Elección organizativa: producto frente a función

Las empresas, especialmente los fabricantes, llevan mucho tiempo lidiando con el problema de cómo estructurar sus organizaciones para permitir a los empleados, especialmente a los especialistas, hacer su trabajo con la máxima eficiencia y productividad. Una cuestión desconcertante es si hay que organizarse en torno a funciones o productos. Aquí, dos científicos del comportamiento analizan la cuestión a la luz de estudios recientes. Se centran en dos plantas (de dos de las mayores empresas de productos de consumo), una organizada por producto y la otra por función.

De todos los problemas a los que se enfrenta un gerente cuando piensa en la forma de su organización, uno de los más espinosos es la cuestión de si debe agrupar las actividades principalmente por producto o por función. ¿Deberían agruparse todos los especialistas de una función determinada bajo un mismo jefe, independientemente de las diferencias en los productos en los que participen, o los distintos especialistas funcionales que trabajan en un solo producto deberían agruparse en el mismo superior?

En las conversaciones con los directivos, los hemos escuchado en repetidas ocasiones angustiados por esta elección. Por ejemplo, hace poco, un vicepresidente de división de una importante empresa estadounidense estaba contemplando un cambio organizativo importante. Tras un largo estudio, hizo esta reveladora observación a sus directivos subordinados:

«Todavía no sabemos qué opción será la mejor. ¿El personal de investigación, ingeniería, marketing y producción debería agruparse por separado en departamentos para cada función? ¿O sería mejor agruparlos en departamentos de productos y que cada departamento se ocupara de un grupo de productos en concreto?

«Estábamos organizados por producto hasta hace unos años. Luego, consolidamos nuestra organización en departamentos funcionales especializados, cada uno de los cuales se ocupa de todos nuestros productos. Ahora me pregunto si no sería mejor volver a dividir nuestras operaciones en unidades de productos. De cualquier manera, veo las ventajas y desventajas, las compensaciones. ¿Qué criterios debo utilizar? ¿Cómo podemos predecir los resultados si cambiamos?»

Las empresas que han tomado una decisión suelen confiar en que han resuelto este dilema. Pensemos en el caso de una gran agencia de publicidad que consolidó su personal de copia, arte y televisión en un «departamento creativo total». Anteriormente habían dependido de los directores de grupo en sus áreas de especialización. En una nota dirigida a los empleados, la empresa explicó la mudanza:

«La formación del departamento de «creatividad total» derrumba por completo los muros entre la gente del arte, la copia y la televisión. Detrás de este movimiento está la comprensión de que, para obtener los mejores resultados, todos los creativos, independientemente de su especialidad en particular, deben trabajar juntos en la relación más íntima como gente de publicidad, intentando resolver los problemas creativos juntos de principio a fin.

«El nuevo departamento se dividirá en cinco grupos que dependerán del vicepresidente sénior y el director creativo, cada uno bajo la dirección de un director creativo asociado. Cada grupo será responsable del arte, la televisión y el fotocopiado en sus cuentas».

Pero nuestra experiencia es que esas reorganizaciones suelen ser solo temporales. Los problemas en juego son tan complejos que muchos directivos oscilan entre estas dos opciones o tratan de llegar a algún compromiso entre ellas.

En este artículo analizaremos —desde el punto de vista del científico del comportamiento— algunos de los criterios que se han utilizado en el pasado para tomar estas decisiones y presentaremos ideas de estudios recientes que sugieren criterios más relevantes para tomar la decisión. Esperamos ofrecer una forma de pensar en estos problemas que nos lleve a tomar las decisiones más sensatas para el logro de los objetivos de la organización.

El dilema entre el producto y la función no es en absoluto nuevo; los directivos llevan décadas enfrentándose a la misma pregunta básica. A medida que grandes empresas como Du Pont y General Motors crecían, se vieron obligados a dividir sus actividades entre divisiones de productos.1 Tras la Segunda Guerra Mundial, a medida que las empresas ampliaban las ventas de los productos existentes y añadían nuevos productos y negocios, muchas de ellas implementaron una transición de organizaciones funcionales que gestionaban varios productos diferentes a divisiones de productos gestionadas de forma independiente. Estos cambios plantearon problemas relacionados con la divisionalización, la descentralización, las actividades del personal corporativo y cosas por el estilo.

A medida que las divisiones de productos crecían y prosperaban, muchas empresas ampliaron la idea de la organización de los productos más abajo en sus organizaciones con etiquetas como «el concepto de gestión de unidades». Hoy en día, la mayor parte de la atención se sigue centrando en estos cambios e innovaciones dentro áreas de productos o mercados por debajo del nivel divisional.

Por lo tanto, nos centramos en estas cuestiones organizativas en los niveles medio e inferior de la dirección, especialmente en las cuestiones cruciales a las que se enfrentan los directivos hoy en día en las divisiones de productos. Sin embargo, el lector debe tener en cuenta que el debate sobre estos temas es inmensamente complicado por el hecho de que la elección en un nivel de la estructura corporativa afecta a las elecciones y los criterios de elección en otros niveles. Sin embargo, las ideas que sugerimos en este artículo están directamente relacionadas con la elección de la organización en cualquier nivel.

Elementos a tener en cuenta

Para entender mejor los factores que dificultan estas cuestiones, es útil revisar los criterios en los que se basa con frecuencia al tomar esta decisión. Por lo general, los directivos han utilizado criterios técnicos y económicos. Se preguntan, por ejemplo: «¿Qué opción minimizará los costes de nómina?» O: «¿Cuál utilizará mejor el equipo y los especialistas?» Este enfoque no solo tiene mucho sentido en la lógica tradicional de la gestión, sino que cuenta con el firme apoyo de la escuela clásica de teóricos de la organización. Luther Gulick, por ejemplo, lo usó para abogar por la organización por función:

«Garantiza el máximo uso de las habilidades técnicas actualizadas y… permite en cada caso utilizar las divisiones de trabajo y especialización más eficaces… [Hace] posible también las economías derivadas del uso máximo de la maquinaria que ahorra mano de obra y la producción en masa… [Fomenta] la coordinación en todo el trabajo técnico y cualificado de la empresa… [Proporciona] un enfoque excelente para el desarrollo de la coordinación y el control centrales».2

Al señalar las ventajas de la organización basada en productos, otros dos teóricos clásicos utilizaron el mismo enfoque:

«El producto o la línea de productos son una base importante para la departamentalización, ya que permiten aprovechar al máximo las habilidades personales y los conocimientos especializados, facilitan el empleo de capital especializado y facilitan cierto tipo de coordinación».3

En resumen, estos redactores sobre la organización sugirieron que el gerente tomara la decisión en función de tres criterios:

1. ¿Qué enfoque permite el uso máximo de conocimientos técnicos especiales?

2. ¿Cuál proporciona el uso más eficiente de la maquinaria y el equipo?

3. ¿Cuál es la mejor esperanza de obtener el control y la coordinación necesarios?

No hay nada fundamentalmente malo en estos criterios en lo que respecta a ellos y, por supuesto, los directivos los han estado utilizando. Pero no reconocen el complejo conjunto de compensaciones que implican estas decisiones. Como consecuencia, los directivos realizan cambios que producen resultados imprevistos e incluso pueden reducir la eficacia de su organización. Por ejemplo:

• Hace unos años, un importante fabricante de envases de cartón ondulado pasó de una base basada en productos a una funcional. El motivo de la decisión fue que llevaría a un mejor control de los costes de producción y a la eficiencia de la producción y el marketing. Si bien la organización sí logró estos objetivos, se encontró con menos posibilidades de coordinar sus unidades locales de ventas y producción. Los especialistas funcionales dependen ahora de los altos funcionarios a cargo de la producción y las ventas, y no había ningún mecanismo para que una persona coordinara su trabajo por debajo del nivel de la dirección de la división. Como resultado, la empresa se encontró con numerosos problemas y conflictos de funciones sin resolver y, más tarde, volvió a la forma del producto.

Este ejemplo señala las principales desventajas que omiten los criterios tradicionales. El desarrollo de unidades funcionales altamente especializadas dificulta la coordinación o la integración entre estas unidades. Por otro lado, tener las unidades de producto como base de la organización promueve la colaboración entre los especialistas, pero los especialistas funcionales se identifican menos con los objetivos funcionales.

Hallazgos de los conductistas

Pasamos ahora a algunos nuevos enfoques de las ciencias del comportamiento para diseñar la estructura de la organización. Estudios recientes4 han destacado otros tres factores importantes relacionados con la especialización y la coordinación:

• Como hemos sugerido, los teóricos clásicos veían la especialización en términos de agrupar actividades, habilidades o incluso equipos similares. No analizaron sus consecuencias psicológicas y sociales. Recientemente, los científicos del comportamiento (incluidos los autores) descubrieron que existe una relación importante entre las actividades asignadas a una unidad o a una persona y los patrones de pensamiento y comportamiento de los miembros de la unidad. Los especialistas funcionales tienden a desarrollar patrones de comportamiento y pensamiento que están en sintonía con las exigencias de sus trabajos y su formación previa y, como resultado, estos especialistas (por ejemplo, los ingenieros industriales y los supervisores de producción) tienen ideas y orientaciones diferentes sobre lo que es importante para hacer su trabajo. Esto se llama diferenciación, lo que simplemente se refiere a las diferencias en los patrones de comportamiento y pensamiento que se desarrollan entre los diferentes especialistas en relación con sus respectivas tareas. La diferenciación es necesaria para que los especialistas funcionales puedan realizar su trabajo de forma eficaz.

• La diferenciación está estrechamente relacionada con el logro de la coordinación, o lo que los científicos del comportamiento llaman integración. Esto significa la colaboración entre unidades especializadas o personas. Estudios recientes han demostrado que existe una relación inversa entre la diferenciación y la integración: cuanto más difieran dos especialistas funcionales (o sus unidades) en sus patrones de comportamiento y pensamiento, más difícil será lograr la integración entre ellos. Sin embargo, esta investigación ha indicado que lograr la diferenciación y la integración es esencial para que las organizaciones puedan funcionar de manera eficaz.

• Si bien es posible lograr la diferenciación y la integración, solo se puede lograr cuando existen medios de comunicación bien desarrollados entre los especialistas en la organización y cuando los especialistas son eficaces a la hora de resolver los inevitables conflictos interfuncionales.

Por lo tanto, estos estudios recientes apuntan a ciertas cuestiones relacionadas que los gerentes deben tener en cuenta al elegir entre una base de producto o funcional de la organización:

1. ¿Cómo afectará la elección a la diferenciación entre los especialistas? ¿Permitirá que se desarrollen las diferencias de punto de vista necesarias para que las tareas especializadas se puedan realizar de forma eficaz?

2. ¿Cómo afecta la decisión a las perspectivas de lograr la integración? ¿Conducirá, por ejemplo, a una mayor diferenciación, lo que aumentará los problemas para lograr la integración?

3. ¿Cómo afectará la decisión a la capacidad de los miembros de la organización para comunicarse entre sí, resolver conflictos y tomar las decisiones conjuntas necesarias?

Parece haber una conexión entre el grado adecuado de diferenciación e integración y la eficacia de la organización a la hora de cumplir sus objetivos económicos. El patrón apropiado depende de la naturaleza de los factores externos (mercados, tecnología, etc.) a los que se enfrente la organización, así como de los objetivos en sí mismos. La cuestión de cómo afectará el patrón organizativo a los miembros individuales es igual de compleja. La dirección debe tener en cuenta cuánto estrés se asociará a un patrón determinado y si ese estrés debería ser motivo de grave preocupación.

Para explorar con más detalle la importancia de los enfoques modernos de la estructuración organizacional, describiremos un estudio reciente realizado en dos plantas de fabricación, una organizada por producto, el otro en un funcional base.5

Planta F y planta P

Las dos plantas en las que se realizó este estudio se seleccionaron porque estaban muy parecidas en varios aspectos. Fabricaban el mismo producto; sus mercados, tecnología e incluso materias primas eran idénticos. Las empresas matrices también eran similares: ambas eran grandes corporaciones nacionales que desarrollaban, fabricaban y comercializaban muchos productos de consumo. En cada caso, las sedes de las divisiones y la empresa estaban ubicadas a más de 100 millas de las instalaciones estudiadas. Las plantas estaban separadas de otras estructuras en la misma planta, donde se fabricaban otros productos de la empresa.

Ambas plantas tenían estilos de gestión muy similares. Hicieron hincapié en su deseo de fomentar la iniciativa y la autonomía de los empleados y se basaron en gran medida en la selección de directores de departamento bien cualificados. También identificaron explícitamente los dos mismos objetivos. La primera consistía en formular, empaquetar y enviar los productos en un tiempo mínimo, con los niveles de calidad específicos y con un coste mínimo, es decir, dentro de las capacidades existentes. La segunda era mejorar las capacidades de la planta.

En cada planta había especialistas funcionales idénticos que trabajaban en las unidades de fabricación y la unidad de embalaje, así como en el control de calidad, la planificación y la programación, el almacenamiento, la ingeniería industrial y la ingeniería de plantas. En la planta F (con el funcional base de la organización), solo los departamentos de fabricación y la función de planificación y programación dependían del director de la planta responsable del producto (consulte el anexo I). Todos los demás especialistas funcionales dependían del personal del director de fabricación de la división, que también era responsable de las plantas que fabricaban otros productos. En la planta P (con el producto base de la organización), todos los especialistas funcionales, excepto los de ingeniería de planta, dependían del director de la planta (consulte el gráfico II).

Anexo I. Organigrama de la planta F

Prueba II. Organigrama de la planta P

Estado de diferenciación

Al estudiar la diferenciación, es útil centrarse en las diferencias de perspectiva de los especialistas funcionales en términos de:

• Orientación hacia los objetivos.

• Orientación hacia el tiempo.

• Percepción de la formalidad de la organización.

Orientación a los objetivos:

Las bases de la organización de las dos plantas tuvieron un efecto notable en las distintas orientaciones de los objetivos de los especialistas. En la Planta F se centraron especialmente en sus metas y objetivos especializados. Por ejemplo, los especialistas en control de calidad se preocupaban casi exclusivamente por cumplir las normas de calidad, los ingenieros industriales por la mejora de los métodos y la reducción de costes, y los especialistas en programación por cómo cumplir los requisitos de programación. Un ingeniero industrial de la planta F indicó su intenso interés por su propia actividad:

«Tenemos 150 proyectos con un ahorro anual cercano a un millón de dólares. Supongo que he completado algunas que ahorran tanto como$ 90 000 al año. Ahora mismo estoy trabajando en reducir los costes departamentales. Necesita una cáscara dura en esta obra. A nadie le gusta que le reduzcan los costes, pero ese es mi trabajo».

El tono de disculpa de un comentario sobre los objetivos de producción de un supervisor de ingeniería de la planta F ilustra que se esperaba esta intensa preocupación por los objetivos especializados:

«A veces nos involucramos demasiado en la producción. Provoca un cambio de opinión. Nos interesa la producción, pero no a expensas de nuestros propios estándares de rendimiento. Si nos involucramos demasiado, es posible que nos veamos comprometidos».

Un último ejemplo es cuando los empleados de producción se quedaron mirando mientras los miembros del departamento de mantenimiento trabajaban para iniciar una nueva línea de producción, y un supervisor de producción comentó:

«Espero que pongan en marcha esa línea pronto. Sin embargo, ahora mismo tengo las manos atadas. El mantenimiento tiene su función. Solo puedo esperar. Mi gente también tiene que esperar».

Esta intensa preocupación por un conjunto de objetivos es análoga a un tiro de rifle; por así decirlo, cada especialista apuntó a un conjunto de objetivos y disparó contra él. Además, los especialistas se identificaban estrechamente con sus homólogos de otras plantas y de las sedes de las divisiones. Como dijo un ingeniero:

«Llevamos la pelota para ellos (la oficina central). Llevamos a cabo un proyecto y lo hacemos funcionar bien».

En Plant P, los objetivos de los especialistas funcionales eran más difusos, como un perdigón. Cada especialista no solo se preocupaba por sus propios objetivos, sino también por el funcionamiento de toda la planta. Por ejemplo, a diferencia de la actitud del supervisor de producción de la planta F con respecto al mantenimiento, un gerente de mantenimiento de la planta P dijo, en circunstancias similares:

«A todos nos interesa lo mismo. Si puedo ayudar, estoy dispuesto. Si tengo un problema mecánico, no hay ningún miembro del departamento de operaciones que no haga todo lo posible por resolverlo».

Comentarios como estos de los ingenieros y gerentes de la planta P proporcionan pruebas adicionales de esta orientación más difusa hacia los objetivos:

«Estamos aquí por una razón: para administrar este lugar de la mejor manera que sabemos. No hay reticencia a ser abierto y franco a pesar de los diferentes orígenes y edades».

«Los cambios cuentan la historia. Todo el mundo muestra su voluntad de ahondar. Resulta que toda la planta se dedica a la limpieza».

Como los especialistas funcionales de la Planta F se centraban en sus metas individuales, tenían diferencias relativamente amplias en las metas y los objetivos. La estructura de Plant P, por otro lado, parecía hacer que los especialistas funcionales fueran más conscientes de los objetivos comunes de los productos y reducir las diferencias en la orientación de los objetivos. Sin embargo, como veremos, esta menor diferenciación no obstaculizó su desempeño.

Orientación horaria:

Sin embargo, las dos bases organizativas tuvieron el efecto contrario en la orientación temporal de los directores funcionales. En la planta F, los especialistas compartían la preocupación por los problemas a corto plazo (sobre todo los problemas diarios). La orientación horaria de los especialistas de la Planta P era más diferenciada. Por ejemplo, sus directores de producción se concentraban en los asuntos de rutina, mientras que la planificación y la ingeniería industrial se centraban en los problemas que debían solucionarse en una semana, y los especialistas en control de calidad estaban preocupados por los problemas aún a largo plazo.

El motivo no es difícil de encontrar. Como la organización de Plant P llevó a sus gerentes a identificarse con los objetivos del producto, quienes podían contribuir a la solución de los problemas a largo plazo participaron en estas actividades. En la planta F, donde cada unidad se centraba en sus propios objetivos, había más tendencia a preocuparse por el progreso diario. De media, los empleados de la planta P declararon que dedicaban 30% de su tiempo dedicado a los problemas diarios, mientras estaban en la Planta F esta cifra era de 49%. En breve tendremos más información sobre la forma en que estos factores influyeron en los resultados obtenidos en las dos plantas.

Formalidad organizativa:

En el estudio, la formalidad de la estructura organizativa de cada actividad funcional se midió mediante tres criterios:

1. Claridad de la definición de las responsabilidades laborales.

2. Claridad de las líneas divisorias entre los trabajos.

3. Importancia de las normas y los procedimientos.

Se descubrió que en la planta F había menos diferencias entre las actividades funcionales en cuanto a la formalidad de la estructura organizativa que en la planta P. Los empleados de la planta F informaron de que existía un grado de estructura uniforme en todas las especialidades funcionales; las responsabilidades laborales estaban bien definidas y las distinciones entre los puestos eran claras. Del mismo modo, se confió ampliamente en las normas y los procedimientos. En la planta P, por otro lado, existían diferencias sustanciales en la formalidad de la organización. Los ingenieros de planta e ingenieros industriales, por ejemplo, fueron bastante imprecisos en cuanto a sus responsabilidades y a la línea divisoria entre sus trabajos y otros trabajos. Del mismo modo, informaron de que dependían relativamente poco de las normas y procedimientos. Los directores de producción, por otro lado, observaron que sus tareas estaban bien definidas y que las normas y los procedimientos eran más importantes para ellos.

Los efectos de estas dos bases de organización en la diferenciación en estas tres dimensiones se resumen en el gráfico III. En general, la diferenciación era mayor entre los especialistas funcionales de la planta P que entre los de la planta F.

Prueba III. Diferenciación en las plantas F y P

Integración lograda

Si bien el estudio reveló que ambas plantas tenían algunos problemas para lograr la integración, estas dificultades se notaron más en la planta F. La colaboración entre el personal de mantenimiento y producción y entre la producción y la programación era un problema allí. En la planta P, la única relación en la que la integración no era satisfactoria era la que existía entre los especialistas en producción y control de calidad. Por lo tanto, Plant P parecía estar integrándose un poco mejor, a pesar de la mayor diferenciación entre los especialistas de esa organización. Como la diferenciación y la integración son básicamente antagónicas, la única manera en que los gerentes de la Planta P podrían conseguir ambas cosas era siendo eficaces en la comunicación y la resolución de conflictos. Eran mejores en esto que los gerentes de la Planta F.

Patrones de comunicación:

En la planta P, la comunicación entre los empleados era más frecuente, menos formal y, más a menudo, cara a cara que en el caso del personal de la planta F. Un empleado de Plant P se ofreció como voluntario:

«Las comunicaciones no son un problema por aquí. Puede decirlo. Puede obtener una respuesta».

Los miembros de la Planta F no reflejaban sentimientos tan positivos. Se les oyó decir:

«¿Por qué no me dijeron que iba a suceder? Ahora han cerrado la línea».

«Cuando tenemos la información, normalmente es demasiado tarde para hacer una planificación real. Hacemos todo lo que podemos».

Los límites formales que describían las posiciones que prevalecían más en la Planta F parecían actuar como un obstáculo a la comunicación. Los encuentros observados solían ser una sucesión de conversaciones entre dos personas, a pesar de que más de dos podían haber estado involucrados en un problema. Se utilizaba el teléfono y las notas escritas con más frecuencia que en la planta P, donde eran frecuentes las reuniones espontáneas en las que participaban varias personas, normalmente en la cafetería.

Lidiar con un conflicto:

En ambas plantas, confrontación se informó que el conflicto era más típico que el uso de la energía para fuerza su propia posición o un intento de suave conflicto al «aceptar estar en desacuerdo». Sin embargo, había pruebas contundentes de que en la planta P los gerentes estaban abordando los conflictos de manera más directa que en la planta F. Los gerentes de la planta F informaron de que se estaban solucionando más conflictos. Les preocupaba que las cuestiones no se resolvieran a menudo. Como dicen:

«Tenemos demasiados tipos buenos aquí».

«Si no puede resolver un problema, vaya al director de la planta. Pero no nos gusta molestarlo a menudo con asuntos pequeños. Deberíamos poder resolverlos nosotros mismos. El problema es que nosotros no. Así que muere».

Por lo tanto, ignorando el conflicto con la esperanza de que desapareciera o pasándolo a un nivel superior, los directores de la Planta F a menudo trataban de suavizar sus diferencias. Si bien el uso de la jerarquía de dirección es una forma aceptable de resolver conflictos, tantos desacuerdos en la Planta F se exageraron tanto que la jerarquía se sobrecargó y no pudo gestionar todos los problemas a los que se enfrentaba. Así que respondió abordando solo las más inmediatas y apremiantes.

En la planta P, los directores informaron de manera uniforme de que resolvían los conflictos por sí mismos. No había pruebas de que los conflictos se estuvieran evitando o suavizando. Como dijo un gerente:

«No dejamos que los problemas esperen mucho. No tiene sentido. Además, nos reunimos con frecuencia y tenemos muchas oportunidades de hablar de las diferencias con una taza de café».

Como sugiere esta observación, la resolución más rápida de los conflictos estaba estrechamente relacionada con el patrón de comunicación abierto e informal que prevalecía en la planta P. A pesar de la mayor diferenciación en la orientación temporal y la estructura, los gerentes de la planta P pudieron lograr una integración más satisfactoria porque podían comunicarse y resolver los conflictos de forma eficaz.

Rendimiento y actitudes

Antes de sacar algunas conclusiones del estudio de estas dos plantas, es importante hacer dos comparaciones más relevantes entre ellas: su eficacia en términos de los objetivos que se les han fijado y las actitudes de los empleados.

Rendimiento de la planta:

Como hemos dicho antes, la dirección de las dos plantas perseguía los mismos dos objetivos:

1. Maximizar la salida de corriente dentro de las capacidades existentes.

2. Mejorar las capacidades de la planta.

De las dos instalaciones, la planta F cumplió el primer objetivo de forma más eficaz; consistía en lograr una tasa de producción más alta con mayor eficiencia y con un coste menor que la planta P. Sin embargo, en términos del segundo objetivo, la planta P era claramente superior a la planta F; la productividad de la primera había aumentado un 23%% de 1963 a 1966, en comparación con el incremento de solo 3 en este último%. Un director clave de la planta F comentó:

«Se ha realizado un esfuerzo de tres o cuatro años para mejorar nuestra capacidad. Nuestras expectativas simplemente no se han cumplido. La mejora del rendimiento simplemente no está ahí. Seguimos donde estábamos hace tres años. Sin embargo, nuestros objetivos de mejora son realistas».

Por el contrario, un director clave de la planta P observó:

«Nuestras tripulaciones se han mantenido estables, pero nuestro volumen ha subido. Nuestra calidad también es cada vez mejor».

Otro dijo:

«Seguimos buscando y encontrando formas de mejorar y consolidar los puestos de trabajo».

Actitudes de los empleados:

También en este caso, las dos organizaciones ofrecen un contraste, pero el contraste presenta una situación paradójica. El personal clave de la planta P parecía estar más implicado en su trabajo que los gerentes de la planta F, y admitieron que sentían más estrés y presión que sus homólogos en la planta F. Pero los gerentes de la planta F expresaron más satisfacción con su trabajo que los de la planta P; les gustaba la empresa y su trabajo más que los gerentes de la planta P.

La mejor manera de explicar por qué los gerentes de la planta P se implicaban más y tenían un mayor nivel de estrés, pero estaban menos satisfechos que los gerentes de la planta F, es vincular estas conclusiones con las otras que hemos publicado.

Resumen del estudio

Las características de estas dos organizaciones se resumen en la prueba IV. La naturaleza de la organización de la Planta F parecía adaptarse a su tasa de eficiencia estable pero alta. Sus especialistas se concentraron en sus propios objetivos y, en general, tuvieron un buen desempeño. Los puestos estaban bien definidos y los gerentes trabajaban según los procedimientos y las normas. Los gerentes se preocupaban principalmente por asuntos a corto plazo. No fueron particularmente eficaces a la hora de comunicarse entre sí y resolver conflictos. Pero esto no era muy importante para lograr un rendimiento bueno y constante, ya que la coordinación necesaria para cumplir este objetivo podía lograrse mediante planes y procedimientos y mediante la propia tecnología de fabricación.

Prueba IV. Características observadas de las dos organizaciones

Mientras la alta dirección no ejerciera mucha presión para mejorar drásticamente el rendimiento, la jerarquía directiva de la planta pudo resolver los pocos conflictos derivados de las operaciones diarias. Y mientras la organización evitara resolver problemas a fondo, un gran contacto personal no era muy importante. Por lo tanto, no es sorprendente que los directivos estuvieran satisfechos y sintieran relativamente poca presión. Cumplieron estrictamente con sus propias obligaciones, no se involucraron y hicieron su trabajo. Para ellos, esta combinación era satisfactoria. Y la alta dirección quedó satisfecha con la eficiencia de producción de la planta.

El ambiente de la planta P, por el contrario, se adaptaba bien al objetivo de mejorar las capacidades de la planta, cosa que hizo muy bien. Había menos diferenciación entre los objetivos, ya que los especialistas funcionales compartían hasta cierto punto los objetivos del producto. Obviamente, uno de los peligros de este tipo de organización es la posible atracción de los directores especializados por los objetivos totales, hasta el punto de que pierdan de vista sus objetivos particulares y pierdan eficacia en sus trabajos. Pero esto no era un problema grave en la planta P.

Además, había una diferenciación considerable en la estructura y la orientación temporal; algunos especialistas trabajaban en las tareas rutinarias y programadas del funcionamiento de la planta, mientras que otros se concentraban en problemas a largo plazo para mejorar la capacidad de fabricación. Este último grupo estaba menos limitado por los procedimientos formales y las definiciones de los puestos, y este ambiente propicio para la resolución de problemas. Sin embargo, la orientación más prolongada de algunos especialistas pareció desviar su atención del mantenimiento de los horarios y la productividad. Este fue un factor que contribuyó al rendimiento actual menos efectivo de la planta P.

A pesar del mayor grado de diferenciación en estas dimensiones, los directores de la planta P pudieron lograr la integración necesaria para resolver los problemas que dificultaban la capacidad de la planta. Sus objetivos compartidos y un jefe común los animaron a enfrentarse directamente y a enfrentarse a sus conflictos. Dado este patrón, no es sorprendente que se sintieran muy involucrados en su trabajo. Además, estaban estresados por su gran participación en sus trabajos. Este estrés podría provocar insatisfacción con su situación. Sin embargo, la satisfacción por sí sola puede no ser muy importante; no había pruebas de una mayor rotación de los gerentes de la planta P.

Obviamente, al comparar el rendimiento de estas dos plantas que funcionan con tecnologías similares y en el mismo mercado, podemos predecir que, debido a su mayor capacidad para mejorar las capacidades de la planta, la planta P eventualmente alcanzará un nivel de rendimiento al menos tan alto como el de la planta F. Si bien esto puede ocurrir con el tiempo, no debería ocultar un punto importante: la organización funcional parece conducir a mejores resultados en una situación en la que se desea un rendimiento estable de una tarea rutinaria, mientras que el producto la organización conduce a mejores resultados en situaciones en las que la tarea es menos predecible y requiere una resolución innovadora de problemas.

Pistas para los directivos

¿Cómo puede el gerente preocupado por la decisión entre la función y el producto utilizar estas ideas como guía a la hora de tomar la decisión adecuada? El paso esencial es identificar las exigencias de la tarea a la que se enfrenta la organización.

¿Es una tarea rutinaria y repetitiva? ¿Es uno en el que la integración se puede lograr mediante un plan y gestionar los conflictos a través de la jerarquía? Así se definió implícitamente la tarea en la planta F. Si esta es la naturaleza de la tarea o, dicho de otra manera, si la dirección está satisfecha con esta definición de la tarea, entonces la organización funcional es muy apropiada. Si bien permite una menor diferenciación en la orientación temporal y la estructura, sí fomenta la diferenciación en la orientación a los objetivos. Esta combinación es importante para que los especialistas trabajen de forma eficaz en sus trabajos.

Quizás lo que es aún más importante, la estructura funcional también parece permitir un grado de integración suficiente para realizar el trabajo de la organización. Gran parte de esto se puede lograr mediante sistemas de papel y mediante el hardware de la propia línea de producción. Los conflictos que surjan se pueden abordar de forma más segura a través de la jerarquía directiva, ya que las dificultades para resolver los conflictos son menos graves. Esto se debe a que las tareas ofrecen menos oportunidades de conflicto y a que los especialistas tienen puntos de vista menos diferenciados que superar. Esta forma de organización es menos exigente psicológicamente para las personas involucradas.

Por otro lado, si la tarea consiste en resolver problemas o si la dirección la define de esta manera, la organización del producto parece más adecuada. Esto es especialmente cierto cuando se necesita una estrecha integración entre los especialistas. Como se ilustra en la planta P, el formulario de organización de los productos permite una mayor diferenciación en cuanto a la orientación temporal y la estructura que los especialistas necesitan para abordar los problemas. Si bien fomenta la identificación con los objetivos superiores, esta forma organizativa permite diferenciar lo suficiente los objetivos como para que los especialistas hagan sus contribuciones.

Y lo que es más importante, identificarse con los fines del producto y tener un jefe común anima a los empleados a abordar los conflictos de manera constructiva, a comunicarse directa y abiertamente entre sí y a hacer frente a sus diferencias para que puedan colaborar de forma eficaz. Puede que sea inevitable tener más estrés y menos satisfacción para la persona, pero es un precio pequeño a pagar por la participación que lo acompaña.

El problema del gerente a la hora de elegir entre las formas de producto y funcional se complica por el hecho de que en cada organización hay tareas rutinarias y tareas que requieren la resolución de problemas, trabajos que requieren poca interdependencia entre los especialistas y trabajos que requieren mucho. Ante estas mezclas, muchas empresas han adoptado varios compromisos entre las bases de producto y funcional. Incluyen (en orden ascendente de complejidad estructural):

1. El uso de equipos multifuncionales para facilitar la integración. Estos equipos ofrecen oportunidades de comunicación y resolución de conflictos y también un grado de identificación común con los objetivos del producto que caracteriza a la organización del producto. Al mismo tiempo, mantienen la diferenciación que proporciona la organización funcional.

2. El nombramiento de integradores o coordinadores a tiempo completo en torno a un producto. Estos directores de producto o directores de proyectos alientan a los especialistas funcionales a comprometerse con los objetivos del producto y ayudan a resolver los conflictos entre ellos. Los especialistas aún conservan su identificación principal con sus funciones.6

3. La «matriz» u organización de cuadrículas, que combina las formas funcionales y del producto superponiéndolas . Algunos directivos llevan sombreros funcionales y participan en las actividades diarias y más rutinarias. Naturalmente, se identifican con los objetivos funcionales. Otros, que llevan sombreros de producto o proyecto, se identifican con los objetivos totales del producto y participan más en la actividad de resolución de problemas necesaria para hacer frente a problemas de largo alcance y lograr la coordinación interfuncional.

Estos compromisos se están haciendo populares porque permiten a las empresas realizar varias tareas simultáneamente. Pero no los proponemos como una panacea, porque solo tienen sentido para aquellas situaciones en las que la diferenciación y la integración que exige la suma de todas las tareas hacen necesario un enfoque intermedio. Además, la complejidad de las relaciones interpersonales y organizacionales en estas formas y la ambigüedad asociada a ellas hacen que sean difíciles de administrar de manera eficaz y, desde el punto de vista psicológico, para las personas involucradas.

En nuestra opinión, la única solución al dilema entre el producto y la función consiste en analizar las múltiples tareas que hay que realizar, las diferencias entre los especialistas, la integración que debe lograrse y los mecanismos y el comportamiento necesarios para resolver los conflictos y llegar a estos estados de diferenciación e integración. Este análisis ofrece la mejor esperanza de elegir el producto o la función correcta o de llegar a una solución de compromiso adecuada.

1. Para un estudio histórico de la estructura organizativa de las empresas estadounidenses, consulte Alfred D. Chandler, Jr. , Estrategia y estructura (Cambridge, M.I.T. Press, 1962).

2. Luther Gulick, «Notas sobre la teoría de la organización», en Artículos sobre la ciencia de la administración, editado por Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (Nueva York, Instituto de Administración Pública de Nueva York, 1937), págs. 23 a 24.

3. Harold D. Koontz y C.J. O’Donnell, Principios de gestión (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., segunda edición, 1959), pág. 111.

4. Véase Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y medio ambiente (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1967); y Eric J. Miller y A.K. Rice, Sistemas de organización (Londres, Tavistock Publications, 1967).

5. Arthur H. Walker, Consecuencias conductuales de los patrones de organización contrastantes (Boston, Escuela de Negocios de Harvard, tesis doctoral inédita, 1967).

6. Véase Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, «New Management Job: The Integrator», HBR de noviembre a diciembre de 1967, pág. 142.