Nuevas formas de llegar a sus clientes

Desde más atrás de lo que ninguno de nosotros puede recordar, la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas han sido los enfoques de marketing esenciales. Sin embargo, estos métodos comprobados y comprobados para llegar a los clientes también tienen sus limitaciones, sobre todo a la luz de dos cambios importantes que se han producido en el panorama empresarial en la última década:

1. Los costes de la comunicación subieron radicalmente. Los costes de los medios de comunicación se dispararon. Y el coste de una llamada de ventas, según lo estimado por McGraw-Hill, aumentó de$ 49 en 1969 a$ 137 en 1979.

2. Se desarrolló un nuevo conjunto de opciones que ofrecían a los vendedores una gama más amplia de herramientas de comunicación.

Estos avances permiten que el director de marketing pueda aprovechar al máximo los métodos más nuevos, así como los más antiguos, para responder a la creciente demanda de la alta dirección de una comunicación eficiente y eficaz. En particular, las opciones en evolución ofrecen oportunidades para mejorar la precisión y el impacto del programa de marketing, a veces con un gran ahorro de costes en comparación con los métodos tradicionales.

No es necesario que nos esforcemos por el cambio tan conocido en los costes de las comunicaciones. Por otro lado, se ha hecho poca nota de las opciones más nuevas. Por lo tanto, en la primera sección de este artículo, nos centraremos en ellos. Luego, en la segunda sección, presentaremos un enfoque de cuatro pasos para desarrollar un programa de marketing que aproveche al máximo las herramientas de comunicación nuevas y antiguas.

Opciones en evolución

En el pasado, las principales herramientas de comunicación del vendedor eran publicidad en los medios, publicidad por correo directo, venta telefónica, ferias comerciales, y venta cara a cara. Estos métodos tradicionales diferían en el impacto y el coste por mensaje, con la publicidad en los medios de comunicación en la gama baja y la venta personal en la gama alta. La venta telefónica y personal ofrecía flexibilidad a la hora de adaptar el mensaje al cliente objetivo y de mantener un contacto bidireccional, pero con un coste considerable, especialmente para el personal de ventas sobre el terreno. Las ferias comerciales añadían el entusiasmo y el impacto de las demostraciones de productos, pero eran competitivas y de naturaleza temporal.

Mientras que las oportunidades de «mezclar y combinar» los cinco enfoques tradicionales en un programa de marketing coherente y sinérgico eran limitadas, creemos que el aumento del número de herramientas disponibles permite al director de marketing desarrollar un programa de comunicación más integrado, personalizado y rentable de lo que era posible antes.

Las herramientas más nuevas incluyen gestión de cuentas nacionales, centros de demostración, tiendas industriales, telemarketing, y nuevas formas de venta por catálogo. Estas herramientas, utilizadas juntas y con los métodos tradicionales, están llevando a una nueva economía de las ventas. Analicemos primero estas cinco opciones en evolución de forma individual y, después, las oportunidades que ofrecen cuando se combinan con los métodos tradicionales.

Gestión de cuentas nacionales

Unas cuantas cuentas grandes representan un porcentaje desproporcionadamente alto de las ventas de casi cualquier empresa (tanto industriales como de bienes y servicios de consumo). La gestión de cuentas nacionales se puede aplicar a menudo (a) si estas cuentas grandes están dispersas geográfica u organizativamente, (b) si la empresa vendedora tiene muchas interacciones con las unidades operativas de la empresa compradora y (c) si los procesos de producto y venta son complejos. Por lo tanto, la gestión de cuentas nacionales es una extensión, una mejora y una consecuencia de las ventas personales. En esencia, este método es la forma definitiva de venta personal y gestión del proceso de venta personal.

La gestión de cuentas nacionales responde a las necesidades del cliente de contar con un enfoque de comunicación coordinado, al tiempo que proporciona al vendedor un método para coordinar los costes, las actividades y los objetivos de la función de ventas de sus cuentas más importantes. Es caro, pero la relación calidad-precio tanto para el cliente como para el vendedor es alta si la situación es adecuada y el concepto está bien ejecutado.

Muchas personas y empresas utilizan otros nombres para este enfoque. Los bancos (así como algunas otras compañías) lo llaman gestión de relaciones porque llama la atención sobre el objetivo principal de crear y desarrollar una relación duradera entre las empresas vendedoras y compradoras. Otros lo llaman gestión de cuentas corporativas porque las cuentas se gestionan a nivel corporativo, aunque los clientes compran en varias divisiones de una corporación multidivisional. Sin embargo, otros prefieren el término gestión de cuentas internacionales porque las relaciones trascienden las fronteras nacionales. Preferimos usar gestión de cuentas nacionales porque parece ser el término más popular y descriptivo.

Los programas nacionales de gestión de cuentas comparten ciertas características, según la situación de venta:

• En primer lugar, las cuentas gestionadas son grandes en comparación con el resto de las cuentas de la empresa y, a veces, generan más de$ 50 millones cada uno.

• En segundo lugar, el director de cuentas nacionales suele ser responsable de coordinar a las personas que trabajan en otras divisiones de la empresa vendedora o en otras áreas funcionales. (Esto plantea muchos problemas de objetivos y prioridades contradictorios).

• En tercer lugar, el director de cuentas nacionales suele ser responsable de un equipo que incluye personal de soporte y operaciones.

• Por último, el gerente recurre a muchas personas de la empresa compradora además de a las de la función de compra formal (por ejemplo, ingeniería, fabricación, finanzas) y, a menudo, se dedica a la venta de sistemas altamente conceptual y con una orientación financiera.

El primer problema al que se enfrentan las empresas que están considerando la gestión de cuentas nacionales es el número de cuentas que deben incluir. En este momento, los directores de marketing tienen que entender la diferencia entre el «manejo especial» para unas cuantas cuentas selectas y un verdadero programa nacional de gestión de cuentas. Casi cualquier empresa puede desarrollar una forma de prestar especial atención a unas cuantas cuentas. Sin embargo, un programa completo de gestión de cuentas nacionales requiere cambios fundamentales en la filosofía de venta, la gestión de ventas y la organización de ventas. A menudo, el manejo especial de unas cuantas cuentas selectas por parte de los directores de ventas y marketing de alto nivel lleva a un programa formal, ya que los gerentes involucrados no pueden encontrar tiempo suficiente tanto para las cuentas como para sus tareas habituales.

Una vez que comience el programa, la selección de las cuentas nacionales será una fase importante. American Can Co., por ejemplo, descubrió que una selección cuidadosa de las cuentas ayudaba a definir la naturaleza del programa y a facilitar su implementación. Muchas empresas, incluida IBM, separan sus programas en diferentes categorías de cuentas según el tamaño, la dispersión geográfica y las necesidades de servicio.

Las cuentas nacionales necesitan un apoyo especial, al igual que los administradores responsables de ellas. Se plantean todas las cuestiones habituales de la gestión de ventas: selección, formación, supervisión y compensación. El trabajo requiere personas con habilidades administrativas y de venta. La formación y la supervisión deben basarse en la necesidad de habilidades profundas y amplias. Y la compensación, tanto la cantidad como la forma (salario, comisión o ambas), se vuelve importante.

Pero a menudo la cuestión más delicada es cómo organizarse. Algunas empresas organizan a sus directores de cuentas nacionales con autoridad de línea en torno a un equipo de ventas y soporte grande y disperso. Algunos van tan lejos como para crear operaciones de fabricación independientes para cada cuenta y el equipo de cuentas pasa a ser un centro de beneficios. Otras empresas prefieren ver a los directores de cuentas nacionales como coordinadores de los vendedores que dependen de diferentes centros de beneficios o divisiones. Hay un sinfín de opciones entre estos dos extremos.

Centros de demostración

Las salas de exposición especialmente diseñadas, o centros de demostración, permiten a los clientes observar y, normalmente, probar equipos industriales complejos. El enfoque complementa la venta personal y funciona mejor cuando el equipo que se está demostrando es complejo y no portátil. Los centros de demostración se han utilizado en muchos sectores, incluidos las telecomunicaciones, el procesamiento de datos, los equipos de prueba electrónicos y las máquinas-herramienta. Una variante del enfoque es un centro de demostración itinerante en el que el equipo (o proceso) que se vende esté montado en un camión o autobús con remolque. Rank Xerox, por ejemplo, utilizó una vez un tren de ferrocarril para hacer demostraciones de su equipo en toda Europa.

El centro de demostraciones también complementa las ferias comerciales, con tres diferencias principales entre ellas:

1. El centro de demostraciones es permanente y, por lo tanto, puede incluirse más fácilmente en la agenda de marketing y ventas de la empresa. Las ferias comerciales, por otro lado, son temporales y no están programadas para la comodidad de una sola empresa.

2. La empresa puede determinar la ubicación del centro de demostración, a diferencia de las ferias comerciales.

3. Los centros de demostración están diseñados para ofrecer un entorno libre de competencia para el proceso de venta. Las ferias comerciales, por supuesto, están repletas de competidores.

Pero la principal ventaja para el vendedor proviene de la demostración, a menudo para ejecutivos de alto nivel que no están disponibles para las presentaciones de ventas estándar. Además, en algunas situaciones, los centros de demostración sustituyen meses de ventas de campo habituales. La compensación económica pasa entonces a ser, en parte, una comparación del coste del centro con el coste de los viajes de los vendedores. Demostrar los equipos o los procesos suele tener más impacto que describirlos. Los centros de demostración más eficaces se relacionan directamente con las necesidades del cliente e incluyen una demostración diseñada a medida.

Un ejemplo sobresaliente del concepto consistió en el uso de versiones montadas en un remolque y del tamaño de una demostración del sistema de tratamiento de aguas residuales UNOX de Union Carbide por parte de la división Linde de la empresa. A principios de la década de 1970, Linde utilizó estos modelos (costando$ 100 000 cada uno) para demostrar que su sistema podría gestionar las aguas residuales de una planta industrial o incluso de un municipio en particular.

Linde tenía a su disposición todos los enfoques de comunicación tradicionales. Sin embargo, las ventas de UNOX habían sido lentas y difíciles. Tras considerar detenidamente el tiempo y el esfuerzo que implicaba vender, los ejecutivos de Linde decidieron que las unidades de demostración acelerarían las ventas, generarían algunas ventas que, de otro modo, se perderían y ahorrarían los importantes gastos de los enfoques tradicionales. Y las unidades de demostración, de hecho, cumplieron todos estos objetivos.

Almacenes industriales

Este enfoque también implica una demostración del equipo o un proceso con el énfasis general en la reducción de costes, no en la creación de beneficios para el vendedor. Las tiendas son permanentes, pero las empresas que ofrecen seminarios y demostraciones para clientes en hoteles, ferias comerciales u otros centros temporales utilizan el mismo concepto. En este caso, la idea también es llevar el cliente al vendedor. Boeing Computer Services, por ejemplo, ha utilizado eficazmente las demostraciones de habitaciones de hotel para vender servicios de tiempo compartido con ordenadores de análisis estructural a empresas de ingeniería. El enfoque de tienda funciona bien cuando:

• La venta es demasiado pequeña para justificar las llamadas de venta. Un porcentaje sustancial (a menudo hasta dos tercios) del tiempo de los vendedores industriales lo dedican a viajar y esperar a ver a los clientes. Si la venta es pequeña, la venta personal no es económica. Una forma de solucionar el problema es pedirle al cliente potencial que haga el viaje. Por lo tanto, el cliente va a la oficina del vendedor, no al revés.

• El producto o proceso es complejo y se presta solo a la demostración.

• La empresa no vende muchos productos al mismo cliente. (Si, por otro lado, la empresa tiene una cuenta grande y activa con el mismo cliente, el coste de una llamada de ventas se puede amortizar con la venta de muchos productos).

El enfoque de tienda ha tenido éxito en la industria de la informática para pequeñas empresas, donde Digital Equipment tiene más de 20 tiendas en funcionamiento y desarrollo. IBM utiliza un enfoque similar, pero lo promueve de manera diferente: utiliza un espacio de oficina en lugar de un espacio comercial y fomenta las citas en lugar de las visitas sin cita previa. Sin embargo, en noviembre de 1980, IBM anunció su compromiso de desarrollar tiendas siguiendo el concepto en evolución utilizado por Digital y otros competidores. Xerox ha hecho de las tiendas una parte importante de su estrategia de marketing.

Las tiendas industriales varían mucho según las líneas de productos ofrecidas y el enfoque utilizado para atraer a la gente a visitarlo. Xerox vende una amplia variedad de artículos, incluidos muchos no fabricado por Xerox; otras tiendas ofrecen líneas limitadas producidas únicamente por los propietarios. Algunas, especialmente las que se encuentran en las principales tiendas minoristas, pueden generar tráfico sin cita previa. Otros están en entornos más orientados a la oficina. Para la gerencia, las tiendas sin duda plantean preguntas orientadas a la venta minorista (ubicación, equipamiento, personal de ventas) en relación con sus operaciones. Además del servicio de exhibición y venta, las tiendas también pueden ofrecer instalaciones físicas de distribución y servicio a los clientes.

La economía ha desempeñado un papel importante en el desarrollo del concepto de tienda. A medida que aumenten los gastos de venta y viaje, el uso de las tiendas se hará aún más popular.

Telemercadeo

El marketing telefónico es una importante tendencia emergente que las empresas pueden aprovechar de cinco maneras: como sustituto menos costoso de la venta personal, como complemento de la venta personal, como sustituto con mayor impacto de la publicidad por correo directo y en los medios, como complemento de la publicidad directa y otros medios y como sustituto de otras técnicas de comunicación más lentas y prácticas.

Ahorro de costes:

La venta telefónica ha proporcionado tradicionalmente un medio de comunicación bidireccional altamente personalizado. La mayor sofisticación de los equipos y servicios de telecomunicaciones, los nuevos enfoques de marketing y las aplicaciones más amplias han convertido la venta telefónica en telemarketing. Todavía no ofrece la calidad de una visita personal, pero es mucho más barata. Mientras que un vendedor comercial o industrial puede hacer una media de 5 o 6 llamadas rápidas de ventas personales al día, puede hacer una media de 30 llamadas de larga duración. Los costes son mucho más bajos por la falta de viajes. Las llamadas de ventas personales suelen costar más de$ 100 cada una, mientras que las llamadas de venta telefónica de duración normal cuestan generalmente menos$ 10 cada uno.

La ventaja de coste hace que el telemarketing sea un buen sustituto de las visitas a cuentas pequeñas. Fieldcrest, por ejemplo, ha utilizado el telemarketing junto con los catálogos para presentar y vender ropa de cama y baño en tiendas de áreas escasamente pobladas.

Suplemento a las visitas personales:

Algunas situaciones de venta requieren visitas de venta periódicas. A menudo, el coste de la frecuencia de llamada requerida es superior a lo que justifica el volumen de ventas y, en estos casos, las llamadas telefónicas pueden complementar las visitas personales. Las visitas pueden hacerse de dos a cuatro veces al año y las llamadas telefónicas de ocho a diez veces al año, con una frecuencia total de una al mes, pero con un coste considerablemente inferior al de doce visitas. Las visitas personales se utilizaban para la presentación de apertura de, por ejemplo, una nueva línea de ropa o muebles o para la venta de equipos, mientras que las llamadas telefónicas se utilizaban para rellenar pedidos o vender suministros.

Sustituto de correo directo:

Algunos vendedores de seguros (los vendedores que desean mantenerse en contacto con sus clientes) han pasado del correo directo al teléfono, lo que tiene un mayor impacto, con un coste ciertamente más alto. Para que la economía funcione bien, la persona a la que se llame debe ser un cliente actual o un buen cliente potencial, no un nombre aleatorio de la guía telefónica. El telemarketing ha tenido éxito en la venta de renovaciones de suscripciones y otras ventas de continuidad, y también podría ayudar a vender grandes bienes de consumo duraderos, como automóviles, piscinas y electrodomésticos. Un vendedor de Cadillac podría, por ejemplo, llamar por teléfono a propietarios de Lincoln Continentals o Mercedes que tengan unos años.

Como suplemento:

El telemarketing puede añadir o reemplazar la publicidad por correo directo y en los medios. Muchas empresas han utilizado eficazmente los 800 números de teléfono en la publicidad por correo directo, televisión y medios impresos. Un programa de este tipo tiene tres ventajas con respecto a las respuestas por correo: (1) el cliente potencial puede comprometerse de forma inmediata con la idea fresca y sus ganas de actuar son mayores y, quizás lo más importante, puede obtener una respuesta inmediata; (2) es más fácil para la mayoría de las personas llamar por teléfono que rellenar un cupón y enviarlo por correo; y (3) la empresa vendedora puede participar activamente en el suministro de información sobre el producto para ayudar al cliente a tomar decisiones, y el cliente también puede expresar sus inquietudes para que las respondan los vendedores de teléfonos en los próximos medios comunicación o incluso en el desarrollo posterior del producto.

El enfoque combinado de los medios de comunicación y el telemarketing ha tenido éxito en una variedad de productos, incluidos cafés especiales, tabaco sin humo, libros y discos. AT&T utiliza este enfoque para vender muchos de sus productos y servicios. Una ventaja adicional es la rápida generación de datos sobre la eficacia de los medios. En unos días, una empresa o su agencia de publicidad pueden determinar la eficacia de una nueva campaña de publicidad. Con la respuesta por correo, el intervalo de tiempo ralentiza el análisis, por lo que la campaña suele durar más tiempo antes de su revisión.

Coordinación entre el cliente y la empresa:

Por último, el teléfono se puede utilizar como parte de un programa de comunicación para vincular a las empresas con sus circunscripciones. La capacidad de respuesta y la comodidad del teléfono, combinados con su contenido de mensajes bidireccionales, lo hacen especialmente adecuado para este uso. Un cliente insatisfecho, por ejemplo, puede obtener una respuesta rápida a un problema.1

Los clientes confusos que necesitan información sobre el producto pueden obtenerla cuando más la necesitan, lo que evita el uso indebido y el abuso del producto. O.M. Scott & Sons Co. utiliza este enfoque con gran ventaja en su negocio de cuidado del césped y los jardines. Los problemas con el producto o su distribución quedan claros para el vendedor y pueden solucionarse rápidamente sin perder mucho tiempo a los concesionarios y vendedores. Un fabricante puede utilizar el teléfono para recopilar información de vendedores o concesionarios y saber, por ejemplo, si un producto nuevo se vende bien o si la competencia ha hecho un aumento de precio.

El uso del teléfono en el marketing puede generar llamadas de teléfono basura, al igual que el correo basura en la publicidad por correo directo. Tanto por motivos económicos como de relación con los clientes, abogamos por el uso del telemarketing selectivo, demostrando buen juicio y buen gusto. De lo contrario, la calidad del teléfono que llama la atención en situaciones descontroladas puede irritar a los consumidores.

La combinación particular de beneficios del teléfono y la creciente rentabilidad en comparación con otros medios lo convierten en una parte cada vez más importante de la combinación de comunicaciones. El contacto telefónico continuo con los clientes o posibles clientes puede generar información importante a través de una comunicación estrecha. Y una vez que la línea está abierta, hay cada vez más oportunidades de vender productos y servicios complementarios de forma creativa.

Venta por catálogo

La venta por catálogo, un enfoque antiguo en el mercado de bienes de consumo, es un método en evolución en los mercados industriales y comerciales. Las empresas que operan en el negocio de suministros de oficina y ordenadores han descubierto que los catálogos son una forma eficiente de generar las ventas relativamente pequeñas en dólares típicas de sus negocios. Al parecer, The Drawing Board, una empresa de material de oficina de Dallas, se basa únicamente en su catálogo para comunicarse con los clientes.

Wright Line, Inc., una$ Un vendedor de 50 millones de suministros y equipos de capital relacionados con la informática para salas de informática, programadores y analistas y pequeñas empresas ha desarrollado un elaborado sistema de comunicación que incluye ventas personales, telemarketing y catálogos. La fuerza de ventas de 140 personas realiza visitas para la venta de grandes equipos de capital y para la venta de sistemas de desarrollo. El catálogo trimestral genera ventas adicionales de bienes de capital y suministros para sistemas ya vendidos, así como pedidos de clientes cuyo tamaño no justificaría una llamada personal. Los clientes pueden hacer los pedidos por correo, a través del personal de ventas o por teléfono. La mayoría de los pedidos llegan por teléfono y correo. El catálogo, un nuevo enfoque en Wright Line, ha mejorado el volumen de ventas más de lo que esperaban los ejecutivos de Wright Line.

El enfoque integrado de Wright Line se desarrolló mediante una combinación de análisis cuidadosos y pruebas de prueba y error. La dirección ha estado dispuesta y ha sido capaz de probar nuevos enfoques, analizar cuidadosamente los resultados y dedicar recursos a los experimentos exitosos.

Otros sectores también han utilizado los catálogos, especialmente junto con los centros de pedidos telefónicos o los centros de telemarketing. Sigma Chemical Co., por ejemplo, utiliza un catálogo para vender enzimas para uso en laboratorio, aunque la competencia suele utilizar las fuerzas de ventas. Otras aplicaciones del catálogo incluyen componentes electrónicos y suministros industriales. El enfoque es muy rentable, ya que transmite una gran cantidad de información a clientes potenciales y seleccionados en un formato fácil de usar y económico.

Es interesante relacionar el desarrollo de las cinco opciones en evolución con los enfoques más tradicionales. La venta personal llevó a la gestión de cuentas nacionales. Los centros de demostración y las tiendas industriales son variaciones de la feria comercial. El telemarketing se desarrolló a partir de la venta telefónica y de los primeros mostradores de pedidos internos de los distribuidores industriales. Y las tiendas industriales y la venta por catálogo se basan en tiendas minoristas y catálogos de consumo, como los que utilizan Sears, Roebuck and Co., que datan del siglo XIX.

La economía y la tecnología están impulsando la evolución y la necesidad de programas de comunicación más precisos la fomenta.

Crear un programa

Las nuevas formas de vender, cuando se combinan con los enfoques de comunicación tradicionales, permiten a los vendedores tomar decisiones precisas a la hora de desarrollar sus programas de comunicación. Se necesitan cuatro pasos principales para desarrollar un programa eficaz:

• Analice los costes de comunicación.

• Especifique las necesidades de comunicación.

• Formule un programa coherente.

• Supervise todo el sistema.

Analice los costes actuales

El dispositivo básico para entender los costes de marketing es un estado de resultados orientado al marketing que divida todos los costes en tres categorías principales (fabricación, distribución física y comunicación) y en dos categorías generalmente más pequeñas: gastos generales no divisibles y beneficios (consulte el gráfico 1).

Anexo 1 Declaración de resultados orientada al marketing

Este estado de resultados es diferente del estado de resultados de la empresa. Para que sea útil, debería empezar por el precio que paga el cliente. Los descuentos de los distribuidores se asignan a los gastos de comunicación (el valor de los vendedores minoristas y mayoristas, exhibición, publicidad, asistencia a ferias comerciales) y a los costos de distribución física (procesamiento de pedidos, transporte de inventario, transporte). Si el distribuidor personaliza el producto sobre el terreno (por ejemplo, añade accesorios, corta para darle forma o mezcla), el coste de hacerlo se destina a la tarea de fabricación.

El estado de resultados, bien diseñado y orientado al marketing, ayuda a los vendedores a determinar la función de cada conjunto de costes (fabricación, distribución y comunicación) en sus negocios. Los vendedores pueden entonces hacer preguntas como:

• ¿Dónde debo concentrar mis actividades de reducción de costes?

• ¿Qué obtengo y, quizás lo que es más importante, qué obtiene mi cliente de cada una de las tres funciones?

• ¿Las ventajas que ofrece cada función justifican los costes?

De este modo, los ejecutivos de marketing pueden clasificar sus negocios como intensivos en comunicaciones, distribución o fabricación y, luego, analizar a la competencia desde los mismos puntos de vista. Avon Products, por ejemplo, compensa los mayores costes de distribución física (envía sus cosméticos y artículos de tocador en paquetes pequeños a sus varios cientos de miles de vendedores) con los mayores costes de comunicación de sus competidores, que hacen más hincapié en la publicidad, pero utilizan métodos de distribución más eficientes (grandes ventas a cadenas de supermercados y medicamentos que dependen del cliente para recoger el pedido y transportarlo a casa).

El estado de resultados orientado al marketing ayuda a analizar los costes de comunicación a nivel estratégico, pero no táctico. No podemos considerar los costes detallados sin especificar primero las necesidades u objetivos de comunicación de los vendedores.

Especifique las necesidades

Los ejecutivos de marketing deben indicar con precisión los objetivos del programa de comunicación y también entender los costes de lograr cada objetivo. Hay muchos tipos diferentes de comunicación entre una empresa y sus grupos de marketing. Las empresas tal vez deseen esforzarse por alcanzar cuatro objetivos principales al especificar sus necesidades:

1. Impacto persuasivo. La comunicación bidireccional es más eficaz que la comunicación unidireccional. La publicidad en los medios por sí sola, por ejemplo, tiende a ser unidireccional (del vendedor al comprador), mientras que métodos como el telemarketing permiten un diálogo bidireccional.

2. Personalización. Diferentes personas, incluso dentro de la misma unidad de compra, desean información diferente y las oportunidades de personalización varían. La comunicación bidireccional, por supuesto, permite al vendedor adaptar un mensaje a las necesidades precisas de un cliente específico en un momento dado.

3. Velocidad. Algunos datos son mucho más urgentes que otros. Un pedido a un corredor de materias primas, por ejemplo, es urgente. Y como vivimos en una era en la que se hace hincapié en la gratificación instantánea, muchos clientes quieren obtener el producto lo antes posible después de hacer su elección, incluso si se han esforzado por elegir esa opción durante semanas, meses o incluso años.

4. Comodidad. Casi todo el mundo, desde un agente de compras profesional hasta un niño que compra una barra de chicle, quiere comodidad a la hora de hacer las compras.

Formule un programa

Los vendedores pueden crear el programa de comunicación más eficaz solo con una comprensión completa de las relaciones entre las opciones antiguas y las en evolución. Quizás incluso más importante que los medios de comunicación por sí solos sea su potencial de integración en un sistema sinérgico que aproveche cada uno de ellos al máximo. En el gráfico 2 se muestran las opciones tradicionales y en evolución y su impacto y coste por mensaje variables.

Prueba 2 Comparación de las opciones tradicionales y en evolución

Las combinaciones son especialmente potentes porque cada medio tiene una combinación diferente de ventajas y economía. Es fácil imaginarse un sistema de comunicación que utilice los 10 medios y combinaciones que figuran en el gráfico 2. Para ilustrarlo, la publicidad en los medios ofrece una amplia cobertura a un bajo coste. El correo directo se puede utilizar para enviar un mensaje un poco centrado a un grupo específico de personas a un precio muy razonable. La venta por catálogo proporciona una gran cantidad de información, especialmente para una amplia gama de productos, a un público específico. El telemarketing aumenta el coste en relación con las opciones que aparecen más abajo, pero añade un mensaje bidireccional personalizado, comodidad, rapidez y el mejor momento.

La combinación de catálogos y telemarketing combina la buena economía, la transmisión de mucha información y las ventajas del teléfono. Las tiendas industriales y las ferias comerciales ofrecen las ventajas de la venta personal con las ventajas de coste de una fuerza de venta de artículos de papelería. Por supuesto, la comodidad del cliente se ve afectada.

Una vez más, la venta personal ofrece importantes ventajas a un precio elevado. La adición de un centro de demostración aumenta el coste, pero ofrece importantes ventajas en las principales ventas. Y, por último, la gestión de cuentas nacionales proporciona el mejor medio de comunicación al coste más alto.

Se pueden utilizar diferentes enfoques para diferentes clientes, productos, situaciones y necesidades de comunicación. Las empresas que comercializan muchos productos a muchos tipos diferentes de clientes suelen necesitar una variedad más amplia de modos de comunicación que las empresas que tienen una gama de productos y clientes más limitada. No debería sorprender que empresas como Digital Equipment y AT&T, con sus numerosos productos, muchos tipos de clientes y las nuevas tecnologías para vender, hayan estado a la vanguardia de los nuevos enfoques. Tenían pocas opciones.

El tiempo es una dimensión importante en el desarrollo de un programa de comunicación sinérgico por tres razones principales:

• En primer lugar, los vendedores deben planificar cada programa de comunicación en función de los eventos del ciclo de vida del producto. La introducción planificada de una variante de un producto, por ejemplo, podría requerir un cambio planificado con el mismo cuidado en la combinación de comunicaciones, tal vez para hacer hincapié en un nuevo uso o un nuevo grupo de usuarios. El conocimiento del cliente sigue su propio ciclo de vida. En algunos momentos de la vida de un producto, dar a conocer la marca entre los posibles clientes puede ser particularmente importante, mientras que en otras ocasiones el énfasis principal está en tranquilizar a los clientes actuales.

• En segundo lugar, se necesita mucho tiempo para implementar programas de comunicación. El paso de la puesta en marcha inicial a la operación efectiva de un programa de cuentas nacionales, por ejemplo, puede llevar de cuatro a cinco años. Lo mismo ocurre, pero en menor medida, con los demás medios que se muestran en la prueba 2. Desarrollar, probar y ejecutar con cuidado un buen programa de publicidad en los medios o venta por catálogo puede llevar un año. En general, los métodos de comunicación con mayor impacto y coste por mensaje del gráfico 2 requieren más tiempo de implementación que los que están más abajo en la jerarquía.

• En tercer lugar, una planificación cuidadosa a lo largo del tiempo implica la razón de ser de todas las actividades de marketing: el cliente. Los clientes recuerdan. Por lo tanto, cambiar con frecuencia los programas de comunicación es ineficaz, ineficiente y confuso. Los clientes acostumbrados a las llamadas de ventas no utilizarán inmediatamente una tienda industrial o un programa de telemarketing. Todos los programas de comunicación deben reflejar la preocupación por la memoria del cliente.

El proceso de mezcla y combinación de desarrollar un programa a partir de un conjunto de alternativas a los medios de comunicación tiene cuatro dimensiones integrales: segmentos de mercado, productos, medios y tiempo. La falta de preocupación por alguno de estos elementos debilita todo el programa.

Supervise todo el sistema

En algunas empresas con un uso intensivo de las comunicaciones, el coste de la comunicación puede representar más de una cuarta parte de las ventas totales. Evidentemente, esos gastos justifican un control cuidadoso.

Siempre que sea posible, los gerentes deben recopilar y analizar todos los datos relacionados con el proceso de comunicación. Los ejecutivos que utilizan las tiendas industriales tendrán que pensar como lo hacen los minoristas en cosas como el tráfico (flujo de personas que entra a la tienda) y la accesibilidad.

Por ejemplo, deberían controlar el número de visitantes a un almacén industrial, el origen de su comunicación inicial, el porcentaje de clientes potenciales «cualificados» y el porcentaje de ventas. Los vendedores por catálogo y los vendedores por teléfono, por supuesto, pueden controlar factores como el tamaño medio de un pedido por tipo de cliente, los tipos de productos comprados y la frecuencia de los pedidos.

Eficacia y eficiencia

Este artículo comenzó explicando los motivos de la evolución de las nuevas opciones de comunicación, que, en esencia, se desarrollaron debido a la presión de los costes y a la necesidad de realizar nuevas tareas. Las opciones en evolución ahorran costes de tres maneras:

1. Mayor impacto. Un centro de demostraciones, por ejemplo, reemplaza gran parte del esfuerzo tradicional de venta personal. El concepto de que una cantidad menor de medios de alto impacto es más eficaz que una cantidad mayor de medios de bajo impacto está detrás de muchas de las opciones en evolución.

2. Ahorro de tiempo. Los vendedores pueden ahorrar tiempo utilizando el medio con el mayor impacto (como en el centro de demostraciones) o reduciendo los viajes (como en el caso de las tiendas industriales, el telemarketing o los catálogos).

3. Mayor coordinación y control más estrecho. Los vendedores también pueden eliminar el despilfarro mediante una mayor coordinación, como en la gestión de las cuentas nacionales, o mediante un control más estricto posible en las tiendas industriales, los centros de telemarketing y las operaciones de catálogo que en una fuerza de ventas de campo tradicional.

En resumen, un análisis de costes cuidadoso, una especificación precisa de las necesidades, una formulación creativa de los programas y una supervisión meticulosa permitirán una comunicación más eficaz y eficiente, con un mayor impacto en los clientes y una reducción de los costes.

1. Para ver un ejemplo de esta aplicación, consulte «Buen oyente: en Procter & Gamble, el éxito se debe en gran medida a prestar atención al cliente», Wall Street Journal, 29 de abril de 1980.