Una forma de prevenir el agotamiento de los médicos

Ben Edwards/Getty Images

A veces, la discusión interminable sobre el agotamiento en el cuidado de la salud crea su propia forma de agotamiento, una sensación de desesperanza por poder detener una epidemia. Pero hay una manera de contrarrestar el agotamiento. Las organizaciones de atención médica pueden utilizar un marco que deconstruya las diferentes fuentes de estrés y recompensas en la vida de los médicos y que guíe las estrategias para mejorar el equilibrio. Estas distintas fuentes justifican respuestas diferentes; combinarlas puede frustrar a los médicos y empeorar el problema.

El marco divide las fuentes de estrés y las recompensas en dos tipos: las que son inherente a atender a los pacientes que sufren y a los que están externo a esto, viniendo del entorno en el que trabajan los médicos. Esta perspectiva sobre el agotamiento de los médicos se alinea con la marco para reducir el sufrimiento de los pacientes descrito anteriormente por mis colegas y yo. Ese marco distingue el sufrimiento causado directamente por una enfermedad (por ejemplo, los síntomas y el miedo asociados a un diagnóstico grave) del sufrimiento causado por una disfunción del sistema de prestación de servicios de salud (por ejemplo, la ansiedad causada por la falta de coordinación). El objetivo de los médicos y sus organizaciones es mitigar el sufrimiento inherente a las condiciones de los pacientes y para evitar el sufrimiento causado por la disfunción del externo sistema de entrega.

Estrés y recompensas inherentes

Para los médicos, la función del cuidador es una fuente constante de recompensas y estrés; están inextricablemente entrelazados, tanto que eliminar uno sería cambiar la naturaleza de la función clínica. Cuidar a los pacientes que sufren es agotador emocionalmente y exigente desde el punto de vista físico e intelectual, pero por eso los médicos merecen tanto respeto por parte de sus familiares, amigos y la sociedad. La presión de tomar decisiones de vida o muerte con datos imperfectos es intensa, pero la emoción de tomar la decisión correcta, realizar bien un procedimiento o simplemente saber que el resultado de los pacientes no podría haber sido mejor, son experiencias muy satisfactorias que son difíciles de separar de esas presiones.

Como estas tensiones y recompensas inherentes están entrelazadas, el simple hecho de tratar de eliminar los factores estresantes no es realista. Sin embargo, los líderes pueden trabajar para reducir el impacto de este estrés y aumentar las recompensas. Los comentarios que permiten a los médicos saber que los demás aprecian cuando prestan atención con empatía, coordinan sus esfuerzos con los demás y se comunican eficazmente con los pacientes son un refuerzo positivo que puede ayudar a los médicos a poner en perspectiva el estrés de sus funciones. Crear una cultura de equipo en torno a los médicos puede recordarles que no están solos y darles un grupo de compañeros cuyo respeto valoran profundamente y a los que no quieren decepcionar.

Estrés y recompensas externos

Lamentablemente, el entorno sanitario añade tensiones y recompensas que son ajenas a la atención de los pacientes y que exigen una respuesta cualitativamente diferente. Muchas de estas tensiones están relacionadas con la financiación de la atención médica y la regulación de su calidad (por ejemplo, los datos deben recopilarse minuciosamente para procesar los pagos o hacer un seguimiento del rendimiento clínico). Gran parte de estos datos se recopilan a través de historias clínicas electrónicas (EMR), que son eficaces para recopilar datos, pero no siempre para la atención de los pacientes, lo que convierte a la EMR en un foco de resentimiento. Más allá de esta carga de documentación, el entorno de trabajo moderno requiere la interacción con varias veces más personal que hace una generación, lo que multiplica las oportunidades de mala gestión, trabajo en equipo subóptimo, comportamiento disruptivo entre compañeros, acoso y una cultura tóxica. Irónicamente, aunque es posible que más médicos interactúen para atender a cada paciente, contar con suficiente personal en cada función sigue siendo una preocupación que contribuye al estrés del medio ambiente.

Centro Insight

• Transformar la atención médica

  Patrocinado por Medtronic

  Cómo los principales proveedores ofrecen valor a los pacientes.

A diferencia del estrés inherente a la función clínica, los aspectos negativos del entorno no están directamente relacionados con las recompensas con un significado más profundo. Como resultado, incluso si estas tensiones externas forman parte del proceso que genera ingresos para los médicos, se consideran frustraciones y barreras que se interponen en la atención de los pacientes y la participación de los médicos. Estos son los temas que hacen que los médicos digan No me apunté a esto.

Para esas fuentes externas de angustia, las técnicas de reducción del estrés pueden ayudar a corto plazo. Sin embargo, el plan a largo plazo debería consistir en reducir y prevenir la disfunción organizacional, en lugar de esperar que las personas simplemente sean más resilientes. Sugerir que el agotamiento debido a un estrés externo abrumador es un problema individual y tratar de abordarlo con intervenciones dirigidas únicamente a las personas no hará más que aumentar el descontento.

Medir lo que importa

La buena noticia es que es posible medir y entender estas diferentes fuentes de recompensa y estrés. El liderazgo debe ser consciente de las fuentes inherentes y externas en las que no puede influir (como las limitaciones de la medicina) y, al mismo tiempo, centrarse en las fuentes a las que puede afectar, por ejemplo, asegurarse de que los médicos se sientan apreciados y tengan los recursos que necesitan. La siguiente tabla describe ejemplos de medidas que se pueden utilizar para evaluar las recompensas internas y las tensiones externas.

Separar el impacto de las tensiones inherentes y externas garantiza que los líderes no confundan ni ignoren las diferentes fuentes de angustia. Ambos influyen en la probabilidad de agotamiento (o de recuperarse del mismo), pero hay que abordarlos de manera diferente. El liderazgo necesita una estrategia integral con intervenciones diseñadas para reducir la fricción de un entorno de trabajo subóptimo, ayudar a hacer frente a un trabajo duro pero significativo y reforzar el significado y el propósito que tienen los médicos.

Estrategia en dos frentes

Para abordar el agotamiento, los líderes deben distinguir conscientemente entre el estrés y las recompensas inherentes y externos y gestionar cada uno de ellos de manera adecuada.

En el inherente aparte, es fundamental promover la participación y ayudar a los médicos a encontrar un equilibrio en la atención de los pacientes. Esto comienza por amplificar las recompensas inherentes a su importante función, por ejemplo, haciendo hincapié en el objetivo de reducir el sufrimiento de los pacientes y reconociendo los esfuerzos y éxitos de los médicos con ese fin. Al mismo tiempo, es importante mitigar el impacto del estrés inherente a la función clínica, reconocer lo duro que es el trabajo y ofrecer apoyo y recursos para gestionar estos factores estresantes. Por ejemplo, interrogar a los médicos tras la muerte de un paciente y brindar apoyo continuo para hacer frente a la pérdida ayuda a procesar el costo emocional de la atención al paciente. La resiliencia que se crea al ayudar a los médicos a hacer frente al estrés inherente es transformadora y refuerza el compromiso. Esta resiliencia les permite enfrentarse a cargas abrumadoras y, al mismo tiempo, mantener su compromiso en lugar de agotarse.

Abordar el estrés externo y las recompensas requiere esfuerzos reales para reducir las disfunciones en el entorno y optimizar el proceso de prestación de cuidados. Esto incluye promover la resiliencia y el bienestar para ayudar a los médicos a hacer frente a la intensidad y el volumen de su trabajo, pero también significa hacer progresos tangibles en la reducción de los aspectos negativos del entorno laboral que provocan el agotamiento. Entre los esfuerzos más importantes están, primero, diseñar equipos y procesos altamente funcionales que permitan a cada miembro trabajar al máximo de su licencia y, segundo, aumentar la eficiencia y el uso de los EMR para que los médicos puedan dedicar más tiempo a interactuar con los pacientes. Si los factores estresantes externos se vuelven abrumadores, ninguna recompensa inherente puede contrarrestarlos.

Seguir estos dos caminos requiere mucho trabajo, y es poco probable que seguir alguno de los dos por sí solo sea eficaz o bien recibido por los médicos. El éxito consistirá en reconocer las líneas de trabajo, muy diferentes pero complementarias, que eliminarán las barreras del entorno y aumentarán la recompensa inherente a ser un cuidador exitoso. Las organizaciones que logran el equilibrio adecuado entre el estrés y la recompensa pueden esperar que sus médicos se sientan orgullosos de su trabajo para la organización, estén dispuestos a recomendar la organización a otras personas y tengan la intención de seguir haciéndolo durante muchos años.