Nuevas iniciativas para el crecimiento empresarial

A medida que las vías tradicionales de crecimiento empresarial se hacen menos atractivas, a muchas empresas les resulta más difícil resistirse al atractivo de las nuevas estrategias de riesgo. Aunque son difíciles de implementar y, a menudo, tardan en reembolsar la inversión, estas estrategias prometen facilitar la entrada en nuevas áreas de negocio con productos innovadores, normalmente basados en la tecnología. Y para las grandes empresas con muchos niveles de gestión y sistemas de control detallados, las empresas ofrecen la promesa especial de recuperar una chispa vital de la energía empresarial.

El autor de este artículo analiza el creciente atractivo de las nuevas estrategias de emprendimiento y los tipos particulares de necesidades que satisfacen. A continuación, basándose en su extensa investigación sobre las organizaciones de riesgo, describe con cierto detalle los distintos tipos principales de empresas y señala las virtudes y los defectos de cada uno. Concluye con algunos consejos generales sobre la aventura.

Para cumplir con los ambiciosos planes de crecimiento y diversificación, las empresas recurren cada vez más a nuevas estrategias de riesgo. Sin embargo, la mayoría de las nuevas empresas fracasan. E incluso cuando tienen éxito, suelen tardar diez años o más en generar una rentabilidad sustancial con la inversión inicial de capital y la atención de la dirección. La pregunta es obvia: dada su incierta promesa, ¿por qué las empresas están resultando tan atractivas?

Las probabilidades de que tenga éxito son enormes. El impulso hacia una estrategia de riesgo normalmente se produce cuando una empresa, que desea abordar las necesidades de los clientes que no había atendido anteriormente, busca entrar en nuevos mercados o vender productos drásticamente diferentes en los mercados existentes. En segundo lugar, la mayoría de las empresas implican una nueva tecnología, ya sea que esa tecnología sea nueva para el mundo o solo para la empresa. En tercer lugar, casi todas las empresas que emprenden una empresa han considerado necesario y deseable establecer para ella una estructura muy diferente a la que se utiliza en el resto de la organización.

Entrar en mercados desconocidos, emplear tecnología desconocida e implementar una estructura organizativa desconocida, incluso tomados por separado, cada uno de ellos presenta un desafío difícil. Si juntamos las tres en una sola nueva organización de riesgo, no es de extrañar que su probabilidad conjunta de éxito sea bastante pequeña.

Sin embargo, las estrategias de riesgo son cada vez más atractivas para muchas empresas. Mi propósito en este artículo es, en primer lugar, considerar por qué tiene que ser así. A continuación, examino y evalúo las distintas opciones disponibles para las empresas que se embarcan en una estrategia de riesgo. Por último, hablo de lo que las empresas pueden hacer para mejorar las probabilidades de éxito de la empresa.

Aunque abordo los tres puntos, me centraré principalmente en dos de las opciones: la empresa conjunta de grandes y pequeñas empresas, que tiene la principal virtud de la rapidez del impacto en el mercado, y la organización interna de la empresa, que mejor ilustra Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), con su historial de éxitos a largo plazo en la creación de empresas.

¿Por qué crear una organización de riesgo?

Si las probabilidades en contra de una nueva estrategia de emprendimiento son altas, ¿qué la hace tan atractiva? La respuesta es realmente simple: las alternativas no son mejores. Ninguna otra estrategia para aumentar el tamaño o la rentabilidad ofrece actualmente una probabilidad de éxito mayor. Considere lo siguiente:

• Cuando todavía era fácil identificar las necesidades insatisfechas en el mercado, las empresas podían lanzar productos que las cumplieran con todas las expectativas de que los mercados así definidos siguieran creciendo y respaldaran el crecimiento continuo de la empresa. Sin embargo, hoy en día, muchos de esos mercados tradicionales se han saturado, incapaces de seguir creciendo de forma sostenida.

• Cuando todavía había pocas grandes empresas en el mundo desarrollado y poca competencia tecnológica entre ellas, una empresa podía utilizar sus capacidades de I+D para desarrollar nuevos productos, que luego podía mantener con relativa facilidad mediante sus esfuerzos continuos de innovación incremental. Hoy en día, con la sofisticación tecnológica difundida por todo el mundo, para que una empresa siga siendo competitiva (especialmente con productos maduros de gran volumen) se necesita mucho más que el desigual rendimiento de la I+D tradicional.

• Cuando los mercados extranjeros sin explotar aún abundaban, era cuestión de entrar en ellos. Hoy en día, lo más probable es que esos mercados estén poblados desde hace mucho tiempo tanto por competidores nacionales como por empresas nativas.

• Cuando los tipos de interés bajaban, las relaciones precio/beneficio subían y la regulación antimonopolio se aplicaba de manera menos estricta, las empresas podían crecer y diversificarse fácilmente mediante la adquisición de otras empresas. Hoy en día, rara vez se puede seguir una estrategia de adquisiciones en condiciones tan ventajosas.

En resumen, las estrategias de crecimiento más comunes de una era anterior ya no son tan fáciles de seguir ni tienen tantas probabilidades de éxito. En consecuencia, las estrategias de riesgo, a pesar de su baja probabilidad de éxito, han empezado a tener mucho mejor aspecto.

El espectro de las estrategias de riesgo

Prueba I muestra la gama de estrategias alternativas para lanzar nuevas empresas. En un extremo están los enfoques que se basan esencialmente en una baja participación de la empresa; en el otro, los enfoques que exigen altos niveles de compromiso tanto en dólares como en tiempo de gestión.

Anexo I Espectro de estrategias de riesgo

Capital riesgo

En el extremo izquierdo del espectro está el capital riesgo, la inversión de dinero en las acciones de una empresa por parte de otra. A mediados o finales de la década de 1960, muchas grandes empresas decidieron asegurarse la entrada en las nuevas tecnologías adoptando posiciones de inversión en empresas jóvenes de alta tecnología. Las principales empresas de diversos sectores (empresas como Du Pont, Exxon, Ford, General Electric y Singer) buscaron abrir una «ventana» a las tecnologías prometedoras a través del capital riesgo, pero pocas de ellas han podido hacer del enfoque de capital riesgo por sí solo un estímulo importante del crecimiento o la rentabilidad empresarial.

Fomento de la empresa

En segundo lugar, el fomento del riesgo implica algo más que una simple inversión de capital. En este caso, la empresa inversora también brinda asistencia de gestión a la empresa consolidada en áreas como el marketing, la fabricación y la investigación. Aunque quizás sea un enfoque más sensato de la diversificación que la simple provisión de fondos en condiciones de plena competencia, es poco probable que el fomento del riesgo tenga un impacto significativo en las ventas o los beneficios del inversor. Cabot Corporation, por ejemplo, probó este enfoque, pero se dio por vencido tras dos años de frustrante experiencia con varias empresas emergentes.

Spin-Off de Venture

Como subproducto de sus esfuerzos de I+D, una empresa puede desarrollar una idea o tecnología que no se ajuste a sus intereses principales, que pueda implicar riesgos sustanciales para la matriz o que pueda desarrollarse mejor de forma independiente fuera de la empresa. La empresa originaria dividirá entonces el nuevo negocio como una corporación independiente, ya sea con el objetivo de ganar experiencia operativa y de mercado en un nuevo campo, como hizo Exxon Enterprises temporalmente con su Solar Power Corporation, o para atraer capital de crecimiento externo, como hizo General Electric con la formación de Nuclepore y otras compañías.1 La escisión de empresas puede ser una buena forma de retener a un emprendedor interno o de explotar la tecnología de un subproducto, pero la participación limitada que permite solo promete beneficios limitados para la compañía madre.

Empresas conjuntas de nuevo estilo

Como creo que este enfoque es de especial importancia, lo analizaré con más detalle más adelante. Aquí, las empresas grandes y pequeñas crean nuevas empresas de forma conjunta. Las pequeñas empresas ofrecen entusiasmo empresarial, vigor, flexibilidad y tecnología avanzada; las grandes, capital y, quizás lo más importante, canales mundiales de marketing, distribución y servicio. Esta combinación permite la rápida difusión de las innovaciones de productos de base tecnológica en los grandes mercados nacionales e internacionales.2

Fusión y fusión de empresas

Hacia el lado correcto de la prueba I hay un enfoque que yo llamo, a falta de un nombre mejor, fusión y fusión de empresas. Esto es lo que Exxon Enterprises está intentando unir deliberadamente todas las diversas formas de aventura con orientación tecnológica que se muestran en el Anexo I en una masa crítica de puntos fuertes tecnológicos y de marketing. A su vez, estos puntos fuertes han permitido a Exxon pasar de ser una enorme —aunque poco glamurosa— empresa petrolera de un solo producto y tecnología limitada a una empresa emocionante que se está expandiendo a los ordenadores y las comunicaciones, los materiales compuestos avanzados y los dispositivos de energía alternativa.3

Emprendimientos internos

Por último, en la extrema derecha están las empresas internas, aquellas situaciones en las que una empresa crea una entidad independiente dentro de sí misma (una división o grupo completamente diferente) con el fin de entrar en diferentes mercados o desarrollar productos radicalmente diferentes. Este enfoque tiene un gran potencial, pero hasta la fecha tiene un historial desigual. Du Pont, por ejemplo, tiene un historial irregular en empresas internas a nivel corporativo durante casi dos décadas.4 Sin embargo, a Ralston Purina le ha ido bastante bien. Para que conste, el desempeño más eficaz y constante en las empresas internas que conozco es el de 3M, cuya filosofía y métodos describiré con más detalle más adelante en este artículo.

Unir lo grande con lo pequeño

Examinemos ahora en profundidad un enfoque de la creación de empresas que ha demostrado ser relativamente «rápido y sucio» y adaptable: la nueva empresa conjunta. Recordará que las empresas de nuevo estilo son aquellas en las que empresas grandes y pequeñas unen sus fuerzas para crear una nueva entrada en el mercado. La idea aquí es bastante simple. La gran empresa normalmente da acceso al capital y a los canales de distribución, venta y servicio que de otro modo no estarían disponibles para la pequeña empresa; a cambio, la pequeña empresa ofrece tecnología avanzada y un grado de compromiso empresarial del que suele carecer la más grande. En conjunto, los puntos fuertes de ambos se suman a una clara ventaja competitiva.

Numerosos estudios sobre el proceso de innovación han demostrado una y otra vez que las pequeñas empresas y los inventores individuales representan una parte desproporcionada de las innovaciones de base tecnológica que tienen éxito comercial.5 Ya sea que la explicación esté en su mayor compromiso, impulso, ausencia de restricciones, flexibilidad o cercanía al mercado, los hechos en sí mismos están bastante claros. Las pequeñas empresas con mentalidad empresarial han sido inusualmente capaces de crear avances tecnológicos que sean competitivos en el mercado.

Equilibrar las necesidades con los puntos fuertes

Pero la pequeña empresa tiene un problema evidente: su tamaño. No tiene una amplia cobertura de mercado ni una fuerza de ventas extensa. Por lo general, ni siquiera es una empresa nacional. Las empresas jóvenes y emprendedoras suelen ser regionales, en el mejor de los casos, y los obstáculos a los que se enfrentan —organizativos y financieros— para convertirse en nacionales o internacionales son enormes. Las grandes historias de éxito de empresas como Polaroid, Xerox o Digital Equipment son claras excepciones a la regla.6 En la gran mayoría de los casos, la pequeña empresa de base tecnológica simplemente no puede crecer desde dentro a un tamaño a gran escala con el tiempo y los recursos de que dispone.

Por el contrario, una gran empresa tiene un acceso relativamente fácil a los mercados de capitales, así como una importante disponibilidad de capital dentro de sí misma. Además, no solo tiene grandes ventas, sino también un gran establecimiento en general. Cuenta con una amplia capacidad de fabricación ubicada cerca de sus distintos mercados nacionales e internacionales. Cuenta con una organización de distribución y marketing que cubre todo el territorio de mercado relevante. Puede reparar sus productos a nivel nacional e internacional.

Ventaja competitiva

Bien, si el compromiso empresarial, el comportamiento innovador y los productos tecnológicos avanzados de la pequeña empresa se combinaran con la disponibilidad de capital, la fuerza de marketing y los canales de distribución de las grandes, es lógico que la síntesis podría crear una ventaja competitiva significativa. De hecho, muchas parejas de empresas de diferentes tamaños han firmado este tipo de acuerdo de riesgo. Prueba II enumera solo algunos de los intentos solo en el área de Boston.

Anexo II Ejemplos de empresas conjuntas entre grandes y pequeñas empresas

Un ejemplo típico de acuerdo exitoso es la empresa conjunta entre Roche Electronics, una división de Hoffmann-La Roche, y el Laboratorio de Investigación Avco Everett. Su empresa consistía en producir una bomba de asistencia cardíaca con globo inflable y ha tenido éxito tanto técnica como comercial. El desarrollo del producto se debió a una combinación de la tecnología electrónica y la capacidad de materiales de Avco Everett con la capacidad de marketing, distribución y servicio de campo de Roche. Más recientemente, Avco Everett se hizo cargo de toda la empresa como parte de su propio movimiento de diversificación en el campo de la medicina.

Dificultades características

Sin embargo, por muy atractiva que sea la perspectiva, los problemas con este nuevo enfoque son importantes y preocupantes. Pensemos, por ejemplo, en el esfuerzo conjunto de Johnson & Johnson con Damon Corporation para desarrollar equipos automatizados de laboratorio clínico.

En la época de la empresa conjunta, Johnson & Johnson tenía ventas anuales de aproximadamente$ 3 mil millones. Por el contrario, Damon, una empresa derivada del Laboratorio de Investigación de Electrónica del MIT, solo tenía$ 3 millones en ventas cuando inició las negociaciones con Johnson & Johnson y$ 30 millones para cuando concluya con éxito las negociaciones para iniciar la empresa conjunta tres años después. El producto previsto era venderse a precios de$ 100 000 o más a hospitales grandes para realizar análisis clínicos de los fluidos de los pacientes.

Aunque fue un éxito técnico parcial, el producto fue un fracaso comercial. ¿Por qué? Porque a menudo hay dos tipos de problemas a los que se enfrentan empresas de nuevo estilo.

Lectura errónea:

A menudo, ambos socios malinterpretan la idoneidad de los canales de marketing y distribución de la gran empresa. Es muy fácil para una gran empresa pensar que puede vender casi cualquier cosa a través de su amplia organización de ventas y servicios de campo.

En el caso Johnson & Johnson-Damon, Johnson & Johnson podría decir con razón que los vendedores visitaban con regularidad todos los hospitales importantes del mundo libre. Por lo tanto, bien podría haber pensado que tenía la representación necesaria para vender un sistema de laboratorio clínico desarrollado por Damon. Pero Johnson & Johnson vendía principalmente productos médicos desechables, como curitas; las personas a las que vendía eran empleados de repedidos, supervisores de inventario o jefes de enfermería; y la base sobre la que se vendía era una combinación de descuentos por volumen y calidad de los productos.

Sin embargo, a quién se le vende un$¿100 000 piezas de equipo de laboratorio clínico? Desde luego, no reordenar a los empleados ni a los supervisores de inventario. Participará el director de los laboratorios clínicos del hospital, al igual que el administrador principal del hospital. Y en todos los hospitales excepto en los más grandes, también lo hará el consejo de administración. Es demasiado esperar que el personal de ventas acostumbrado a vender curitas como para reordenar los empleados pueda cambiar de la noche a un nivel de responsabilidad tan diferente y seguir siendo efectivos.

Además, una pieza importante del aparato clínico requiere un nivel especial de servicio de campo. Con una experiencia diferente, Johnson & Johnson simplemente no tenía ese tipo de operación de campo. Para ser justos, Johnson & Johnson también vendía instrumentos médicos pequeños, pero ni siquiera esto los había preparado para los requisitos de servicio de un analizador de laboratorio clínico.

Aunque es fácil malinterpretar a primera vista la idoneidad de los canales de marketing de una gran empresa, a menudo todo lo que se necesita es pensarlo con un poco de cuidado y sentido común. La pregunta central está clara: ¿Cumplen las organizaciones de ventas y servicio de la empresa los requisitos particulares del nuevo producto? Si no, ¿se pueden hacer adecuadas con solo pequeñas modificaciones, por ejemplo, ampliando una capacidad de servicio existente o añadiendo un vendedor especializado a una oficina local existente? Un cambio gradual de este tipo, si es una alternativa realista, casi siempre es menos caro que empezar de cero e intentar crear una organización completamente nueva.

Discordancia de impedancia:

Se trata más de un problema genérico de empresas de nuevo estilo que de la mala lectura que se acaba de mencionar. Las empresas de diferentes tamaños tienden a respirar, tocar y actuar en frecuencias muy diferentes. Tienen formas muy diferentes de gestionarse a sí mismos y sus procesos de decisión. Se cita a David Kosowsky, el presidente de Damon, diciendo que acudiría a una sesión de negociación con Johnson & Johnson preparado para apostar por su empresa, dispuesto a tomar las decisiones que fueran necesarias. Sin embargo, vio que la gente de Johnson & Johnson asistía a las mismas reuniones preparada para escuchar, asimilar, informar y llevar la información a sus superiores para que la consideraran más a fondo.

El emprendedor de una pequeña empresa suele estar dispuesto a tomar una decisión basada en sus instintos y a comprometerse en el acto con lo que sea necesario para ponerla en práctica. El plazo de las grandes empresas para tomar decisiones se extiende durante meses y, a veces, años.

En general, el comportamiento de una empresa grande es muy diferente al de una pequeña. La gran empresa hace investigación básica. La pequeña empresa se dedica a la resolución de problemas técnicos. La gran empresa hace estudios de mercado. El ejecutivo de la pequeña empresa habla con unos amigos de otras organizaciones para hacerse una idea de su visión de un posible producto. Estas diferencias en el temperamento de la organización pueden provocar fácilmente tensiones y malentendidos.

A pesar de estas diversas dificultades, creo que la promesa de un nuevo estilo de empresas conjuntas es bastante alta. Más que cualquier otra forma de aventura, ofrecen la posibilidad de un impacto en el mercado y una rentabilidad razonablemente rápidos, ya que buscan aprovechar las fortalezas competitivas ya existentes.

Internal Venturing en 3M

Durante más de 30 años, 3M ha basado principalmente su crecimiento constante de tamaño y rentabilidad en los nuevos negocios desarrollados a través de empresas internas. Más que la mayoría de las grandes empresas, se ha organizado a fondo para alentarlas y apoyarlas. Su historial de éxitos a largo plazo: el ROI aumentó aproximadamente un 16%.% agravado anualmente, habla por sí solo, pero podemos preguntarnos legítimamente cómo hace 3M para aventurarse con tanto éxito.

¿Qué es un nuevo negocio?

Para ver la organización de 3M en papel (consulte Prueba III) es ver inicialmente una estructura bastante normal. Cerca de la cúspide de la organización hay dos divisiones que dependen del vicepresidente de investigación y desarrollo: el Laboratorio de Investigación Corporativa y la División de Desarrollo de Nuevos Negocios. Sin embargo, esta última tiene un estatuto muy diferente al de las unidades comparables en la mayoría de las demás empresas. Aquí es donde comienzan las verdaderas distinciones.

Anexo III: Estructura de 3 millones para nuevas empresas

En 3M, un nuevo negocio se define desde el punto de vista conductual como aquel que aún no ha alcanzado una masa crítica en el mercado, aunque quizás tenga tanto como$ 20 millones en ventas anuales. Esto significa que la División de Desarrollo de Nuevos Negocios corporativa tiene la responsabilidad de desarrollar, fomentar y mantener las diversas actividades empresariales en las distintas etapas de desarrollo. Es una organización interna que fomenta el emprendimiento, una operación que no solo da a luz sino también apoyo y sustento. Cuando los nuevos productos son lo suficientemente grandes como para ser autosuficientes, los reduce en el organigrama como parte de una división existente o como una nueva división de líneas de productos.

Desarrollo de productos

El segundo punto que vale la pena señalar de la estructura de 3M es que se basa en su mayor parte en organizaciones de líneas de productos, que se han duplicado en número desde 1970, cada una con su propio departamento de desarrollo de productos. Por sí sola, esta estructura no es inusual. Lo que es inusual son los estatutos de los departamentos de desarrollo de productos. Cada uno de ellos se encarga de ayudar a la división a la que presta servicios mediante la creación de nuevos productos para la línea de negocio actual de esa división, mejoras graduales en los productos antiguos y cambios útiles en los procesos. Todo esto es convencional. Lo que no es convencional es que cada uno de los departamentos de desarrollo de productos también tiene la responsabilidad del desarrollo de nuevas empresas, nuevas empresas sin restricciones en la línea de productos o el área de negocio.

Es perfectamente aceptable que cualquiera de estos departamentos desarrolle productos en cualquier línea de negocio, incluso si el nuevo producto compite con la producción de otra división de productos. En pocas palabras, la filosofía de 3M es: «Preferimos que uno de nuestros nuevos productos compita con una línea de productos existente de 3M que que un nuevo producto de la competencia compita». Al argumento: «No cabe duda de que eso crea disenso y competencia, ¿no es malo?» 3M responde: «No, no según nuestra forma de pensar. Creemos que puede ser bueno».

¿Esta filosofía crea la duplicación de recursos? Por supuesto que sí. ¿Crea recursos utilizados de manera eficiente? Sospecho que sí, porque el modelo de competencia eficiente se aplica no solo al mercado externo sino también al interno. La competencia por el dinero, las ideas, las personas y el dominio del mercado hace que todos los participantes luchen.

El undécimo mandamiento

De arriba a abajo, la dirección de 3M alienta activa y enérgicamente a la nueva generación de empresas. Muchos en la empresa incluso hablan de un undécimo mandamiento especial: «No acabarás con la idea de un producto nuevo». Y lo siguen muy en serio en la práctica. Al contrario de lo que ocurre en muchas otras empresas, los miembros de 3M que quieren detener el desarrollo de un nuevo producto tienen que cargar con la carga de la prueba. El beneficio de la duda es para quienes proponen proyectos, no para quienes se oponen a ellos.

Por supuesto, impulsar una nueva idea de producto no abre inmediatamente una cuenta bancaria infinita, pero sí garantiza la posibilidad de triunfar. Dado que la carga de la prueba recae en quienes desean acabar con las ideas, el entorno laboral de la empresa es claramente favorable a la actividad empresarial. En parte, este entorno es el resultado de la promoción de la alta dirección desde dentro, con frecuencia debido al éxito en la gestión de empresas. Pero está reforzado en todas partes. Como comentó un observador veterano: «No puede hablar ni diez minutos con el conserje de 3M sin que la conversación se centre en nuevos productos».

Fuentes de financiación

Otro tipo importante de apoyo a las nuevas empresas son las múltiples fuentes de capital riesgo de la empresa. Los grupos corporativos pueden financiar nuevas empresas sin importar la fuente, y cada departamento de línea de productos puede financiar las ideas de sus empleados sin importar el mercado al que se dirijan.

Supongamos que alguien que se dedica al desarrollo de productos o al marketing se acerca a su jefe con una idea para un nuevo producto. Si, a pesar de todas las presiones sobre el jefe para que lo apoye, sigue respondiendo: «Realmente no tenemos el dinero, no podemos permitírnoslo; no podemos apoyar su actividad», el proponente no queda entonces encerrado permanentemente dentro de 3M. Es libre de ir a cualquier parte de la empresa en busca de apoyo para su idea y existe un mercado real para el posible apoyo de estas ideas.

Además, si puede convencer a alguien más de que apoye su idea, entonces su idea no va sola, sino que la acepta. La persona debe poder llevar adelante su idea y unirse a su patrocinador en la tarea de desarrollo del producto. Entonces, él y su patrocinador comparten, como es debido, la culpa si fracasa y los beneficios si tiene éxito.

Equipos de productos

3M también presta especial atención a la formación de equipos de productos, minigrupos empresariales empresariales que 3M denomina unidades de desarrollo empresarial. En una fase temprana del desarrollo de una nueva idea de producto, 3M trata de contratar a personas del marketing, el área técnica, las finanzas y la fabricación para que formen un equipo, cada uno de los cuales se compromete a seguir desarrollando y promocionando este producto en particular en el mercado.

Para que el equipo sea más eficaz, 3M no asignar personas para esas actividades; se recluta a los miembros del equipo. Esto marca una gran diferencia en los resultados. En la mayoría de las empresas, un responsable de marketing asignado a evaluar la idea de un técnico puede librarse más fácilmente diciendo que la idea es mala y señalando todos sus defectos, su justificación inadecuada y su falta de mercado. Dados los sistemas de incentivos habituales, ¿por qué el responsable de marketing debería compartir el riesgo? Pero en lugar de asignarle la tarea de evaluar la idea, 3M se acerca al marketing y le dice: «¿Hay alguien aquí interesado en trabajar en esto?»

He aquí una buena prueba instantánea de una nueva idea de producto. Si nadie de la organización quiere unirse al nuevo equipo, puede que la idea que hay detrás no sea muy buena. Más importante aún, quien diga: «Quiero entrar», se convierte en socio, no en subordinado. Comparte tanto el riesgo como el compromiso y el entusiasmo que ello conlleva. No es probable que los miembros del equipo digan: «Esto no se puede producir. Nunca podrá alcanzar el punto de equilibrio. Nunca se venderá». Participan como equipo porque quieren estarlo y han invertido mucho en que la idea funcione.

Luego, 3M apoya a sus equipos diciéndoles: «Estamos comprometidos con usted como grupo. Avanzará con su producto en el mercado y se beneficiará de su crecimiento. Pero no podemos prometer que lo mantendremos unido para siempre como un nuevo equipo de empresa. Haremos todo lo que esté en nuestra mano para que el equipo siga adelante, siempre y cuando cumpla con nuestras medidas financieras estándar del rendimiento durante todo el ciclo de vida del producto. Si fracasa, le daremos un compromiso adicional de seguridad laboral al nivel del puesto que dejó para unirse a la empresa. No podemos prometer ningún trabajo específico. Pero si se esfuerza y trabaja con diligencia y simplemente fracasa, al menos le garantizaremos un trabajo de respaldo».

Y algunas empresas de 3M se cancelan. Aunque la empresa no revelará sus datos de éxito y fracaso, ha dicho que su ratio de éxitos es comparable al de otras organizaciones. La diferencia clave, por supuesto, es que 3M inicia muchas más empresas nuevas.

Medidas del rendimiento

Las medidas financieras que 3M aplica a las nuevas empresas son simples y van al grano: ROI, margen de beneficio y tasa de crecimiento de las ventas. La empresa solo hará todo lo posible para que siga funcionando si un equipo de producto cumple estos criterios. Estas medidas son sencillas y objetivas. Sin embargo, lo que diferencia a los estándares de 3M es lo que hacen no incluir. En primer lugar, no requieren una talla mínima «prometida» en el volumen de ventas para ninguna idea de producto determinada. En cambio, 3M dice algo como esto a sus equipos de productos:

«Nuestra experiencia nos dice que antes de su entrada en el mercado, no sabemos muy bien cómo anticipar el crecimiento de las ventas de un nuevo producto. En consecuencia, haremos previsiones de mercado que se mantengan después de su entrada en el mercado, no antes. Escucharemos sus ideas, las discutiremos y haremos todo tipo de análisis y estimaciones, pero no diremos desde el principio: «La idea debe ser capaz de generar$ 50 millones o$ 100 millones al año en ventas.» Por supuesto, preferimos las empresas más grandes, pero aceptaremos las pequeñas como entradas en nuevos campos».

Además, los estándares de 3M no imponen restricciones en el área de negocio a la generación de nuevas ideas de productos. A diferencia de la mayoría de las demás empresas, no les dice a sus equipos: «Cualquier idea que se le ocurra está bien, siempre y cuando se encuadre en las áreas de negocio en las que somos fuertes». Tampoco dice: «Queremos sus nuevas ideas, siempre y cuando, por supuesto, los productos resultantes se puedan fabricar en nuestras plantas actuales con las existencias de materias primas existentes y se puedan vender a través de nuestros canales de venta y distribución actuales».

Sistemas de recompensas

El último elemento del enfoque de 3M con respecto a las nuevas empresas es la gestión de las recompensas. Todas las personas que participen en una nueva empresa cambiarán más o menos automáticamente en sus categorías de empleo y compensación en función del crecimiento de las ventas de su producto. Además, dado que el estímulo y el patrocinio de nuevos productos son responsabilidad de la dirección en todos los niveles, 3M ha establecido incentivos compensatorios especiales para los directivos que puedan «crear» nuevas empresas o departamentos.

Lecciones clave de los estudios de riesgo

Solo puedo hacer con confianza tres generalizaciones resumidas sobre las nuevas estrategias de empresa exitosas.

Requieren persistencia a largo plazo. ¿Cuánto tiempo es largo? Como mínimo, si una empresa no está dispuesta a comprometerse a una participación de cinco a siete años, ni siquiera debería pensar en emprender nuevas empresas. Lo que se necesita es «dinero de pacientes», dinero en manos de un grupo ejecutivo que se preocupe principalmente por el crecimiento y el desarrollo futuros de la empresa, dinero que no tenga por qué generar beneficios en los próximos años. De hecho, de diez a doce años es un período más razonable.

Dependen del comportamiento empresarial. La base de toda estrategia de riesgo es el intento de una gran empresa de asociarse o emular a una pequeña empresa empresarial. En cierto sentido, esto sorprende porque infringe muchos de los argumentos de los libros de texto a favor de las economías de escala. Sin embargo, cada vez son más las empresas multimillonarias y multimillonarias que intentan reducir su forma de operar cuando quieren entrar en nuevas áreas de negocio. Han redescubierto las virtudes especiales de crear una organización empresarial y de aprovechar la energía empresarial.

No hay una estrategia única que funcione para todos. Lo que funciona para 3M no necesariamente funcionará para todas las empresas. No hay fórmulas mágicas y es peligrosamente engañoso imitar el éxito particular de los demás. El estado actual de los conocimientos sobre el emprendimiento apoya una conclusión mucho más modesta: hay una variedad de posibles estrategias de riesgo disponibles y es la dirección de cada empresa la que debe evaluar sus propias necesidades, capacidades y personal especiales. Esto es simple sentido común, pero —como gran parte de la sólida sabiduría gerencial— se olvida con demasiada frecuencia.

1. Sharon Sabin, «En Nuclepore, ya no trabajan para G.E.», Fortuna, Diciembre de 1973, pág. 145.

2. James D. Hlavacek, Brian H. Dovey y John J. Biondo, «Lie Small Business Technology to Marketing Power», HBR, enero-febrero de 1977, pág. 119.

3. «La próxima presa de Exxon: IBM y Xerox», Semana de los Negocios, 28 de abril de 1980, pág.

4. Russell W. Peterson, «La nueva gestión de empresas en una gran empresa», HBR mayo-junio de 1967, pág. 68.

5. En mi artículo, «Estrategia tecnológica para la empresa europea», Gestión de marketing industrial, Agosto de 1975, pág. 193.

6. Consulte mi artículo, «Emprendimiento y tecnología», Gestión de la investigación, vol. XI, núm. 4, 1968, pág. 249.