La neurociencia va a cambiar la forma en que las empresas entienden a sus clientes

ANDRZEJ WOJCICKI/FOTOTECA DE CIENCIA/Getty Images

Una empresa de automoción de la lista Fortune 100 está explorando una nueva tecnología en la periferia de su negocio principal. Los ejecutivos responsables creen que han logrado un posible avance, pero a medida que llevan el proyecto a un terreno incierto, sus señales tradicionales para la toma de decisiones ya no son relevantes en este nuevo contexto. Necesitan un nuevo método para tomar decisiones estratégicas en este entorno turbulento y desconocido, pero ¿cómo?

Resulta que la neurociencia puede ayudar a cambiar la forma en que las empresas piensan sobre las nuevas oportunidades y, específicamente, en el campo emergente de aplicado neurociencia.

La neurociencia aplicada se describe mejor como el uso de herramientas y conocimientos de la neurociencia para medir y entender el comportamiento humano. Gracias a la neurociencia aplicada, los líderes pueden generar datos sobre los momentos críticos de la toma de decisiones y, a continuación, utilizarlos para tomar decisiones seguras que ayuden a navegar por el futuro de una iniciativa.

Los estudios que utilizan la neurociencia aplicada suelen realizarse fuera del contexto de un laboratorio y, por lo tanto, rara vez utilizan escáneres de resonancia magnética (imágenes por resonancia magnética) grandes y estacionarios. En cambio, estos estudios se centran en el uso de más soluciones móviles, como cascos de EEG (electroencefalograma), combinados con la tecnología de seguimiento ocular para capturar datos precisos sobre cómo reacciona el cerebro cuando se presentan ciertos escenarios. Por eso, la neurociencia aplicada se utiliza principalmente en uno de los dos puntos de un nuevo proyecto, ya sea al principio mientras definiendo el problema empresarial, o más adelante en el ciclo mientras buscando nuevas soluciones para los usuarios.

Lo que es clave en la neurociencia aplicada es capturar datos reales sobre la toma de decisiones en relación con una situación determinada. Este tipo de datos le permiten entender con precisión cómo y cuándo las personas toman decisiones (ya sean partes interesadas internas o clientes) y, a continuación, utilizarlos para crear un mapa predictivo sobre la forma de avanzar.

Veamos IKEA como ejemplo.

Un grupo de ejecutivos de IKEA comenzó a plantearse desafíos globales a gran escala, como la forma en que el crecimiento de la población está aumentando la demanda en la producción de alimentos, energía y recursos naturales. Con esto en mente, empezaron a preguntarse qué nuevas fuentes de energía, textiles, metales, maderas y plásticos se utilizarían para fabricar productos futuros para esta población en crecimiento.

Esta investigación sobre el futuro inspiró a IKEA a centrar estas preguntas y empezar a hacer preguntas radicales y disruptivos sobre el negocio de IKEA. Por ejemplo, ¿y si, en lugar de vender únicamente muebles para el hogar, IKEA vendiera soluciones que ayudaran a resolver estas tensiones de recursos? ¿Y si, en lugar de vender solo hornos, IKEA también vendiera energía renovable a los clientes? Más aún, ¿y si IKEA creara redes eléctricas virtuales que aprovecharan la cadena de bloques para permitir a las comunidades de clientes intercambiar energía entre sí?

Estas preguntas eran a la vez radicales e inspiradoras en relación con la identidad y el modelo de negocio históricos de IKEA.

Si trabajara como consultor de IKEA, ¿qué les recomendaría que hicieran?

Quizá pueda recomendarme a IKEA que se mantenga más cerca de su modelo de negocio y sus capacidades principales familiares. Pero, ¿cómo sabría que tenía razón? El mundo es cambiando drásticamente, ¿y si una de estas nuevas iniciativas resultara increíblemente valiosa?

La gran pregunta aquí es cómo los líderes que buscan nuevas oportunidades pueden obtener más información sobre sus iniciativas y, después, utilizarla para avanzar con confianza.

En el caso de IKEA, el equipo de Thomas Zoëga Ramsøy en Neurons empleó la neurociencia aplicada para entender mejor esta posible oportunidad para la organización y analizar las reacciones tácitas y subconscientes ante estas posibles oportunidades.

Con auriculares EEG de alta resolución y rastreadores oculares, el equipo de Thomas puso a prueba a los clientes de IKEA en Polonia y los Países Bajos para entender sus reacciones ante los nuevos modelos de negocio basándose en esta idea. Por ejemplo, la reacción a una nueva oferta de energía solar doméstica que permitiría a los clientes generar su propia energía renovable.

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  • Nathan Furr, Kyle Nel y Thomas Zoega Ramsoy

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A continuación, su equipo correlacionó sus reacciones y niveles de comprensión con una base de datos de comportamiento para determinar qué modelos de negocio los clientes probablemente aceptarían, no aceptarían nunca o aceptarían en unos años. La creación de este tipo de mapa de comportamiento dio a Håkan Nordkvist, director de innovación sostenible del Grupo IKEA, una forma más concreta de entender las emociones y reacciones que podrían impulsar un modelo de negocio en lugar de otro.

Nordkvist ha utilizado estas herramientas y otros métodos de diseño experimentales en combinación con la narrativa estratégica de la empresa para crear nuevos modelos de negocio de éxito en IKEA.

En la actualidad, el uso de la neurociencia aplicada por parte de IKEA para evaluar las posibles oportunidades ha dado lugar a nuevos modelos de negocio y empresas, incluida una oferta de energía solar doméstica que permite a los clientes generar su propia energía renovable, el cambio a plásticos renovables e innovaciones que ofrecen a los clientes de la cadena de restaurantes IKEA opciones de alimentos más saludables y sostenibles.

A primera vista, cualquiera de estas nuevas oportunidades puede parecer increíblemente arriesgada para una organización tan grande y establecida. Es es es arriesgado alejarse de lo que es fundamental para una empresa, pero en el clima empresarial actual, en el que las industrias y las tecnologías convergen rápidamente, esto es a veces exactamente lo que una organización necesita para «ir hacia donde va el disco».

El ejemplo de IKEA demuestra la diferencia entre una organización que habla de experimentar y una organización que realmente experimenta de formas que pueden tener un impacto dramático en el futuro, al comprender la forma en que los clientes y los empleados piensan sobre las oportunidades de transformación.