Nuevas plantillas para las organizaciones actuales

Las empresas actuales son cada vez más complejas y diversas. En este artículo, un conocido teórico de las organizaciones describe los nuevos principios del diseño organizacional que se utilizan actualmente y sus aplicaciones en las empresas e instituciones actuales. Su posición es que los nuevos principios no solo deben permitir que las organizaciones funcionen y rindan, sino que también deben cumplir los objetivos superiores del esfuerzo humano.

Las estructuras organizativas son cada vez más efímeras e inestables.

Las estructuras organizativas «clásicas» de las décadas de 1920 y 1930, que aún sirven como ejemplos de libros de texto, se mantuvieron durante décadas sin necesitar más que un retoque ocasional. American Telephone & Telegraph, General Motors, DuPont, Unilever y Sears, Roebuck, mantuvieron sus conceptos organizativos, estructuras y componentes básicos a lo largo de varias generaciones de gestión y cambios importantes en el tamaño y el alcance de la empresa. Hoy, sin embargo, una empresa tan pronto como termina una importante tarea de reorganización, comienza de nuevo.

General Electric, por ejemplo, llevó a cabo una enorme reforma organizativa alrededor de 1960, después de casi una década de arduo trabajo; desde entonces, ha renovado tanto su estructura como sus estrategias generales al menos dos veces. Del mismo modo, Imperial Chemicals en Gran Bretaña está reestructurando el diseño de una organización que apenas tiene 10 años. Y la misma inquietud e inestabilidad afectan a las estructuras y conceptos organizativos de los grandes bancos comerciales estadounidenses, IBM y las agencias gubernamentales estadounidenses. Por ejemplo, el Departamento de Salud, Educación y Bienestar ha sido objeto de una reorganización «final» casi todos los años en sus 20 años de historia.

Hasta cierto punto, esta inestabilidad se debe a una enorme sobreorganización. Las empresas están recurriendo a la reorganización como una especie de fármaco milagroso en lugar de diagnosticar sus enfermedades. Todos los observadores empresariales pueden ver docenas de casos en los que se aplica indebidamente una cirugía organizativa importante, incluso masiva, para solucionar un problema procedimental bastante leve o, incluso más a menudo, para evitar enfrentarse a decisiones de personal. Igual de común es el uso indebido de la reorganización como sustituto de pensar detenidamente en los objetivos, las estrategias y las prioridades. Pocos directivos parecen reconocer que la estructura organizativa correcta no es el desempeño en sí mismo, sino un requisito previo del desempeño. De hecho, una estructura incorrecta es una garantía de falta de rendimiento; produce fricción y frustración, pone de relieve los temas equivocados y convierte montañas de curiosidades. Pero la «organización perfecta» es como la «salud perfecta»: la prueba son los males que no tiene y, por lo tanto, no tiene que curar.

Incluso si las cirugías organizativas innecesarias no estuvieran tan extendidas en nuestras instituciones como se dice que están las apendicectomías, histerectomías y amigdalectomías innecesarias en nuestros hospitales, todavía habría una crisis organizativa. Hace veinte años, muchos directivos aún no habían aprendido que el diseño y la estructura de la organización merecen atención, reflexión y esfuerzo. Casi todo el mundo lo acepta hoy en día; de hecho, los estudios organizativos han sido una de las verdaderas «industrias en crecimiento» de los últimos veinte años. Pero si bien hace unos años la teoría de la organización tenía «las respuestas», hoy todo es confusión.

La crisis es a la vez una crisis de la teoría de la organización y de la práctica organizacional. Irónicamente, lo que está sucediendo no es en absoluto lo que teóricos de la organización como Chris Argyris, Warren Bennis, Douglas McGregor (y yo mismo) llevan pronosticando al menos 10 años: las presiones en favor de una organización más libre y humanista que ofrezca más posibilidades de realización personal casi no desempeñan ningún papel en la actual crisis organizativa. En cambio, las principales causas de la inestabilidad son cambios en la tarea objetiva, en el tipo de empresa e institución que hay que organizar. Esta es la raíz de la crisis de la práctica organizacional.

La respuesta tradicional de los teóricos de la organización a la «crisis organizacional» —más desarrollo organizacional— es en gran medida irrelevante para este nuevo problema. A veces parece que están promocionando remedios antiguos para curar una enfermedad de la que nadie ha oído hablar antes y que habita en un tipo de cuerpo totalmente desconocido. El tipo de empresa e institución que se organiza hoy en día es una bestia enormemente diferente a la de hace 20 años.

Estos cambios en la tarea objetiva han generado nuevos principios de diseño que no se ajustan a los conceptos organizativos tradicionales. Y ahí radica la crisis de la teoría. Por otro lado, en los últimos 20 años también han surgido nuevos conocimientos sobre qué necesidades de la organización requieren más atención y sobre cómo llevar a cabo la tarea de analizar las necesidades de la organización y diseñar las estructuras organizativas. Solo cuando tengamos una idea del aspecto del nuevo «cuerpo» podremos empezar a tratar sus enfermedades.

En lo que sigue comparo modelos antiguos con nuevas realidades y describo los nuevos principios de diseño. Estos principios se pueden adaptar a las tareas de la dirección moderna, así como a las necesidades formales de todas las organizaciones, independientemente de su propósito. Al explorar estas relaciones, podemos encontrar una manera de evitar la crisis organizacional que afecta a tantas empresas e instituciones.

Los primeros modelos

Dos veces en la breve historia de la dirección hemos tenido la «respuesta final» a los problemas de la organización.

La primera vez fue alrededor de 1910, cuando Henri Fayol, el industrial francés, reflexionó sobre cuáles eran, para él, las funciones universalmente válidas de una empresa de fabricación. (Utilizo la palabra «función» en el sentido común de la gestión, no en la forma en que Fayol la usó para describir los problemas administrativos). Por supuesto, en esa época, la empresa de fabricación presentaba un problema organizativo realmente importante.

Luego, a principios de la década de 1920, Alfred P. Sloan, Jr., al organizar General Motors, dio el siguiente paso. Encontró «la respuesta» para organizar una gran empresa de fabricación multidivisional. El enfoque de Sloan basó las divisiones individuales en la estructura funcional que Fayol había especificado para una empresa de fabricación, es decir, en la ingeniería, la fabricación, la venta, etc., pero organizó la propia empresa según el concepto de descentralización federal, es decir, sobre la base de la autoridad descentralizada y el control centralizado. A mediados de la década de 1940, la estructura de GM se había convertido en el modelo para las organizaciones más grandes de todo el mundo.

Si se ajustan a las realidades a las que se enfrentan los diseñadores e implementadores de organizaciones hoy en día, los modelos Fayol y Sloan siguen siendo insuperables. La organización funcional de Fayol sigue siendo la mejor manera de estructurar una pequeña empresa, especialmente una pequeña empresa de fabricación. La descentralización federal de Sloan sigue siendo la mejor estructura para una gran empresa de un solo producto y mercado único, como GM. Pero cada vez más de la realidad institucional que tiene que estructurarse y organizarse no «encaja». De hecho, las mismas suposiciones en las que se basa el trabajo de Sloan (y el de Fayol) no son aplicables a los desafíos organizativos actuales.

El modelo GM contra la realidad actual

Hay al menos seis formas en las que la estructura de GM ya no sirve de modelo para las necesidades actuales de la organización.

1. General Motors es una empresa de fabricación. Hoy nos enfrentamos al desafío de organizar la gran institución no manufacturera. No solo están las grandes empresas financieras y los grandes minoristas, sino que también hay empresas mundiales de transporte, comunicaciones y servicio al cliente. Estos últimos, si bien pueden fabricar un producto, hacen mayor hincapié en los servicios externos (como hacen la mayoría de las empresas de informática). Luego están, por supuesto, todas las instituciones de servicios no empresariales, por ejemplo, hospitales, universidades y agencias gubernamentales. Estas instituciones «no manufactureras» son, cada vez más, el verdadero centro de gravedad de cualquier economía desarrollada. Son los que emplean a más personas y ambos contribuyen y se quedan con la mayor parte del producto nacional bruto. Hoy en día presentan los problemas organizativos fundamentales.

2. General Motors es básicamente una empresa de un solo producto, una sola tecnología y un solo mercado. Incluso teniendo en cuenta los ingresos de sus grandes subsidiarias financieras y de seguros, cuatro quintas partes de sus ingresos totales siguen siendo generados por el automóvil. Aunque Frigidaire y Electromotive son empresas grandes e importantes y líderes en los mercados de electrodomésticos de consumo y locomotoras, respectivamente, no son más que partes pequeñas de GM. De hecho, GM es la única entre las grandes empresas por estar mucho menos diversificada hoy que hace 30 o 40 años. Luego, a finales de la década de 1930 y principios de la de 1940, General Motors realizó importantes inversiones en la industria química (Etil), en la industria aeronáutica (aviación norteamericana) y en equipos de movimiento de tierras (Euclid). Las tres ya no existen y no las han reemplazado por nuevas actividades de diversificación fuera del campo de la automoción.

Los coches que produce General Motors difieren en los detalles, como el tamaño, la potencia y el precio, pero básicamente son un mismo producto. Un hombre que llegó a la cima en, por ejemplo, la División Pontiac, difícilmente encontrará a un Chevrolet totalmente ajeno, e incluso Opel en Alemania no le deparará muchas sorpresas.

Por el contrario, los negocios típicos de hoy en día son los multiproductos, la multitecnología y los multimercados. Puede que no sean conglomerados, pero están diversificados. Y su problema central es un problema que General Motors no tenía: la organización de la complejidad y la diversidad.

Además, hay una situación aún más difícil a la que no se puede aplicar el patrón de los transgénicos: la gran empresa de un solo producto y una sola tecnología que, a diferencia de GM, no se puede subdividir en partes distintas y, sin embargo, comparables. Son típicos los negocios de «materiales», como las empresas de acero y aluminio. Aquí están, también, las grandes empresas de transporte, como los ferrocarriles, las compañías aéreas y los grandes bancos comerciales. Estas empresas son demasiado grandes para una estructura funcional; dejan de ser un esqueleto y se convierten en una camisa de fuerza. También son incapaces de estar genuinamente descentralizados; ninguna parte por sí sola es un «negocio» genuino. Sin embargo, a medida que pasamos de las tecnologías mecánicas a las de procesos, y de la fabricación de bienes a la producción de conocimientos y servicios, estas empresas grandes y complejas pero integradas son cada vez más importantes que las empresas multidivisionales de las décadas de 1920 y 1930.

3. General Motors sigue considerando que sus operaciones internacionales están separadas desde el punto de vista organizativo y externo. Durante 50 años fabrica y vende en el extranjero, y alrededor de una cuarta parte de sus ventas se realizan ahora fuera de Norteamérica. Pero en su estructura organizativa, en sus relaciones jerárquicas y, sobre todo, en su trayectoria profesional, GM es una empresa estadounidense con filiales en el extranjero. En lugar de inclinarse por una operación internacional, y mucho menos multinacional, la alta dirección de GM se preocupa principalmente por el mercado estadounidense, la economía estadounidense, el movimiento obrero estadounidense, el gobierno de los Estados Unidos, etc. Esta estructura y punto de vista tradicionales de la alta dirección de GM pueden explicar, en gran parte, el importante fracaso de GM a la hora de aprovechar la rápida expansión y el crecimiento de los principales mercados automotrices no estadounidenses, como Europa, donde la participación de GM ha ido cayendo, o Brasil, donde GM no anticipó un mercado de automóviles que estaba emergiendo rápidamente.1

Por el contrario, durante los últimos 20 años, muchas otras empresas se han convertido en multinacionales. Para estas empresas, muchas culturas, países, mercados y gobiernos tienen la misma importancia o, al menos, una importancia importante.

4. Como GM es una empresa de un solo producto y de un solo país, el manejo de la información no es un problema organizativo importante y, por lo tanto, no es una preocupación importante. En GM todos hablan el mismo idioma, ya sea el idioma de la industria de la automoción o el inglés americano. Todo el mundo entiende perfectamente lo que el otro está haciendo o debería hacer, aunque solo sea porque, con toda probabilidad, él mismo ha hecho un trabajo similar. Por lo tanto, GM se puede organizar según la lógica del mercado y la lógica de la autoridad y la decisión. En su organización, no tiene por qué preocuparse demasiado por la lógica y el flujo de la información.

Por el contrario, las empresas multinacionales y multiproducto tienen que diseñar su estructura organizativa para gestionar un gran flujo de información. Como mínimo, tienen que asegurarse de que la estructura de su organización no infrinja la lógica de la información. Y para esta tarea, GM no ofrece ninguna orientación, GM no tuvo que abordar el problema.

5. Cuatro de cada cinco empleados de GM son trabajadores de producción manual o empleados que realizan tareas de rutina. En otras palabras, GM emplea a la fuerza laboral de ayer y no a la de hoy.

Pero el problema organizativo básico actual tiene que ver con el trabajo del conocimiento y los trabajadores del conocimiento. Son el elemento que más rápido crece en todas las empresas; en las instituciones de servicio, son los principales empleados.

6. Por último, General Motors ha sido una empresa «gerencial» más que «empresarial». La fortaleza del enfoque de Sloan residía en su capacidad de gestionar, y gestionar de manera magnífica, lo que ya existía y se sabía.

El organizador actual se enfrenta al desafío de la creciente demanda de organizar el emprendimiento y la innovación. Sin embargo, para esta empresa, el modelo de General Motors no ofrece ninguna orientación.

Nuevos principios de diseño

No sabemos cómo gestionar estas nuevas realidades organizativas ni cómo satisfacer sus exigencias estructurales. Sin embargo, la tarea de organización no ha esperado. Para hacer frente a las nuevas realidades, en los últimos 20 años hemos improvisado soluciones de diseño ad hoc para complementar los modelos Fayol y Sloan. Como resultado, el arquitecto organizacional tiene ahora disponibles los cinco denominados principios de diseño, es decir, cinco estructuras organizativas distintas. Los dos principios tradicionales ya mencionados se conocen como principios del diseño organizacional desde hace muchos años:

• Estructura funcional de Henri Fayol.

• La descentralización federal de Alfred P. Sloan.

Tres son nuevos; de hecho, son tan nuevos que no se conocen generalmente, y mucho menos se reconocen, como principios de diseño:

• Organización del equipo.

• Descentralización simulada.

• Estructura de sistemas.

En la organización de equipos, un grupo (normalmente uno bastante pequeño) se crea para una tarea específica y no para una habilidad o etapa específica del proceso de trabajo. En los últimos 20 años, hemos aprendido que, si bien el diseño de equipos tradicionalmente se consideraba aplicable solo a tareas de grupos de trabajo efímeras, transitorias y excepcionales, también se aplica a algunas necesidades permanentes, especialmente a las tareas de alta dirección e innovación.

En una organización que es a la vez demasiado grande para mantenerse organizada funcionalmente y demasiado integrada para estar genuinamente descentralizada, la respuesta de la organización suele ser la descentralización simulada. Establece una función, una etapa del proceso o un segmento como si se tratara de una empresa distinta con una responsabilidad genuina de pérdidas y ganancias; trata las ficciones contables, los precios de transferencia y las asignaciones de gastos generales como si fueran realidades del mercado. A pesar de todas sus dificultades y fricciones, la descentralización simulada es probablemente el diseño organizativo que más rápido crece en la actualidad. Es el único que se adapta, aunque mal, a las compañías de materiales, informáticas, químicas y farmacéuticas, así como a los grandes bancos; también es el único principio de diseño adecuado para una gran universidad, hospital o agencia gubernamental.

Por último, en la estructura de los sistemas, la organización de los equipos y la descentralización simulada se combinan. El prototipo de este principio de diseño fue el programa espacial de la NASA, en el que un gran número de unidades autónomas (grandes organismos gubernamentales, investigadores individuales, empresas con fines de lucro y grandes universidades) trabajaban juntas, organizadas e informadas según las necesidades de la situación y no por la lógica, y se mantenían unidas por un objetivo común y una alta dirección conjunta. La gran empresa transnacional, que es una mezcla de muchas culturas, gobiernos, empresas y mercados, es la encarnación actual de una organización basada en el concepto de sistemas.

Ninguno de los nuevos principios de diseño es fácil ni está exento de problemas. En comparación con los diseños tradicionales del funcionalismo y la descentralización federal, son realmente tan difíciles, complejos y vulnerables que muchos teóricos de la organización sostienen que no son principios en absoluto, sino abominaciones.2 Y no hay duda de que siempre que se puedan utilizar los principios tradicionales, deberían usarse; son infinitamente más fáciles. Sin embargo, los principios tradicionales tienen un alcance mucho más limitado que los nuevos y, si se aplican mal, pueden causar problemas aún mayores.

Lógica de diseño

Cada uno de los cinco principios de diseño expresa o encarna una lógica que hace que ese principio sea el adecuado para aplicarlo cuando una u otra tarea de la dirección requiere una estructura. En este debate podemos identificar tres, o quizás cuatro, lógicas en las que se basan los cinco principios. Por ejemplo, aunque lo hacen de forma diferente, tanto los principios funcionales como los de diseño de equipo encarnan trabajar y tarea y, por lo tanto, son diseños adecuados a tener en cuenta cuando se enfrentan a problemas de gestión orientados al trabajo o a las tareas.

Históricamente, estos dos principios de diseño se consideraban antitéticos, pero en realidad son complementarios. En la estructura organizada funcionalmente, las habilidades laborales (fabricación, contabilidad, etc.) están diseñadas para que sean estáticas; el trabajo pasa de una etapa a otras. En la estructura de equipo, el trabajo se concibe como estático, y las habilidades se mueven para cumplir con los requisitos de la tarea. Debido a su naturaleza complementaria, estos dos principios de diseño son las únicas opciones posibles para abordar, por ejemplo, la estructura del conocimiento. Si necesita realizar una tarea específica y lo mejor sería un esfuerzo de equipo, entonces necesita funciones estáticas como bases desde las que se pueda trasladar a las personas y su experiencia para formar un equipo.

También se pueden definir otras dos lógicas de diseño, correspondientes a las que implican trabajo y tarea. Tanto la descentralización simulada como la descentralización federal de Sloan se refieren a resultados y rendimiento. Son diseños centrados en los resultados. Sin embargo, a diferencia de las estructuras funcionales y de equipo, no son complementarias; ni siquiera son alternativas. La descentralización federal es una «óptima», la descentralización simulada es un «mal menor» al que se puede recurrir solo cuando no se pueden cumplir los estrictos requisitos de la descentralización federal.

El último de los principios de diseño disponibles, el diseño de sistemas, se centra en relaciones, otra dimensión de la gestión. Como las relaciones son inevitablemente más numerosas y se pueden definir con menos claridad que el trabajo y la tarea o los resultados, una estructura centrada en las relaciones presentará mayores dificultades que un diseño centrado en el trabajo o en los resultados. Sin embargo, hay problemas de organización, como en la verdadera empresa multinacional, en los que la propia complejidad de las relaciones hace que el diseño de sistemas sea el único principio de diseño adecuado.

Esta clasificación aproximada indica que es posible que aún se haya desarrollado al menos un principio de diseño adicional. Decisión es una dimensión de la gestión tanto como lo son el trabajo y las tareas, los resultados y el rendimiento y las relaciones. Sin embargo, hasta ahora, no conocemos ningún principio de diseño de la estructura organizacional centrado en las decisiones, pero si alguna vez se desarrollara uno, podría tener una amplia aplicabilidad.3

Lo ideal sería que una organización fuera multiaxial, es decir, estructurada en torno al trabajo y las tareas, y resultados y rendimiento, y relaciones, y decisiones. Funcionaría como si fuera un organismo biológico, como el cuerpo humano con su esqueleto y sus músculos, varios sistemas nerviosos y con los sistemas circulatorio, digestivo, inmunológico y respiratorio, todos autónomos pero interdependientes. Pero en las estructuras sociales seguimos limitados a diseños que expresen una sola dimensión principal.

Por lo tanto, al diseñar las organizaciones, tenemos que elegir entre diferentes estructuras, cada una de las cuales hace hincapié en una dimensión diferente y, por lo tanto, con costes distintos, requisitos específicos y bastante estrictos y limitaciones reales. No existe una estructura organizativa exenta de riesgos. Y un diseño que sea la mejor solución para una tarea puede ser solo una de varias alternativas igualmente malas para otra tarea, y simplemente incorrecto para un tercer tipo de trabajo.

Principales tareas de la dirección

Una forma algo diferente de ver las relaciones entre la lógica y los principios del diseño es identificar las principales tareas de gestión que los principios pueden estructurar. Hemos aprendido que, en un análisis muy general, el diseño de la organización debe estructurar e integrar simultáneamente tres tipos de trabajo diferentes: (1) la tarea operativa, que es responsable de producir los resultados de los negocios actuales; (2) la tarea innovadora, que crea el mañana de la empresa; y (3) la tarea de la alta dirección, que dirige, da visión y marca el rumbo de los negocios de hoy y de mañana. Ningún diseño de organización es adecuado para los tres tipos de trabajo; cada empresa necesitará utilizar varios principios de diseño uno al lado del otro.

Además, la estructura de cada organización tiene determinadas especificaciones formales que no tienen nada que ver con el propósito de la estructura, sino que son partes integrales de la propia estructura. Así como se puede describir un cuerpo humano con ciertas características, independientemente de la ocupación de su habitante, también se puede describir una estructura organizativa. Los cuerpos tienen brazos y piernas, manos y pies, todos relacionados entre sí; del mismo modo, las organizaciones están estructuradas para satisfacer la necesidad de:

• Claridad, en contraposición a la sencillez. (La catedral gótica no tiene un diseño sencillo, pero su posición dentro de ella está clara; sabe dónde pararse y adónde ir. Un edificio de oficinas moderno tiene un diseño extremadamente simple, pero es muy fácil perderse en uno; no está claro.)

• Economía de esfuerzo por mantener el control y minimizar la fricción.

• Dirección de la visión hacia el producto más que hacia el proceso, el resultado más que el esfuerzo.

• Entendiendo por cada individuo de su propia tarea, así como de la organización en su conjunto.

• Toma de decisiones que se centra en los temas correctos, está orientado a la acción y se lleva a cabo en el nivel de gestión más bajo posible.

• Estabilidad, en lugar de a la rigidez, para sobrevivir a la confusión, y adaptabilidad para aprender de ello.

• Perpetuación y autorrenovación, que requieren que una organización sea capaz de formar a los líderes del mañana desde dentro, lo que ayude a cada persona a desarrollarse de forma continua; la estructura también debe estar abierta a nuevas ideas.

A pesar de que todas las instituciones, y especialmente todas las empresas, están estructuradas de alguna manera en torno a todas las dimensiones de la gestión, ningún principio de diseño es adecuado para todas sus demandas y necesidades. Ninguno de los cinco principios de diseño disponibles tampoco cumple adecuadamente todas las especificaciones formales. El principio funcional, por ejemplo, tiene una gran claridad y economía, y facilita la comprensión de la propia tarea. Pero incluso en las pequeñas empresas, tiende a desviar la visión de los resultados hacia los esfuerzos, a encubrir los objetivos de la organización y a suboptimizar las decisiones. Tiene una gran estabilidad pero poca adaptabilidad. Perpetúa y desarrolla las habilidades técnicas y funcionales, es decir, los mandos intermedios, pero se resiste a las nuevas ideas e inhibe el desarrollo y la visión de la alta dirección. Y cada uno de los otros cuatro principios es, del mismo modo, una «buena opción» en contra de las especificaciones formales de la organización y una «inadaptación» en contra de otras.

Una conclusión de este debate es que las estructuras organizativas pueden ser puras o eficaces, pero es poco probable que sean ambas cosas. De hecho, incluso la estructura más pura que conocemos, el GM de Alfred Sloan, era mixta. No estaba compuesto solo por divisiones descentralizadas, con una organización funcional dentro de las divisiones. También contenía, desde el principio, una importante descentralización simulada. Por ejemplo, Fisher Body era responsable de todas las carrocerías, pero no del producto final. Y la alta dirección estaba claramente estructurada como un equipo, o mejor dicho, como un número de equipos interconectados.

Esto no significa que la estructura de una organización deba ser necesariamente difícil de manejar o una mezcla confusa. La enorme vitalidad de algunas estructuras antiguas (Sears, Roebuck y GM, por ejemplo) demuestra que se puede lograr un equilibrio dinámico. Sin embargo, una implicación está clara y es que la estructura pura es es probable que acabe muy estropeado. (Esta tendencia puede explicar las dificultades que están experimentando tanto GE como Imperial Chemicals, cada uno de los cuales busca una descentralización pura). Sobre todo, nuestras observaciones nos llevan a la conclusión de que el diseño de la organización es una serie de decisiones que toman riesgos y no una búsqueda de la «mejor manera». Y, en general, los teóricos y profesionales de la organización aún no lo han aprendido.

Construir la nueva estructura

Hay una serie de lecciones importantes que aprender del debate anterior y de las experiencias de los últimos 20 años. Algunas se refieren a ideas o conclusiones nuevas que no habíamos reconocido antes, mientras que otras implican repensar conceptos y relaciones antiguos que creíamos que se habían establecido hace años.

Lo primero que podemos concluir es que Fayol y Sloan tenían razón: las buenas estructuras organizativas no solo evolucionarán. Las únicas cosas que evolucionan por sí solas en una organización son el desorden, la fricción y el mal desempeño. La estructura correcta —o incluso la habitable— tampoco es intuitiva, como lo eran los templos griegos o las catedrales góticas. Las tradiciones pueden indicar dónde están los problemas y las averías, pero no ayudan a encontrar soluciones. El diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque sistemático.

En segundo lugar, hemos aprendido que diseñar una estructura organizativa no es el primer paso, sino el último. El primer paso consiste en identificar y organizar los componentes básicos de la organización, es decir, las tareas clave que deben incluirse en la estructura final y que, a su vez, soportan la carga estructural del edificio final. Esto es, por supuesto, lo que hizo Fayol con sus funciones en una empresa de fabricación, cuando las diseñó según el trabajo por realizar.

Ahora sabemos que los componentes básicos se determinan por el tipo de contribución que hacen. Y sabemos que la clasificación tradicional de las contribuciones, por ejemplo, el concepto de personal y línea de la teoría organizacional estadounidense convencional, es más un obstáculo para la comprensión que una ayuda.

Diseñar los componentes básicos o las tareas es, por así decirlo, la «fase de ingeniería» del diseño de la organización. Proporciona los materiales básicos. Y como todos los materiales, estos bloques de construcción tienen sus características específicas. Pertenecen a diferentes lugares y encajan de diferentes maneras.

También hemos aprendido que «la estructura sigue a la estrategia». La organización no es mecánica. No se hace por ensamblaje ni puede ser prefabricado. La organización es orgánica y única para cada empresa o institución individual. Ahora nos damos cuenta de que la estructura es un medio para alcanzar los objetivos y metas de una institución. Y para que una estructura sea eficaz y sólida, debemos empezar por los objetivos y la estrategia.4

Esta es quizás la nueva visión más fructífera que tenemos en el campo de la organización. Puede que suene obvio, y lo es. Pero algunos de los peores errores en la creación de organizaciones se han cometido al imponer a una empresa viva un modelo mecanicista de organización ideal.

Estrategia: es decir, la respuesta a la pregunta: «¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? ¿Qué será?» —determina el propósito de la estructura. De este modo, determina las tareas o actividades clave de una empresa o institución de servicio determinada. La estructura eficaz es el diseño que hace que estas actividades clave funcionen y produzcan resultados. A su vez, las actividades clave son los elementos portantes de una estructura funcional. El diseño de la organización se centra, o debería centrarse, principalmente en las actividades clave; otros propósitos son secundarios.

Algunos de los nuevos conocimientos sobre el diseño de la organización requieren que desaprendamos ideas antiguas. Algunas de las batallas más ruidosas y que más tiempo llevan de la teoría y la práctica de la organización son pura farsa. Plantean una dicotomía de lo uno o lo otro cuando la respuesta correcta es «ambos, en proporciones variables».

La primera de estas batallas falsas que más vale olvidar es entre centrarse en las tareas y centrarse en las personas en el diseño del trabajo y la estructura de la organización. La estructura y el diseño de las tareas tienen que centrarse en las tareas. Pero las tareas tienen que adaptarse tanto a la persona como a las necesidades de la situación. No tiene sentido confundir las dos cosas, como insiste en hacer la vieja y aburrida discusión sobre la ausencia de problemas. El trabajo es siempre objetivo e impersonal; el trabajo en sí siempre lo hace una persona.

Un poco relacionado con esta vieja controversia está el debate sobre la organización jerárquica frente a la organización de forma libre.

La teoría de la organización tradicional solo conoce un tipo de estructura, aplicable tanto a los bloques de construcción como a los edificios enteros. Es la llamada organización escalar, es decir, la pirámide jerárquica de superiores y subordinados.

Hoy se pone de moda otra teoría de la organización, igualmente doctrinaria. Mantiene que la forma y la estructura son las que queremos que sean: son o deberían ser de forma libre. Todo —la forma, el tamaño y, al parecer, las tareas— se deriva de las relaciones interpersonales. De hecho, se argumenta, el propósito de la estructura es hacer posible que cada persona «haga lo suyo».

Sin embargo, simplemente no es cierto que una de estas formas represente la reglamentación total y la otra la libertad total. La cantidad de disciplina requerida en ambos es la misma; solo que la distribuyen de manera diferente.

La jerarquía no hace que la persona en lo alto de la pirámide sea más poderosa, como afirman los críticos. Por el contrario, el primer efecto de la organización jerárquica es proteger al subordinado contra la autoridad arbitraria desde arriba. Una organización escalar o jerárquica lo hace definiendo una esfera en la que el subordinado tiene autoridad, una esfera en la que el superior no puede interferir. Protege al subordinado al permitirle decir: «Esto es mi trabajo asignado». La protección del subordinado también subyace a la insistencia del principio escalar en que un hombre solo tiene un superior. De lo contrario, es probable que el subordinado se encuentre atrapado entre demandas, órdenes, intereses y lealtades contradictorios. Hay mucha verdad en el viejo proverbio: «Más vale un mal maestro que dos buenos».

Al mismo tiempo, la organización jerárquica ofrece la mayor libertad individual. Mientras el titular haga las tareas que se le asignen en su puesto, ha hecho su trabajo. No tiene ninguna responsabilidad más allá de eso.

Últimamente se habla mucho del derecho de la persona a hacer lo suyo. Pero la única estructura organizativa en la que esto es remotamente posible es una estructura jerárquica. Exige lo mínimo al individuo que se subordine a los objetivos de la organización o que centre sus actividades en las necesidades y demandas de los demás.

Los equipos, por el contrario, exigen, sobre todo, una gran autodisciplina por parte de cada miembro. Todo el mundo tiene que hacer lo «que hace» el equipo. Todos tienen que asumir la responsabilidad del trabajo de todo el equipo y de su desempeño. Lo único que no se puede hacer en un equipo es su propia «cosa».

Los creadores de organizaciones (e incluso los teóricos de las organizaciones) tendrán que aprender que una estructura organizativa sólida necesita (a) una estructura jerárquica de autoridad y (b) la capacidad de organizar los grupos de trabajo, los equipos y las personas para que trabajen de forma permanente y temporal.

El mito de «un solo sentido»

La teoría de la organización y la práctica de la organización siguen suponiendo que hay «una respuesta final», al menos para una empresa o institución en particular. En sí misma, esta creencia es una parte importante de la crisis organizacional actual. Conduce a estructuras doctrinarias que imponen una plantilla a todos y a todo, por ejemplo, componentes operativos e innovadores, unidades de fabricación y servicio, empresas de un solo producto y multimercado. Y si alguna persona o proceso, por insignificante que sea, parece fuera de lugar, hay que hacer una reorganización total de raíz para adaptarlo.

Tal vez haya una respuesta correcta, pero si es así, aún no la tenemos. De hecho, para ciertas empresas e instituciones, como una gran aerolínea o una agencia gubernamental, no tenemos ni una mala respuesta; lo único que tenemos es una multitud de enfoques igualmente insatisfactorios. Pero, como he dicho antes, la tarea de organización no esperará; necesariamente seguirá siendo una de las principales preocupaciones de los directivos. Por lo tanto, más vale que aprendan a entender los principios de diseño que ya tenemos. También deben aprender las especificaciones formales de la organización y las relaciones entre las tareas de una empresa y las estructuras disponibles.

Sin embargo, la verdadera lección de la crisis organizacional es muy diferente. Es que la búsqueda tradicional de la única respuesta correcta —una búsqueda que persiguen de todo corazón los nuevos «herejes» de la organización de forma libre como los clasicistas más ortodoxos— persigue a la presa equivocada. Concibe erróneamente a una organización como algo en sí misma y no como un medio para lograr un fin. Pero ahora podemos darnos cuenta de que la liberación y la movilización de las energías humanas —más que la simetría, la armonía o la coherencia— son el propósito de la organización. El rendimiento humano es tanto su objetivo como su prueba.

1. Para obtener información sobre estas novedades, consulte el epílogo de la nueva edición de mi Concepto de corporación (Nueva York, John Day, 1972).

2. Este es, por ejemplo, el veredicto del teórico de la organización Harold Koontz, en su muy publicitado artículo, «La jungla de la teoría de la gestión», Revista de la Academia de Administración, Diciembre de 1965; véase también su libro «Making Sense of Management Theory», HBR, julio-agosto de 1962, pág. 24.

3. Herbert A. Simon y su escuela han estado intentando desarrollar uno; al menos así es como leo la de H.A. Simon Comportamiento administrativo (Nueva York, Macmillan, 1957) e I.G. March y H.A. Simon’s Organizaciones (Nueva York, John Wiley & Sons, 1958).

4. El trabajo fundamental sobre este tema, un estudio en profundidad del diseño de la organización moderna en empresas estadounidenses pioneras como DuPont, General Motors y Sears, lo realizó Alfred D. Chandler en su libro Estrategia y estructura (Cambridge, M.I.T. Press, 1962).