Nuevos gerentes, puede crear un lugar de trabajo que valore la salud mental

Vivimos tiempos inciertos. La inestabilidad económica, social y geopolítica sigue afectando nuestra salud mental colectiva. La mayoría de nosotros nos sentimos atrapados en lo que la Asociación Estadounidense de Psicología llama» Modo supervivencia a la COVID-19.”

Para obtener información sobre el impacto que este entorno tiene en los trabajadores, nuestra organización, Sonder, encargó una encuesta de bienestar de 1025 empleados en Australia en octubre de 2021. El 72 por ciento de los encuestados informó que se sentía deprimido, el 42% se ausentó del trabajo durante el año anterior por problemas de salud mental y un devastador 25% informó que había contemplado o intentado suicidarse.

Cuando preguntamos qué podían hacer las organizaciones para ayudar, el 80% de los encuestados dijeron que los gerentes que hablaban de sus problemas de salud mental les ayudaban (a los empleados) a ser abiertos sobre los suyos. De hecho, el 92% señaló que el apoyo a la salud mental y al bienestar era un factor importante a la hora de considerar los futuros empleadores.

Crear una cultura laboral que valore la salud mental implica más que ser un «jefe empático». Para apoyar realmente el bienestar, tanto los directivos nuevos como los experimentados tienen que aprender a adaptarse con elegancia a los rápidos cambios del mundo laboral y a analizar los impactos del turno al trabajo remoto e híbrido —así como las inestabilidades económicas, sociales y geopolíticas mencionadas anteriormente— están teniendo en los miembros de su equipo individuales. Los directivos tienen que aprender a escuchar mejor, cambiar y presionar para que sus organizaciones se transformen de manera progresiva que apoyen las nuevas necesidades de la fuerza laboral. Esto implica convertirse en lo que denominamos «agentes del cambio».

Convertirse en un agente del cambio

Para entender mejor lo que se necesita para que los directivos se conviertan en agentes del cambio, realizamos una amplia investigación secundaria, analizando textos académicos, artículos de revistas, informes de prensa y datos del sector relacionados con las tendencias mundiales de bienestar en el lugar de trabajo. También incorporamos los resultados de una encuesta exclusiva, que investigó las percepciones de los empleados sobre la seguridad física y psicológica.

A través de esta investigación, identificamos cinco medidas que los directivos deben tomar para defender eficazmente las necesidades de los miembros de su equipo y crear una cultura laboral solidaria, empática e inclusiva. Cada paso requiere que usted (el entrenador) desempeñe un papel diferente, como se describe a continuación:

Paso 1: El abrazador

No puede abogar por las necesidades cambiantes de sus empleados si no se siente cómodo con el cambio desde el principio. Con demasiada frecuencia, los líderes no quieren reconocer que el mundo que los rodea está evolucionando, lo que puede afectar negativamente a la moral de los empleados y arruinar su estilo de liderazgo. Por eso, como primer paso, tiene que aprender a ser abierto y a aceptar que el mundo laboral, como el mundo en general, se está transformando.

Comportamientos que practicar:

• Dé el ejemplo con una disposición al cambio.
• Desaprenda las antiguas formas de pensar y estudie las políticas, prácticas y comportamientos más nuevos que tengan un impacto positivo en el bienestar y la participación de las personas.

Cómo abrazar:

El primer paso para sentirse cómodo con el cambio es desaprender sus propios prejuicios y suposiciones sobre lo que otras personas necesitan para sentirse seguras y prosperar en el trabajo. Esto incluye informarse sobre las formas en que puede estar perpetuando los prejuicios. Pregúntese: ¿Cómo estoy fijando las expectativas para mi equipo? ¿Cuáles son mis suposiciones sobre la productividad y el descanso que aparecen en mi comportamiento? ¿Cómo reacciono cuando alguien me da una noticia difícil?

En las reuniones individuales con los miembros del equipo, pida regularmente a sus empleados su opinión sobre su comportamiento y prácticas de gestión. Según el escenario, podría decir:

• ¿Qué puedo hacer para apoyarlo ahora mismo?
• ¿Cómo podría haber gestionado mejor esa situación?
• ¿Le parecen útiles nuestros registros regulares? ¿Qué podemos hacer para mejorarlos?
• ¿Se siente seguro al compartir sus pensamientos, sentimientos y opiniones en este espacio?

Este paso tiene que ver con volverse hacia adentro, superarse y abordar las situaciones desde un lugar de curiosidad. Con el tiempo, tendrá una mente más abierta y romperá con prácticas laborales anticuadas o inútiles al dejar espacio para perspectivas que quizás no haya considerado antes.

Paso 2: El investigador

Este paso implica dar la vuelta y aprender lo que sus empleados necesitan de usted y de la empresa para sentirse seguros en el trabajo.

Comportamientos que practicar:

• Evalúe e identifique críticamente los procesos, prácticas o sistemas anticuados que ya no funcionan para sus equipos, como el horario de trabajo inflexible, las malas políticas de licencias o la falta de seguridad psicológica para dar y recibir comentarios.
• Capacítese para distinguir la realidad de la ficción buscando nueva información sobre la cultura laboral en la que los empleados son lo primero.
• Recopile datos útiles para impulsar y respaldar sus decisiones.

Cómo ser investigador:

Antes de solicitar la opinión directa de los miembros de su equipo, infórmese sobre las políticas y prácticas de salud mental de su empresa:

• ¿Qué tan completa es la póliza de seguro médico de mi empresa?
• ¿En qué programas hemos invertido para apoyar a nuestros empleados (por ejemplo, EAP, acuerdos de trabajo flexibles u otros)?
• ¿Nuestras políticas de licencias son complacientes?
• ¿De qué recursos disponemos para educar a los empleados y directivos sobre nuestros programas?

A continuación, lleve a cabo su propia investigación cualitativa y cuantitativa (conversaciones individuales, encuestas o formularios anónimos) para entender mejor la opinión de su equipo acerca de estas ofertas. Solicite comentarios sobre la forma en que las personas afrontan su carga de trabajo y recoja quejas de agotamiento o falta de compromiso.

Sea observador. Por ejemplo, si se da cuenta de que un empleado se siente estresado por una nueva política laboral, póngase en contacto con él. En una reunión privada, pídales que compartan su punto de vista sobre el cambio y que tengan una visión completa, aunque eso signifique recibir comentarios críticos. Podría decir: «¿Qué opina de la nueva política laboral híbrida? ¿Cómo gestiona su carga de trabajo? Me encantaría escuchar sus comentarios».

Otras preguntas que puede hacer son:

• ¿Qué tan satisfecho está con el nivel de apoyo de bienestar que la empresa ofrece actualmente?
• ¿Conoce nuestras ofertas de bienestar o podríamos hacer un mejor trabajo al compartirlas?
• ¿Qué tan cómodo se siente al utilizar nuestras ofertas de bienestar?
• ¿Qué puedo hacer, como gerente, para que pida lo que necesita?

Si su equipo está dispuesto a ello, también puede organizar una reunión de intercambio de ideas para hablar de los desafíos a los que se enfrentan y generar ideas sobre cómo crear una cultura más abierta y transparente.

Por último, para aquellos que quieren ir un paso más allá: familiarizarse con ES 0 45003, la primera norma mundial que ofrece a los empleadores una orientación práctica sobre cómo gestionar la salud psicológica en el lugar de trabajo. Esto le ayudará a entender lo que hacen los demás y cómo están cambiando los estándares del sector.

Paso 3: El Challenger

En este paso, su objetivo es utilizar la información que ha recopilado para abogar por cambios organizativos más importantes que apoyen a su equipo. Esfuércese por rechazar las viejas formas de pensar y esté abierto a explorar formas innovadoras de seguir adelante.

Comportamientos que practicar:

• Comparta los comentarios que ha recibido de su equipo con la alta dirección o los recursos humanos de una manera que les ayude a entender los sentimientos, las motivaciones y las aspiraciones de los empleados.
• Utilice su autoridad para proponer soluciones respaldadas por las pruebas basadas en la información que recopiló durante la investigación.

Cómo ser un retador:

Tome lo que ha aprendido de su investigación y busque soluciones únicas, convincentes y realistas para crear los cambios que usted y su equipo desean ver.

Por ejemplo, supongamos que los miembros de su equipo le han dicho que sus prestaciones de seguro médico no cubren los servicios de salud mental. Organice los datos que ha recopilado para hacer un argumento sólido de por qué se trata de un tema grave. Luego, utilice su estatus para plantear la cuestión a la alta dirección o al equipo de recursos humanos. En este caso, querrá incluir la siguiente información:

• El número de empleados que actualmente necesitan servicios de salud mental
• El número de empleados que pagan de su bolsillo estos costes actualmente
• El impacto que esto está teniendo en la salud mental, la productividad y el compromiso de su equipo

Explique el tema a su jefe o a Recursos Humanos de una manera positiva y constructiva. No dedique demasiado tiempo a criticar las políticas o prácticas organizacionales actuales. En vez de eso, inicie la conversación con algunas soluciones viables. Señale cualquier vacío o problema que haya identificado y proponga una forma mejor de avanzar.

Paso 4: El integrador

El último paso se centró en gestionar. Este paso se centra en conectar a las partes interesadas por encima y por debajo de usted. Como director de personal, ocupa una posición única. Tiene acceso al liderazgo, pero también a sus subordinados directos. Mientras impulsa el cambio y aboga por su equipo, asegúrese de mantener una línea de comunicación transparente entre estos dos grupos.

Comportamientos que practicar:

• Cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas: su equipo, sus recursos humanos y sus directivos.
• Del mismo modo que compartió los comentarios de su equipo con los líderes, debe comunicar las prioridades, los objetivos y los valores de la organización a sus subordinados directos.

Cómo ser integrador:

Como tiene acceso a las partes interesadas en varios niveles, es responsable de mantener a todos informados. Cuando todos estén informados, las soluciones se pueden llevar a cabo de manera más eficaz y los miembros de su equipo se sentirán involucrados, escuchados, vistos y, por lo tanto, valorados, lo que aumentará su moral.

Asegúrese de que cada grupo tiene los datos que necesita para hacer bien su trabajo. Para el equipo directivo sénior y de recursos humanos, esto incluye los comentarios que le han dado sus empleados (y los que ha compartido en el último paso). Para sus subordinados directos, esto incluye lo que hacen los equipos directivos y de recursos humanos en respuesta a esa información.

Durante el control periódico con su equipo, manténgalo al tanto de los avances que ha realizado. En la mayoría de los casos, las soluciones tardarán en hacerse realidad y estas comprobaciones asegurarán a su equipo que está tomando medidas y, mientras tanto, pueden ayudarlo a encontrar soluciones a menor escala. Por ejemplo, si está esperando a que se apruebe un acuerdo de trabajo flexible, puede reasignar las tareas de su miembro del equipo para que su agenda sea más manejable mientras tanto

Paso 5: The Advocate

El último paso es «predicar con el ejemplo». Todos los comportamientos de las funciones anteriores se unen en este paso.

Comportamientos que practicar:

• Adquiera el coraje para hablar abiertamente sobre sus propias vulnerabilidades.
• Cree de verdad y alce la voz sobre por qué es importante construir una cultura sana y de apoyo.

Cómo ser abogado:

Este paso tiene que ver con creer realmente en lo que defiende y demostrarlo públicamente. Implica hablar sobre sus propias experiencias y su bienestar. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (altos líderes, compañeros y subordinados directos) a ver su «humanidad».

Pregúntese:

• ¿Hay momentos en los que me siento agotado?
• ¿Cómo puedo sobrellevar el estrés laboral?
• ¿Alguna vez me siento inseguro al compartir mis ideas con mi equipo o mi entrenador?
• ¿Qué creo que la organización puede hacer mejor para abordar la insatisfacción de los empleados?

Aceptar sus propios momentos difíciles demuestra a su equipo que construir una cultura segura no es una calle de sentido único, sino que también se juega la piel y se compromete. Por supuesto, solo debe hacerlo cuando se sienta cómodo. Empiece con pequeños pasos: sea honesto acerca de cómo se siente cuando alguien le pregunta; comparta cuando tenga un mal día; póngase en contacto con su equipo si el ciclo de noticias se pone difícil; anime a la gente a tomarse un tiempo libre y a evitar revisar los correos electrónicos del trabajo fuera del horario de oficina (y hacer lo mismo).

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Dominar estas cinco funciones puede parecer difícil al principio, pero crear una cultura laboral segura, de confianza y de apoyo dará más frutos a largo plazo. Como líder, puede sentar el precedente y crear un sistema basado en un cambio significativo que beneficie a todos los que lo sigan. Durante demasiado tiempo, se ha alentado a los gerentes a centrarse únicamente en el desempeño de los empleados. Pero preocuparse por el bienestar de su equipo hará que el trabajo sea una experiencia mucho mejor para todos nosotros.