Una razón por la que las fusiones fracasan: las dos culturas no son compatibles

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La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon en 2017 fue recibida con mucha fanfarria. El acuerdo permitiría a Amazon crecer más allá del comercio electrónico y vender alimentos en cientos de tiendas y, al mismo tiempo, recopilar datos importantes sobre los compradores. Mientras tanto, Whole Foods podría bajar sus precios (¡aguacates orgánicos por solo 1,69 dólares!) y crecer tras las recientes caídas de las ventas y la cuota de mercado. En palabras del CEO de Whole Foods, John Mackey, la asociación fue «amor a primera vista».

Un año después, tanto optimismo parece difícil de encontrar en Whole Foods. Han empezado a circular historias de empleados que literalmente lloran en el trabajo por los cambios de Amazon. Tarjetas de puntuación medir el cumplimiento de un nuevo sistema de inventario se utiliza para castigar y, a veces, despedir a los trabajadores. Un grupo de empleados de Whole Foods ha tomó medidas para explorar la sindicalización. Incluso los clientes —las partes interesadas que más valora Amazon— se han enfadado por tiendas mal surtidas.

Entonces, ¿a dónde se fue el amor?

Los problemas de relación de Amazon y Whole Foods eran completamente predecibles. Puede que las dos empresas hayan visto valor en capitalizar los puntos fuertes de la otra, pero no investigaron previamente su compatibilidad cultural. Ahora se encuentran en una línea divisoria en la que las tensiones suelen estallar en las fusiones. Esta línea divisoria es lo que llamamos estanqueidad contra holgura. Cuando las culturas unidas y flexibles se fusionan, hay muchas probabilidades de que choquen.

Las culturas empresariales estrechas valoran la coherencia y la rutina. Toleran poco el comportamiento rebelde y utilizan normas y procesos estrictos para defender las tradiciones culturales. Los cultivos sueltos son mucho más fluidos. Por lo general, evitan las reglas, fomentan nuevas ideas y valoran la discreción. Las culturas estrechas tienen un orden eficiente y una previsibilidad tranquilizadora, pero son menos adaptables. Las culturas laxas tienden a ser abiertas y creativas, pero están más desorganizadas. Las personas de culturas holgadas prefieren líderes visionarios y colaborativos: aquellos que abogan por el cambio y empoderan a sus trabajadores, como Mackey de Whole Foods. Las personas en culturas estrechas desean líderes que encarnen la independencia, la confianza extrema y la toma de decisiones de arriba hacia abajo. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, conocido por esperar una disciplina inquebrantable por parte de sus trabajadores, personifica este estilo de liderazgo.

La cultura de Amazon es estrecha, se caracteriza por la estructura y la precisión. Arraigado firmemente en la industria manufacturera, Amazon ha definido los procesos para maximizar su eficiencia. Los empleados funcionan dentro de una jerarquía y conocen muy bien las pautas que dictan su comportamiento. Según los principios de liderazgo de Amazon, los líderes reciben instrucciones de» contratar y desarrollar a los mejores» e «insista en los estándares más altos». El rendimiento está sujeto a una medición y revisión constantes; los empleados pueden denunciarse mutuamente de forma anónima a los superiores a través de un sistema telefónico interno. El comportamiento está regulado aún más estrictamente en los almacenes de Amazon, donde los objetivos y la vigilancia mantienen la producción según lo previsto. Esta cultura basada en normas garantiza que todos los empleados entiendan los objetivos de la empresa y se esfuercen de forma coherente para alcanzarlos.

Whole Foods, por otro lado, tiene una cultura mucho más flexible. La mezcla única de idealismo, altos márgenes de beneficio y rápido crecimiento que supuso la operación del primer supermercado nacional orgánico certificado en los EE. UU., dio a los fundadores un margen considerable a la hora de introducir métodos de gestión innovadores y poco ortodoxos. Antes de la fusión de Amazon, la empresa tenía una estructura igualitaria organizada en torno a equipos autogestionados. Esta estructura otorgaba a los empleados individuales un poder de toma de decisiones significativo. Las interacciones cara a cara entre los trabajadores, los vendedores y los clientes eran la norma. Los gerentes podrían gestionar sus tiendas con autonomía y personalizar los productos según las preferencias de los clientes. «El empoderamiento debe ser mucho, mucho más que un simple eslogan», escribió Mackey en un Entrada de blog de 2010. «Debe estar en el ADN mismo de la organización». Sin embargo, esa descentralización y falta de estructura podrían haber contribuido, en última instancia, a las ineficiencias en toda la empresa que hicieron subir los precios.

Para entender mejor cómo funcionan las fusiones entre culturas estrechas y flexibles, recopilamos datos sobre más de 4 500 fusiones internacionales en 32 países diferentes entre 1989 y 2013. El estudio tuvo en cuenta factores como el tamaño de la operación, las apuestas monetarias, el sector, la distancia geográfica y la compatibilidad cultural. Descubrimos que las fusiones con divisiones ajustadas y flexibles más pronunciadas tuvieron peores resultados en general. De media, las sociedades adquirentes en fusiones con diferencias muy flexibles vieron caer su rentabilidad sobre los activos 0,6 puntos porcentuales tres años después de la fusión, o 200 millones de dólares en ingresos netos al año. Las personas con desajustes culturales especialmente grandes vieron caer sus ingresos netos anuales en más de 600 millones de dólares.

Afortunadamente, si se diagnostican a tiempo, los choques sueltos que surgen en las fusiones se pueden gestionar de manera productiva. Para aumentar sus posibilidades de lograr la armonía cultural, las empresas deberían hacer algunas cosas.

Prepárese para negociar la cultura. Además de negociar el precio y otras condiciones financieras, las organizaciones que estén considerando una fusión tienen que negociar la cultura. Los líderes deberían empezar por realizar una evaluación cultural para entender cómo las personas, las prácticas y la dirección reflejan la rigidez o la holgura en ambas empresas. Deberían determinar los pros y los contras de sus niveles actuales de holgura, así como las oportunidades y amenazas que representa la fusión de culturas. ¿Cómo podría sacrificar un poco de discreción por la estructura, o viceversa, mejorar o perjudicar a cada organización? Por encima de todo, deberían identificar las áreas de compromiso: las organizaciones más estrictas necesitan identificar los dominios en los que puedan adoptar una mayor flexibilidad, y las organizaciones más flexibles tienen que pensar en cómo pueden aceptar algunas funciones estrictas. Los llamamos estanqueidad flexible y holgura estructurada, respectivamente.

Construya un acuerdo prenupcial. Una vez que las organizaciones que se fusionan comprendan mejor los puntos fuertes y débiles de sus culturas empresariales, deberían desarrollar un plan de integración cultural que articule qué dominios serán flexibles y cuáles restringidos. Las opiniones mutuas sobre cómo cambiará cada empresa (y un contrato formal que documente esos cambios) pueden ayudar a garantizar el éxito a largo plazo. Cuando Disney compró Pixar en 2006, el CEO de Disney, Robert Iger, acordó una serie de reglas básicas para salvaguardar la cultura más holgada de Pixar. Por ejemplo, los empleados de Pixar no estaban obligados a firmar contratos de trabajo con Disney, podían elegir libremente los títulos de sus tarjetas de presentación, podían decorar sus cubículos y oficinas como quisieran y podían continuar con su concurso anual de aviones de papel. 

Consiga la aceptación**.** Todos los miembros de ambas organizaciones deben estar informados sobre el plan de integración. Simplemente explicando qué los cambios no serán suficientes; la gente necesita saber por qué se implementarán. Comunicarse abiertamente y conseguir una amplia aceptación de los cambios ayudarán a minimizar la amenaza que las personas sienten por las nuevas formas de hacer negocios. Las personas de organizaciones estrechas pueden sentir que su control se ve amenazado. Las personas de organizaciones flexibles pueden sentir que su autonomía se ve amenazada. Los líderes tienen que ser culturalmente ambidiestro— o demuestre el valor de ser a la vez apretado y holgado, y esfuércese por abordar el miedo subyacente de los empleados al cambio.

Acepte el ensayo y el error. Por último, las organizaciones deben estar preparadas para reevaluar su estrategia de integración original. No importa lo infalible que parezca el plan, es probable que surjan problemas. El aumento de la estandarización y la vigilancia de los empleados de Amazon en Whole Foods tuvo resultados empresariales positivos (los precios cayeron hasta un 40% en algunos artículos), pero también afectó a la cultura empresarial. Amazon tiene ahora la oportunidad de aprender de estos resultados y, posiblemente, de incorporar algunos de los elementos culturales más flexibles que los empleados de Whole Foods valoran. Por ejemplo, Amazon podría crear un mejor equilibrio entre el tiempo que la gente dedica a registrar el inventario y organizar las estanterías de las tiendas y el tiempo que dedica a interactuar con los clientes. Del mismo modo, puede que haya más dominios en los que Whole Foods pueda renunciar a algunas de sus prácticas comerciales no estructuradas. Por ejemplo, gracias a la experiencia de Amazon en ciencia de datos y logística, Whole Foods tiene la oportunidad de obtener mejor información sobre los clientes y ofrecer a su clientela servicios que no solo son personales, sino también personalizados y coherentes.

Negociar con fuerza y flexibilidad en las organizaciones requiere trabajo, pero la paciencia y la voluntad de hacer sacrificios pueden ayudar a las organizaciones que se fusionan a superar algunos de los desafíos más difíciles. ¿Cómo saldrá la asociación entre Amazon y Whole Foods? Es demasiado pronto para decirlo, pero dedicar más tiempo a la integración de sus culturas podría ayudar.