (las llamamos arquetipos), que suponen que los riesgos específicos provocarán pérdidas de capacidad específicas y que esas capacidades perdidas se pueden recrear mediante acciones de resiliencia predeterminadas. Algunas de estas medidas incluyen la contratación de un proveedor adicional por adelantado, la contratación de un proveedor adicional para que proporcione una cantidad específica de capacidad con un tiempo de respuesta específico, la adquisición y el mantenimiento de un mayor volumen de materia prima del proveedor para cubrir posibles interrupciones y el rediseño del producto o el embalaje de la empresa para que pueda utilizar un material diferente.

Si bien el enfoque de la empresa de productos de consumo es el más prometedor de los tres, no es una solución perfecta. Por un lado, implica muchas suposiciones, por ejemplo, que los riesgos futuros serán los mismos que los riesgos del pasado (por ejemplo, que un huracán causará el mismo tipo de daños que los huracanes anteriores). Por otro lado, es un largo viaje desde la gestión del riesgo hasta la acción de resiliencia; en el mejor de los casos, el puente entre ambas es inestable y se basa en suposiciones retrospectivas.

El acertijo del flujo de caja

Un segundo problema a la hora de evaluar las inversiones en resiliencia es cómo estimar tanto el momento como el importe de los flujos de caja involucrados.

Se desconoce el momento porque es imposible predecir exactamente cuándo se producirá una interrupción que interrumpa los procesos de producción y entrega. Las empresas a veces estiman la probabilidad de que se produzca un evento de riesgo (una interrupción provocada por un desastre natural o una acción laboral, por ejemplo) en un período de 10 o 20 años. Sin embargo, el valor actual neto (VAN) variará drásticamente en función de si la interrupción se produce en el segundo año o en el año 20.

Es difícil cuantificar los efectos de una interrupción en el flujo de caja, en parte porque se desconocen su duración (por ejemplo, dos semanas o dos meses), el impacto en la organización y las respuestas de la competencia. La inversión en resiliencia permitirá a la empresa seguir produciendo y vendiendo cuando, de otro modo, habría cerrado. Sin embargo, cuantificar este beneficio de flujo de caja es difícil sin saber exactamente cuánto durará una crisis futura,

Este acertijo se refiere a un problema fundamental de la inversión en resiliencia: no pasa nada (es decir, no se pierde la continuidad) si una inversión en resiliencia tiene éxito. De ello se deduce que las inversiones para hacer que una cadena de suministro sea resiliente no suelen generar un beneficio significativo hasta que se utilizan. Por ejemplo, si la empresa invierte en inventario adicional, esa inversión solo proporciona una rentabilidad financiera cuando se utiliza el inventario. Hasta ese momento, las acciones adicionales sirven como manta de seguridad para la parte comercial del negocio, pero son caras, ya que están inmovilizando capital de trabajo.

Lo que complica aún más esta incertidumbre sobre el flujo de caja es que hay muchas opciones para aumentar la resiliencia y cada una tiene un perfil de costes e impacto diferente. Por ejemplo, si la empresa invierte en seis semanas de inventario, inmoviliza el capital de trabajo y se asegura seis semanas de cobertura inmediata. Sin embargo, si invierte en conseguir un proveedor adicional, eso implicará costes de cualificación del proveedor, una opción de pago inicial para garantizar la capacidad (gastos de explotación) y, probablemente, costes unitarios más altos (aumento del coste de los productos vendidos), en beneficio de una cobertura potencialmente ilimitada tras el tiempo de aumento. ¿Qué perfil de costes e impacto es el preferido? ¿Y cuáles generarán más beneficios con el dinero de la inversión en resiliencia?

Como resultado de estas incertidumbres, los altos ejecutivos suelen tener problemas para sancionar inversiones importantes en medidas diseñadas para mitigar los efectos de una situación futura que consideran en gran medida teórica y, como resultado, carecen de un ROI claro.

Agujeros en los datos

Es difícil acceder a los datos clave necesarios para desarrollar el flujo de caja descontado de una inversión resiliente en la cadena de suministro y, a menudo, son inexactos. Uno de los principales problemas es la obtención de datos TTR de alta calidad.

La recopilación de estos datos requiere un análisis detallado de cada proveedor, no solo de los proveedores de nivel 1. Cuando una empresa tiene cientos, si no miles, de proveedores en su red, no es una tarea práctica. Además, es probable que el TTR de un proveedor cambie con el tiempo en función de la dinámica de la oferta y la demanda de los materiales y sistemas necesarios para restaurar las capacidades perdidas. Esta variabilidad ha sido extrema en los últimos años, ya que los proveedores se han esforzado por hacer frente a las enormes oscilaciones de la demanda y a los caprichos del efecto látigo (cuando un cliente hace un pedido en exceso para compensar la incertidumbre del suministro y esta práctica se hace más exagerada a medida que se avanza en la cadena de suministro).

Como alternativa a recopilar los datos de cada proveedor, una empresa ha utilizado a sus propios expertos en la materia para estimar la TTR de cada proveedor (probablemente basándose en la experiencia histórica). Este método proporciona más control, pero está sujeto a posibles variaciones amplias, ya que puede resultar difícil de calibrar entre los expertos.

Cómo gestionar las deficiencias

No hay remedios milagrosos para las tres áreas problemáticas mencionadas anteriormente. Algunas obras, incluidas las nuestras (no publicadas aún), las de Cisco y Resistencias (una empresa en la que invirtió uno de nosotros, Jim Rice), va a mejorar la medición de la resiliencia, pero no hay una solución holística clara en el horizonte. Sigue siendo imposible saber con certeza cuándo se producirá una perturbación a gran escala y, por lo tanto, calcular las implicaciones para el flujo de caja con precisión. Y los desafíos de datos descritos anteriormente persistirán en un futuro próximo.

Sin embargo, hay formas de mitigar estos problemas y desarrollar enfoques más eficaces para desarrollar argumentos financieros a favor de cadenas de suministro resilientes.

Implican otras funciones.

Dado que las opciones para mejorar la resiliencia van más allá de la función de gestión de la cadena de suministro, es necesario incluir otras funciones. Por ejemplo, la planificación de ventas y operaciones y la planificación empresarial integrada suelen ser responsables de las inversiones de capital circulante, la función de finanzas normalmente desarrolla propuestas de inversión en colaboración con otras funciones como parte del proceso de presupuestación de gastos de capital, y la presupuestación de operaciones se concentra en los gastos de operación.

Tenga en cuenta que las decisiones de inversión pueden tener un elemento estratégico.

Con esto queremos decir que el cálculo para tomar decisiones de inversión en hacer que la cadena de suministro sea más resiliente puede no estar lo suficientemente claro como para respaldar una inversión, pero el imperativo empresarial de tener capacidad de respuesta garantiza la continuidad.

Lo vimos en el inversión que Toyota hizo en inventarios de semiconductores después del gran terremoto de Tōhoku y el posterior tsunami que devastaron partes de Japón e interrumpieron las cadenas de suministro de la empresa. Reconoció que la escasez de semiconductores en el futuro probablemente amenazaría a la franquicia. Sin embargo, esa inversión requirió mucho coraje.

Tenga claros los objetivos.

Por ejemplo, ¿está intentando reducir la probabilidad de perder una capacidad básica, como el suministro, el transporte o la mano de obra? ¿O está intentando permitir que la empresa responda? cuando ¿una crisis interrumpe su cadena de suministro? Estos objetivos tan diferentes caracterizan el problema de combinar riesgo y resiliencia y, como son objetivos diferentes, requieren acciones diferentes. Para abordar esta situación, debe obtener una comprensión más profunda de la necesidad de resiliencia, lo que logran los diferentes métodos para construirla y los recursos necesarios para ponerlos en marcha. 

No busque la perfección.

Acepte que la creación de resiliencia en las cadenas de suministro no es una ciencia exacta. Evite la parálisis de los análisis esperando la información perfecta y reconozca que las medidas para hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes pueden ir en la dirección correcta y puede que no den sus frutos hasta dentro de algún tiempo.

La inversión de Toyota en inventarios adicionales de semiconductores no dio sus frutos hasta nueve años después, cuando la escasez de semiconductores se relacionó con la pandemia de la COVID-19 llegó a la industria de la automoción. Ha permitido a la empresa aguantar la tormenta mucho mejor que otros fabricantes de automóviles.

No todas las inversiones en resiliencia generarán beneficios de esta manera. Pero en el incierto mundo actual, este tipo de inversión forma parte del coste de hacer negocios.