Superar la guerra de grupos

Si bien a muchas personas les preocupaba la ausencia de controladores de tráfico aéreo con experiencia tras la huelga de la Organización Profesional de Controladores de Tráfico Aéreo en 1981, también se preguntaban por qué era tan difícil para la FAA y la PATCO llegar a un acuerdo antes de la convocatoria de la huelga. Los grupos importantes que necesitan cooperar suelen superar sus dificultades y seguir trabajando juntos, pero a veces no pueden. A lo largo de los años, los contendientes en las industrias del transporte y el carbón han mantenido escaramuzas que han desembocado en una guerra abierta. Incluso cuando las batallas no se libran de manera tan pública o feroz, los costes humanos y materiales que pagan las organizaciones pueden ser asombrosos.

Hemos identificado dos estrategias para resolver conflictos intergrupales, cada una con variaciones. Cómo hemos llegado a llamar el enfoque de facilitador interpersonal confía en una persona neutral para que sirva de puente y ayude a las partes contendientes a encontrar puntos en común. El facilitador lo hace identificando las áreas de acuerdo y desacuerdo para poder reducir estas últimas y lograr una solución.

En lo que llamamos el enfoque de resolución de conflictos de interfaz, los contendientes se enfrentan directamente como miembros de grupos enteros. Una persona neutral ayuda a los grupos a seguir un programa de medidas que ayuda a los miembros principales de ambos grupos a identificar y resolver sus diferencias.

Los gerentes de línea y los consultores internos que sean respetados y neutrales pueden actuar como facilitadores o administradores del programa Step. La persona seleccionada debe tener un rango comparable o superior al del miembro de más alto rango de cualquiera de los grupos en conflicto. Es probable que un miembro de mayor rango de un grupo empeñado en atacar haga a un lado a un neutral de menor rango. Cuando el conflicto sea entre la sede y una filial o cuando la alta dirección participe en ambos grupos, como en una fusión, los grupos deberían considerar la posibilidad de llamar a una persona ajena que no participe en el resultado.

En el primer enfoque, el facilitador, de vez en cuando, participa en las discusiones y transmite mensajes y propuestas de un lado a otro. En el segundo enfoque, el portavoz o el administrador no participan en el contenido de las discusiones y actúan principalmente como guía del proceso.

Estos dos modelos son muy diferentes y cualquier lector que desee utilizar uno u otro enfoque debe entender sus ventajas y desventajas. A continuación, presentamos dos casos reales pero disfrazados que muestran las ventajas y los inconvenientes de los dos modelos y muestran cómo funciona cada uno. El primer caso se refiere a un conflicto prolongado entre la ingeniería central y la dirección de la planta en un gran complejo industrial. El segundo caso es un conflicto entre la dirección sindical y la dirección de hace mucho tiempo.

Problemas en la Corporación Elco

En esta descripción de cómo funcionaba el enfoque de facilitador interpersonal en Elco Corporation, presentamos los acontecimientos cronológicamente a lo largo de un mes de negociaciones.

La historia y los jugadores.

El presidente de Elco, Stewart McFadden, se sentía frustrado durante mucho tiempo por las noticias de constantes disputas y mala cooperación entre la ingeniería central y la dirección de la planta. Entre las muchas cosas que McFadden le dijo a Jim Craig cuando lo contrató como vicepresidente de recursos humanos fue: «Es una situación mala. Me gustaría que le echara un vistazo».

Aproximadamente un mes después, cuando volvió a surgir, Craig le dijo al presidente: «He conocido a varias personas de la ingeniería central y de la dirección de la planta, y me parece que se trata de un problema bastante unilateral. La gente de ingeniería central no participa tanto. Creen que este problema es una de esas tensiones inevitables en la vida de la organización y están intentando ser pacientes. Pero la gente de la dirección de la planta está en pie de guerra. Están furiosos».

«Es inútil», dijo McFadden.

«Eso depende», dijo Craig, «de si el problema es de competencia o de comunicación. Si es lo primero, sí, es inútil. Si es lo último, no lo es».

«¿Competencia? De ninguna manera. Son la flor y nata de la cosecha: los 10 mejores% de las clases de graduación, todas. Así que no es competencia. ¿Puede ayudarme?» Preguntó McFadden.

«Bueno, he tenido muchos problemas con los sindicatos y, en principio, esta situación no es diferente. Se dan cuenta de que soy un recién llegado sin hacha que afilar. Posiblemente pueda reunirlos para hablar de ello. Al menos vale la pena intentarlo».

«Cualquier cosa», dijo McFadden. «Estoy harta de eso. ¿Qué propone?»

«Me gustaría reunir a los directores de ambos grupos durante uno o dos días para poner los hechos sobre la mesa. Entonces veremos qué se puede hacer», dijo Craig.

«Tiene mi bendición. Espero con ansias lo que pase, aunque tenga que golpearse unas cuantas cabezas para llamar su atención».

Más tarde esa misma semana, Craig, Walt Reeves, vicepresidente de ingeniería, y Jack Lewis, coordinador central del grupo de gestión de la planta, organizaron las reuniones. Estuvieron de acuerdo en que el propósito de las reuniones era estudiar cómo podrían cooperar los grupos. Reeves quería que Craig participara en cualquier negociación como socio de pleno derecho, hablando en nombre de la sede de Elco, y Lewis quería que Craig mediara en las discusiones, pero no que formulara y presentara propuestas importantes.

Al ofrecer los servicios de su oficina, Craig hizo lo necesario para implementar su propia estrategia. Tenía previsto que los dos grupos se reunieran inicialmente como un grupo grande. Craig se veía a sí mismo como un facilitador. «Pensaba», informó más tarde, «que ambos grupos se conocerían y entenderían mejor en un ambiente constructivo y que confiarían en mí para ser honesto y justo en mi papel de moderador, mediador y, si fuera necesario, negociador activo. También pensé que sin una agenda establecida, los temas principales saldrían a la luz».

Acompañaron a Walt Reeves desde la ingeniería central cuatro miembros de su personal clave. Con Jack Lewis, del grupo de dirección de la planta, había otros cinco: dos de la planta en cuestión y tres de plantas diferentes. Al propio Craig se unieron otros altos funcionarios, incluidos los asesores de recursos humanos asignados a la ingeniería central y a la dirección de la planta. De vez en cuando, según el tema, el grupo consultaba a otras personas mayores.

Confianza y respeto mutuos.

La primera reunión se celebró en una sala grande que no tenía mesa. Para romper con la disposición de asientos de «nosotros, ellos» y ayudar a cada persona a participar según sus propias convicciones, en lugar de seguir la línea del partido, Craig colocó las sillas a intervalos espaciados por la sala.

Craig, sentado cerca del centro, abrió la reunión. «Como usted sabe, al presidente le preocupa desde hace tiempo cómo lograr que sus grupos cooperen. Me pidió que viera si podía ayudar. Esta reunión no tiene más agenda que la del problema y la forma en que podemos resolverlo. Cualquiera es libre de hablar, pero para que las cosas sigan adelante, moderaré el debate. ¿Quién quiere empezar?»

«Le explicaré el problema», dijo un miembro de la Central de Ingeniería. «Cada disciplina de la ingeniería, sin mencionar los nuevos materiales y técnicas de construcción emergentes, es cada vez más compleja. Además, tenemos cambios rápidos en los requisitos de la EPA, la Comisión Reguladora Nuclear, la OSHA y media docena de agencias más. Las fuertes multas por operaciones que infrinjan los requisitos nos enseñarán a todos una lección que deberíamos haber aprendido hace mucho tiempo. En este sentido, tenemos que mantenernos libres de riesgos. No hay más opción que centralizar la ingeniería».

«Ese no es el problema en absoluto», respondió un miembro de la dirección de la planta. «Somos ingenieros cualificados, cada uno de nosotros, pero nos tratan como niños en los que no se puede confiar en que construyan una torre de perforación con un conjunto de montadores. Es degradante. Gestionamos millones en gastos operativos, pero no podemos gastar$ 100 en un conducto de aire acondicionado».

A continuación, la reunión se dividió en recriminaciones mutuas. Más tarde, intentando un nuevo enfoque, Craig dejó de intentar moderar el debate entre los dos grupos y, en cambio, mantuvo reuniones con los dos líderes.

Desde el principio, Craig pensó que Walt Reeves y Jack Lewis no confiaban ni se respetaban, y pensó que si podía llevarlos a un ambiente informal, las cosas se facilitarían entre ellos. Pensó que era importante que Reeves y Lewis se conocieran mejor antes de volver a unir a los dos grupos.

Craig quería acentuar lo positivo. Advirtió a Lewis que no reaccionara exageradamente cuando oyó por primera vez la declaración formal de Reeves sobre que la ingeniería central era responsable de 100% de ingeniería y gestión de plantas para 100% de operaciones.

Tras la primera reunión entre Reeves y Lewis, Craig informó de que «la reunión sí que provocó una acumulación de tensiones. La posición fija de Reeves con respecto a los 100% el concepto de ingeniería era la razón principal. Ya sabía que esto era totalmente inaceptable para Lewis. No progresamos mucho y estaba programada otra sesión».

En ese momento, Craig no era libre de revelarle a Lewis lo que Reeves le había dicho confidencialmente. Más tarde, Craig dijo: «Me pareció que Reeves estaba dispuesto a hacer modificaciones inmediatas, aunque fueran menores», como recomendar un aumento en la cantidad que los directores de la planta podían autorizar para proyectos pequeños. Craig también sabía que Reeves desconfiaba profundamente de las razones de Lewis para querer dedicarse a la ingeniería «visceral». Intentó ayudar a Reeves a apreciar los motivos de Lewis.

Craig utilizó la misma estrategia una y otra vez: «Cuando empezamos, me aparté de las discusiones porque quería que se hablaran directamente. Pronto se abstuvieron de hablar conmigo o incluso de intentar atraerme a la conversación. Su charla estuvo llena de acusaciones y contraacusaciones. Sus rostros se sonrojaron. Las sutilezas del protocolo diplomático se esfumaron. Casi se habían olvidado de que estaba allí, mientras yo seguía tomando notas.

«Con el tiempo, la discusión se empantanó cuando cada uno empezó a repetirse y a ignorar al otro. Al final los dos hablaban a la vez. Mis intentos de cambiar de tema fueron inútiles. Mientras se acercaban a la puerta, me puse delante de ellos para bloquear el paso. Los insté a que no interrumpieran estas conversaciones, sino a que me dieran otra oportunidad de usar mi influencia. Le dije: «Si no confía en mí, estas tensiones se mantendrán».

«Lewis estuvo de acuerdo de buena gana. Miré a Reeves a los ojos y, finalmente, asintió con la cabeza. Se fueron sin hablar. Durante los aproximadamente 30 días que duró este esfuerzo, dediqué mucho tiempo a impedir que las sesiones se interrumpieran o terminaran y a defenderlas y explicárselas al otro».

Durante las siguientes reuniones, Craig desempeñó un papel más activo: «Empecé a actuar como árbitro y me esforcé por volver a encarrilar la discusión, explicando de vez en cuando lo que pensaba que quería decir alguien cuando la otra persona parecía malinterpretarlo. Después de una de esas sesiones, cuando regresaban a sus oficinas, Reeves me llevó a un lado y me dijo: ‘Mire, no quiero hablar más con ese sollo’. Si quiere hablar con él, puede representar mi punto de vista, pero ya estoy harto de hacerlo. Hábleme de cualquier progreso que logre y prometo ser lo más constructivo posible a la hora de responder a las críticas que nos hacen. Quiero que comprenda que la cuestión no se trata simplemente de dividir la ingeniería en 25 a 75 o 50 a 50. Solo para darles algunos no resolverá el problema. ‘»

Con este desglose, ya no era posible reunir a los dos hombres para hablar de sus posiciones fijas. Craig resumió sus sentimientos en ese momento de la siguiente manera: «No sabía adónde ir a partir de ahí. Habíamos logrado poco, excepto mencionar los temas difíciles y reconocer la profundidad de los desacuerdos. Había poco o ningún punto en común entre ellos como hombres, y casi todas las discusiones se deterioraron hasta convertirse en una discusión improductiva que reabrió viejas heridas. La última reunión terminó con Reeves y Lewis lanzándose acusaciones el uno al otro».

Craig pasó ahora a la estrategia intermedia, que pasó a ser el acuerdo para el resto del mes. Propuso que fuera un intermediario que formulara posiciones. «Les pedí que me dieran la oportunidad de elaborar mis propias propuestas de compromiso y de presentarles mis puntos de vista a ambos».

Mientras continuaba trabajando con varias personas y subgrupos de ambos departamentos, Craig redactó propuestas. Luego volvió a reunirse con cada director para solicitar reacciones a sus ideas. A cada uno de ellos les expresó su intención de la siguiente manera: «Esta propuesta se ha redactado con la idea de que ninguna de las partes la modifique sustancialmente. He intentado tener en cuenta lo que su grupo quiere y necesita. Mi compromiso es seguir intentando representar sus intereses y negociar en su nombre».

Tiempos mejores.

El punto de inflexión en la actitud de Reeves se produjo después de que Craig y él entablaran una discusión de ganar-perder sobre la necesidad de que la ingeniería central aceptara algo de ingeniería local en proyectos de plantas pequeñas. La acalorada, desagradable y repetitiva discusión se deterioró hasta que Craig se puso de pie para marcharse y acusó a Reeves de estar dispuesto a renunciar a la paz con la dirección de la planta por una posición rígida y poco realista. Craig explicó lo que había sucedido: «Mi firme declaración me hizo parecer inclinado desde la perspectiva de la planta y, por lo tanto, menos confiable.

«Como último esfuerzo por persuadir a Reeves de que continúe con las negociaciones», continuó Craig, «le expliqué las graves consecuencias de una ruptura unilateral. Esta acción perjudicaría la relación entre la ingeniería central, la función de personal y las oficinas corporativas. Estaría incumpliendo las promesas que me hizo y la responsabilidad del fracaso recaería en él. Además, describí cómo la sede podría darse por vencida y simplemente realinear las tareas por edicto».

Reeves vio la gravedad de la situación y se dio cuenta de que, aunque no estaba convencido de los motivos de Lewis o de si las concesiones lo satisfacerían, tendría que ser menos rígido él mismo.

Al final, la relación entre Reeves y Lewis mejoró, pero la división de responsabilidades de ingeniería y operaciones no cambió. Tres ingenieros centrales se ocupan ahora de la ingeniería de enlace. Están ubicados para que puedan comunicarse y solucionar problemas rápidamente, así como para que los empleados de la planta conozcan de primera mano las actividades de ingeniería de la planta. Los enlaces han reducido las tensiones y han mejorado los servicios de diversas maneras: han eliminado los cuellos de botella, han resuelto los problemas prioritarios y han permitido a la ingeniería realizar trabajos de diseño más realistas y funcionales. Ahora existe una zona gris que permite a los directores de planta realizar algunas funciones en nombre del mantenimiento, que de hecho implican algo de ingeniería, entre la construcción y el mantenimiento.

Lo que hizo Craig.

El papel de Jim Craig durante las negociaciones cambió a menudo. Cuando lo empujaban contra la pared, por ejemplo, de vez en cuando el propio Craig se ponía en confrontación. Él también se enfadó y temió las desastrosas consecuencias si algo no cambiaba. Pero mantuvo la discusión en marcha con muchas técnicas de intervención:

Generar anticipación.

Antes de las reuniones, Craig le dijo a Lewis que Reeves iba a hacer la declaración más fuerte, sobre un 100%% a un 0% propuesta de operaciones de ingeniería y las razones por las que. También informó a Reeves de que Lewis no tenía planes más allá de tratar de trabajar con la situación a medida que se desarrollaba.

Controlar la discusión.

Cuando las cosas se pusieron difíciles, Craig autorizó quién debía hablar con quién y en qué orden, sobre todo en las discusiones a tres bandas: «Le pedí a Reeves que empezara —luego le pedí a Lewis que respondiera—» y así sucesivamente.

Invertir las funciones de los antagonistas.

Craig ayudó a cada participante a aclarar su comprensión de la posición del otro preguntándole: «¿Podría repetir lo que acaba de decir Reeves?» y pedir confirmación: «¿Es una declaración justa?»

Aliviar la tensión.

Tras la fuerte presentación inicial de Reeves, Craig puso fin al tenso silencio diciendo: «Quizás ahora sea apropiado que Jack acepte el puesto tal como se ha dicho y envíe una nota en ese sentido».

Transmitiendo información.

Craig transmitió información entre los dos directores para evitar que el proceso se interrumpiera: «Le transmití la posición de Lewis a Reeves diciéndole: ‘Lewis quiere sinceramente seguir explorando cómo utilizar a los ingenieros de planta para realizar ingeniería local’».

Formulación de propuestas.

Desde el principio, Craig consideró que parte de su trabajo consistía en redactar posibles soluciones y proponerlas a los directores.

Cerca del final del proceso, mientras iba y venía, a Craig se le ocurrían nuevas ideas. Sugirió que la ingeniería central desempeñara una función de control y equilibrio cuando la gente de las plantas se dedicara a la ingeniería por su cuenta. Aunque las cosas no siempre van bien en Elco, el conflicto se ha resuelto lo suficiente como para que los desacuerdos entre la ingeniería y la dirección de la planta no sean espinas constantes para McFadden. Jim Craig sigue viajando, evitando que las chispas se conviertan en incendios.

La huelga en Hillside

Otro enfoque, aunque menos conocido, también funciona eficazmente a la hora de abordar los conflictos entre grupos. Detrás de este enfoque está la suposición de que los líderes clave y su personal en grupos enteros pueden resolver los conflictos en los que todos pierden mediante la confrontación directa.

La planta de Hillside, una planta grande y moderna que presta servicios a la industria de productos de papel, se vio afectada por un conflicto sin resolver entre la dirección y el sindicato. Como verdaderos enemigos, ambas partes se pusieron en peligro para privar a la otra de una «victoria».

Tras meses de conflicto, Jeff O’Hare, director de la planta, dijo: «Estamos en camino de colisionar hacia la fecha de caducidad de los contratos en solo unos meses. Si no se puede establecer una relación positiva y productiva, significa otro enfrentamiento frontal. No estoy seguro de cómo sobreviviríamos a otro cierre como entidad económica viable, pero estoy seguro de que cuando volvamos a empezar, esta planta no será dirigida por las mismas personas que la administran y operan ahora».

Estrategia de construcción de relaciones.

Hal Floyd, director corporativo de relaciones con los empleados, le propuso a Jeff O’Hare que tratara de resolver sus problemas con el sindicato cara a cara. Floyd había leído acerca de una situación similar a la de Hillside, en la que un sindicato y la dirección habían utilizado el enfoque de interfaz. O’Hare accedió a regañadientes.

Floyd exploró la posibilidad con el presidente del sindicato local, Rick Keenan, y luego ambos hicieron una presentación conjunta ante el representante sindical internacional, Bruce Boyd. Boyd se mostró tan pesimista y dudoso como O’Hare, pero estuvo de acuerdo y dijo: «No quiero que me acusen de provocar una huelga porque no respondería a un gesto constructivo». Como no se podía considerar neutral a nadie de la empresa o del sindicato, Floyd contrató a una persona ajena para que actuara como administrador.

Seis miembros de la alta dirección y seis funcionarios sindicales formaron los dos grupos que participaron en las reuniones. Como sus miembros estaban sentados juntos, cada grupo mantuvo su sentimiento de solidaridad. El administrador, Bob, comenzó las sesiones revisando las metas.

«Nuestro objetivo en esta sesión es responder a la pregunta: ¿Podrán estos dos grupos pasar de una relación destructiva basada en el miedo y la sospecha a una relación de resolución de problemas basada en el respeto?»

Bob explicó el procedimiento: «Como primer paso, cada grupo se reunirá por separado para preparar descripciones de lo que sería una relación sólida entre el sindicato y la dirección para Hillside. Debería grabarlos en hojas grandes para que podamos compararlos en una sesión conjunta. Cada grupo debe seleccionar un portavoz para que presente sus conclusiones en la próxima sesión general. Puede que el portavoz sea el líder designado, pero dado que O’Hare y Keenan se han enfrentado tantas veces en el pasado, puede que sea mejor pedirle a otra persona que dé sus informes.

«Los demás deberían tratar de evitar hacer fotos espontáneas. No producen información útil y, a menudo, solo provocan contraataques, lo que solo empeora las cosas. Si cree que hay que decir algo importante, pregunte al portavoz si puede hablar. Cuando termine, identificará las similitudes y diferencias en las descripciones que haya elaborado por separado para desarrollar un modelo consolidado con el que puedan comprometerse ambos grupos».

Y continuó: «El siguiente paso es describir las condiciones reales que caracterizan el aquí y el ahora. Más adelante las consolidará en una declaración conjunta sobre los problemas de la dirección sindical en Hillside. A continuación, podrá identificar las medidas que puede tomar para pasar de una situación antagónica a una situación cooperativa, con planes específicos de seguimiento, revisión y reevaluación.

«Para hacer un seguimiento de lo que pasa», dijo, «entraré y saldré de ambas habitaciones, pero no espero participar activamente. Responderé con gusto a cualquier pregunta sobre el procedimiento».

Visualizar una relación sólida.

Al principio, la dirección parecía incapaz de concentrarse en tratar de formular la relación sólida ideal. La sesión comenzó con O’Hare cuestionando las motivaciones de Keenan, el presidente del sindicato.

«¿Qué quiere decir Keenan con ‘reconocimiento’?» dijo O’Hare, refiriéndose a una observación que Keenan había hecho en la reunión conjunta.

«Supongo que habrá un trato especial para el presidente del sindicato», respondió Mike Barret, capataz general. «Sabemos que quieren dirigir la planta».

«Deme un centímetro», comentó Allen, jefe de mantenimiento, con apoyo. «La he visto una y otra vez; exprimirán la planta hasta secarla, incluso más seca de lo que ya está».

«No puedo respetar a Keenan ni sus tácticas», dijo Sam Kobel, el supervisor de fabricación. «Quizá nos iría mejor con alguien más como presidente del sindicato. Es un animal político. No le importa la planta ni la gente. Solo quiere ascender en la escala sindical».

La dirección sabía que Keenan ejercía una influencia considerable en los miembros. Wayne, el director de personal, dijo: «Cuando está personalmente a favor de una propuesta de dirección, la presenta en la sede sindical de una manera directa y positiva. Si quiere que se rechace una propuesta, la tergiversa para hacer hincapié en las implicaciones negativas y trabaja para que sea rechazada».

Tras desahogar su enfado, cosa que a menudo los participantes deben hacer antes de poder adoptar un enfoque más constructivo, la dirección se concentró en identificar los elementos de una relación sólida: confianza mutua, honestidad, comunicación eficaz, resolución de problemas y coherencia. El sindicato también comenzó con una nota negativa antes de elaborar su lista, que era similar a la de la dirección.

Al caminar hacia la sala de sesiones generales, O’Hare oyó a Melton, el delegado sindical, murmurarle a Keenan: «Veremos este tipo de relación con esos buitres cuando el infierno se congele». Keenan asintió con la cabeza ante la aparente verdad de la observación de Melton.

O’Hare respondió: «No tardaríamos mucho en ponernos de acuerdo en eso, ¿verdad?» Bob, el administrador, tomó nota de este intercambio, pero no dijo nada, ya que no formaba parte de las reuniones formales.

Cuando se reunieron en una sesión general para intercambiar sus declaraciones desarrolladas por separado, los portavoces elegidos por cada grupo hicieron sus presentaciones y se preguntaron el significado de los demás. La relación ideal que cada uno proponía parecía tan alejada de la realidad que ni el sindicato ni la dirección la consideraban realista. Antes de enviarlos a lugares de reunión distintos, Bob pidió a los dos grupos que calificaran cada declaración del informe del otro en una escala de cuatro puntos:

1. «Estamos de acuerdo con la declaración tal como está escrita».

2. «Estamos de acuerdo con la declaración reescrita de la siguiente manera».

3. «Nos gustaría hacer las siguientes preguntas para obtener más aclaraciones».

4. «No estamos de acuerdo con la declaración por las siguientes razones».

Afirmó que cada grupo podía pedir al portavoz del otro que le explicara las cifras y los motivos de las valoraciones. A medida que los dos grupos convirtieron los 4, 3 y 2 en 1, como reflejo de un acuerdo mutuo, las declaraciones pasaron a formar parte del modelo ideal consolidado.

Poniéndose manos a la obra.

El siguiente paso del proceso es que cada grupo describa la realidad actual de la manera más objetiva posible. Los miembros de los grupos deberían explorar los factores específicos que han dado forma e influido en la relación, así como las barreras que han impedido el progreso. En Hillside, la dirección y el sindicato estaban tan preocupados por los detalles del conflicto reciente y por la percepción de una injusticia que estaban ansiosos por empezar a describir las condiciones reales, dónde estaba el verdadero campo de batalla.

Desde la perspectiva de la dirección, el sindicato usurpaba la autoridad y la responsabilidad, lo que justificaba ante la dirección su desconfianza y falta de respeto.

El sindicato sostuvo que, si bien no quería «administrar» la planta, tenía mucho que contribuir a la productividad y la eficiencia, pero retendría sus esfuerzos hasta que los miembros fueran tratados con dignidad y respeto. La prueba I muestra cómo la dirección y el sindicato vieron la situación.

Anexo I Percepciones de una relación real en Hillside

Cuando cada una de las partes reveló su visión de la situación, ambas partes parecieron estupefactas ante la profundidad de la brecha y la infelicidad de la otra. Al reconocer que ambos grupos estaban de acuerdo con las propiedades de una relación sólida, la dirección quedó particularmente conmocionada por la convicción del sindicato de que, dadas las actitudes y el comportamiento predominantes, el progreso era imposible. Con el futuro de la planta en juego, junto con sus carreras, los altos directivos no podían conciliar la idea de darse por vencidos.

En ese momento, se pidió a cada grupo que regresara a su sala de equipo para asimilar las implicaciones de las aportaciones del otro y aplicar el método de los cuatro puntos a la percepción de la situación por parte del otro.

El vuelco.

El primer cambio de postura se produjo cuando la dirección comenzó a comparar las dos descripciones de la relación real, en particular los dos puntos de vista de la «cooperación», y vio lo separados que estaban.

«¿Cómo podrían dos grupos trabajar en la misma planta, enfrentarse a los mismos problemas y verse con puntos de vista tan diametralmente opuestos?» O’Hare preguntó al grupo directivo. «¿Qué quieren decir con: ‘La cooperación es unilateral, significa hacer lo que dice la empresa’? Durante los últimos diez años, hemos regalado cláusulas más valiosas en nombre de la cooperación y hemos perdido más prerrogativas de gestión que en cualquier otra planta de nuestra zona de competencia».

«Por lo que puedo ver», dijo Kobel, supervisor de fabricación, «cuando dice ‘regalado’, literalmente, eso es lo que ha sido. Hemos regalado párrafo tras párrafo y no hemos recibido nada a cambio».

«Puede volver a decirlo», dijo Allen, director de mantenimiento. «Estoy harta de que algunas personas se queden sentadas boca abajo esperando a que otras personas trabajen. Si uno pudiera echar una mano al otro, podrían hacer el trabajo en la mitad de las veces. Seguimos quedándonos cada vez más atrás».

«Propongo», dijo Bruce Wayne, el director de personal, «que le demos un 4 a este artículo. Simplemente estamos totalmente en desacuerdo con ello».

«Esperen, amigos», dijo Mike Barret. «Veamos lo que ha estado sucediendo en las últimas semanas y veamos cómo estos tipos podrían decir tal cosa. ¿Alguno de ustedes los ha oído decir cosas en las reuniones que ha tenido con ellos?»

«Bueno», dijo Wayne, «piensan que estamos intentando erosionar el contrato. Piensan que estamos haciendo interpretaciones poco razonables a varias cláusulas y las estamos desafiando a presentar quejas, a lo que decimos: «Arbitrar». Dicen que es nuestra técnica de búsqueda y destrucción».

Mientras continuaban, la discusión volvía al primer punto de la lista del sindicato, «desesperanza». La contradicción entre lo que la dirección esperaba (es decir, «militancia») y lo que observaba («desesperación y desesperanza») obligó a la dirección a volver a examinar con franqueza cómo podía tener las expectativas que tenía.

«¿Keenan habla realmente en nombre de los miembros cuando dice que la huelga es inevitable», preguntó O’Hare, «o simplemente está intentando sacudirnos?»

«No importa», dijo Floyd. «Si quiere una huelga, puede convencer a la gente».

«Y», dijo Mike Barret, «lo saben».

«¿Qué escucha», preguntó O’Hare, «cuando habla fuera de la planta? ¿Se habla en la comunidad de una huelga? ¿Los cónyuges son infelices?»

«Por lo que puedo ver, Keenan tiene el voto de huelga en el bolsillo», dijo Wayne. «Él puede hacer que se enfurezcan. Si no cuenta con todo el apoyo ahora, lo tendrá en mayo. Sus compinches y él pueden convencer al resto de que, en última instancia, un ataque será una ventaja para ellos. No se equivoque, es un líder fuerte».

Sorprendido por el informe de Wayne sobre la reacción del sindicato ante lo que denominó «interpretaciones irrazonables que llevaron a los miembros a presentar quejas», O’Hare dijo: «Quizá sea mejor que nos miremos a nosotros mismos de manera más objetiva antes de señalarlos más con el dedo. ¿Cómo me ha visto relacionarme con Keenan y los demás?» preguntó.

«Veo que se presenta como fuerte y duro», dijo Allen.

«Creo que es abierto, directo y honesto hasta el punto de ser ingenuo», observó Floyd. «Tiene una buena reputación como productor y hombre de personas. Sin embargo, últimamente lo he visto cambiar al uso de la fuerza, sin discusión, sin alternativas, sin participación, pura fuerza».

Wayne añadió: «En el pasado lo he visto como abierto, honesto y justo. Escuche bien y siga los buenos consejos. Pero creo que está adoptando una actitud dura».

«No he visto muchos cambios desde que está aquí», dijo Barret. «Parece que siempre ha sido directo y agresivo».

Kobel fue el último en hablar. «No tengo mucho que añadir», dijo. «Básicamente, estoy de acuerdo con lo que se ha dicho. O’Hare es justo, pero firme, hasta el punto de ser terco, supongo».

Tras escuchar a los demás, O’Hare resumió sus propios sentimientos. «Tiene razón», dijo. «Creo que estoy tan decidido a cambiar esto que me he vuelto irrazonable. Es mucho más fácil culpar de nuestros problemas a mis predecesores o echarlos a Keenan y sus secuaces. Pensaba que había mantenido una mente bastante abierta, pero si mis actitudes le parecen rígidas, probablemente les parezcan aún más».

A continuación, el grupo de dirección examinó sucesivamente la actitud de cada miembro hacia el sindicato. Si bien existían diferencias individuales, el equipo directivo compartía actitudes similares y cada uno reconocía lo destructivas que se habían vuelto sus propias acciones. Allen terminó la discusión diciendo: «Está claro que somos nosotros los que vamos a tener que cambiar».

«No va a ser fácil», dijo Barret.

«Hemos descrito el tipo de relación que queremos en el ideal», dijo O’Hare. «Ahora tenemos que decidir cómo llegar allí».

«Mire lo que hemos hecho en los últimos meses», comentó Allen. «Hemos creado la imagen de que solo queremos producir, de que no nos importa nada la gente. Dicen que hemos destruido el incentivo para que la gente haga cualquier aportación».

O’Hare respondió: «No tenemos más remedio que intentar conseguir la mejor relación posible».

«Creo que es un primer paso importante», comentó Floyd. «No va a ser fácil dar la vuelta a años de antagonismo, frustración y decepción, y su reconocimiento del arduo trabajo que implica es una señal positiva».

«¿Qué hay del resto de ustedes?» Preguntó O’Hare. «¿Qué opina?»

«¿Qué otra opción tenemos?» Kobel respondió y los demás asintieron afirmativamente.

«¿Qué debemos hacer ahora? ¿Comunicar nuestros sentimientos al sindicato?» preguntó Allen.

«¿Qué más se puede hacer?» Dijo O’Hare.

«Bien, entonces preparemos un resumen de nuestro dilema y presentémoslo», sugirió Barret.

La dirección hizo una lista de cinco declaraciones en las que describía sus ideas y sentimientos en ese momento. Mientras la dirección se enfrentaba a su propia contribución al conflicto actual, los miembros del sindicato recopilaron pruebas de la negativa de la dirección a llegar a un acuerdo constructivo.

«Es inútil intentar ayudar», concluyeron. «La dirección solo ve lo que quiere y quiere vernos como responsables de todos sus problemas y fracasos. Lo que parece que nunca se da cuenta es que para la dirección Hillside es una tarea. Dos, tres o cuatro años y se van. Para nosotros, es toda una vida. ¿Queremos una planta que no genere beneficios? Nada podría ser más tonto. Pero tampoco somos esclavos del siglo XX. No podemos trabajar horas extras solo para encubrir sus tonterías. Podemos hacer la última milla, pero ir más allá destruye nuestro respeto por nosotros mismos».

Cuando cada grupo tuvo la oportunidad de formular una respuesta a la evaluación del otro sobre la relación real, los dos grupos se volvieron a reunir para compartir sus reacciones.

Convergencia de condenas.

O’Hare se acercó a Bob y le dijo: «Mire, quiero expresar mis propios sentimientos, con los que los demás están de acuerdo. No le preocupe que lo polarice».

Bob comenzó la sesión diciendo: «O’Hare ha pedido empezar por hablar de la descripción del autoaprendizaje de la dirección».

O’Hare presentó el autoestudio del grupo diciendo: «Supongo que al principio estábamos preocupados y enfadados con usted. Se culpaba mucho y se señalaba con el dedo hasta que empezamos a mirarnos de verdad». A continuación, presentó los cinco objetos que se muestran en la prueba II.

Anexo II Descripción de la dirección de Hillside de sus pensamientos y sentimientos

«Me gustaría saber su reacción», dijo O’Hare.

«Hablando en nombre del sindicato», respondió Boyd, el representante sindical internacional, «es una sorpresa total, dada la forma en que las cosas se han ido acumulando. Nos alegra mucho que esté dispuesto a tomar estas medidas. Ambas partes se beneficiarán. No queremos un caucus, pero sí queremos volver y hablar un momento entre nosotros».

Al salir de la habitación, Melton le comentó a Keenan: «Nunca creí que fuera posible».

O’Hare, que escuchó el comentario, dijo: «¿Supongo que esto significa que el infierno se ha congelado?»

«No», dijo Keenan, «no significa eso en absoluto».

Cuando los grupos volvieron a reunirse, Melton habló en nombre del sindicato: «Nuestra reacción es que su autoaprendizaje es un gran paso. Reconocemos que debe haber sido difícil para usted enfrentarse a la necesidad de un cambio tan drástico. No podemos decirle lo bienvenido que es. Cooperaremos en cualquier forma para lograr el cambio».

Como tanto la dirección como el sindicato vieron la posibilidad de perseguir un objetivo común, cada uno contribuyendo desde el punto de vista de lo que era mejor para la planta, la tensión subyacente a la relación se rompió. Esta actitud positiva llevó al deseo de ir a detalles específicos. Una vez que los dos grupos abandonaron su postura antagónica, descubrieron que era posible llegar a un acuerdo en áreas en las que llevaban meses estancados. Por ejemplo, en un momento de la discusión sobre ciertos problemas, O’Hare y Keenan estaban analizando juntos las 77 quejas que se habían presentado. Keenan comentó: «Estoy seguro de que hemos presentado varias quejas más por su valor de enfado que por el fondo de las cuestiones implicadas».

O’Hare respondió rápidamente: «Y nos hemos quedado sin tiempo para responderlas y hemos optado por no tomar ninguna medida cuando era legalmente razonable hacerlo».

«Solo podemos retirar las que tienen un valor de enfado, identificar los problemas reales y aclarar la situación», dijo Keenan.

«No recibirá un no de mi parte en eso», respondió O’Hare.

Navegación sin problemas.

Han pasado varios años desde el día en que O’Hare y Keenan se sentaron juntos para revisar la lista de quejas. ¿Cómo ha cambiado la planta desde la reunión de la dirección del sindicato? En el último paso del programa, diez grupos de trabajo de gestión sindical abordaron problemas o grupos de problemas. Cada uno presentó las soluciones propuestas al director de la planta, quien las consideró y las aprobó o modificó o dio una explicación completa y satisfactoria de por qué no podía hacerlo. El sindicato no ha convocado ninguna huelga durante este tiempo, y tanto el sindicato como la dirección consideran que esta planta es la mejor en la resolución de problemas. Antes de que el sindicato y la dirección se unieran, la planta ocupaba el undécimo lugar en cuanto a rendimiento financiero de las plantas de la empresa; hoy es la número uno.

El papel de Bob.

El administrador de este programa de cinco pasos hace muchas contribuciones para garantizar que el enfoque de resolución de conflictos de la interfaz sea eficaz. Esta persona:

Establece expectativas.

Bob describió los objetivos y las actividades de cada fase del programa.

Establece las reglas básicas para las sesiones generales.

Bob se aseguró, por ejemplo, de que hasta el punto en que los ánimos se calmaran, solo hablaran los portavoces de cada grupo.

Determina la secuencia.

Bob estableció qué portavoz hablaría primero. Este acuerdo es preferible a que los miembros del grupo se ofrezcan como voluntarios para hablar primero.

Monitorea la franqueza.

El administrador de diseño supervisa los equipos para garantizar la apertura dentro del grupo.

Frena la expresión abierta de actitudes hostiles entre los grupos.

Bob intervino para que los participantes que hacían comentarios sarcásticos supieran que estaban infringiendo las reglas básicas.

Evita la evaluación.

Bob no evaluó el progreso ni la calidad de los esfuerzos grupales ni respondió a las preguntas sobre el contenido o los temas que se estaban discutiendo.

Introduce procedimientos para reducir los desacuerdos.

Cuando el grupo llegó a un punto muerto, Bob sugirió procedimientos para salir del punto muerto, como el método de valoración de cuatro puntos.

Garantiza la comprensión.

Cuando cada portavoz terminó de hablar, Bob se aseguró de que el otro no tuviera más preguntas y de que las respuestas fueran precisas.

Hace un seguimiento.

Tras las reuniones, Bob ayudó a fijar los cronogramas de seguimiento para garantizar la implementación de los cambios.

¿Qué modelo debe utilizar?

El modelo de facilitador interpersonal tiene muchos seguidores. El concepto es inherente a la idea del intermediario honesto y está presente cuando un abogado busca un acuerdo extrajudicial entre las partes en conflicto. En cada caso, el objetivo es crear un acuerdo de ideas sin dictar las condiciones ni el resultado.

Sin embargo, según nuestra experiencia, las perspectivas de éxito a la hora de aliviar las tensiones entre los grupos adversarios son mucho mayores cuando los directivos utilizan el enfoque de resolución de conflictos por interfaz en lugar del modelo de facilitador interpersonal. Si bien este último se ha convertido en un enfoque más o menos estándar, tiene graves limitaciones.

En la prueba III comparamos los dos modelos con respecto a algunos factores importantes, como quién debe formar los grupos y cuál es la función del experto.

Prueba III Comparación de dos enfoques para la resolución de problemas intergrupales

El anexo IV ofrece directrices para determinar qué enfoque tiene más probabilidades de resolver los conflictos entre las partes opuestas que impiden el éxito de la organización.

Anexo IV Cuándo utilizar cada modelo

El enfoque de facilitador tiende a tener más éxito cuando el resultado obtenido constituye un compromiso de diferencias y es una solución mutuamente aceptable para ambas partes, ya que ninguna de las partes considera que ha ganado o perdido. Pero cuando se trata de pertenecer a dos o más grupos, es difícil lograr ese tipo de compromiso.

Parte del poder del enfoque de resolución de conflictos de la interfaz proviene de que los participantes anteponen su forma de pensar al status quo para imaginarse un modelo de relación sólida. Al hacerlo, ven la relación desde una perspectiva diferente y reconocen la posibilidad de crear una nueva relación en lugar de limitarse a disminuir los aspectos negativos de la actual.

Un segundo punto fuerte del enfoque de resolución de problemas es que obliga a los miembros del mismo grupo a enfrentarse. En Hillside, Wayne retó a O’Hare a analizar cómo la dirección había llegado a utilizar el contrato como un arma y no como una guía para la cooperación.

El lector bien podría preguntarse: «¿Por qué los participantes están preparados para correr el riesgo de exposición al ser abiertos unos con otros, especialmente cuando pueden ponerse en peligro?» En muchas organizaciones, el buen funcionamiento de las interfaces, por ejemplo, entre la dirección y el sindicato, es crucial. Cuando el dolor que sufre por la frustración de no poder hacer el trabajo es mayor que el dolor que asocia con la franqueza, la dirección alcanza el nivel de franqueza esencial para centrarse en los problemas reales.

Otra motivación convincente es la racionalidad de la resolución de problemas. Cuando la gente ve algo defectuoso, quiere arreglarlo. El programa de medidas centra la atención en las contradicciones entre la solución sólida y los acuerdos existentes. Cuando todos los que sienten la responsabilidad de resolver el problema ven que ambas partes están de acuerdo en lo que debe ser la relación, comparten el deseo de que el problema se resuelva.

Cualquier ejecutivo que se vea envuelto en un conflicto entre grupos o que sea responsable de los grupos en disputa debería considerar seriamente cuál de estos dos modelos funcionaría en determinadas situaciones. Cuanto más central y grave sea el tema en la relación entre los grupos, mayores serán las probabilidades de éxito con el enfoque de resolución de conflictos por interfaz. Si el problema no es crucial o grave, mayores serán las probabilidades de que se pueda resolver con la facilitación de terceros.

Más allá de eso, los directivos siempre pueden aplicar el modelo de facilitador en caso de que el modelo de resolución de conflictos fracase, pero es menos probable que ocurra lo contrario. Si el enfoque del facilitador fracasa, no es probable que los líderes clave quieran probar otro enfoque, mientras que si el modelo de resolución de conflictos fracasa, los propios líderes pueden estar dispuestos a seguir buscando un acuerdo con la ayuda de un facilitador.