Negociar con un cliente que no puede darse el lujo de perder

«Me gusta su producto, pero su precio se pasa de la raya. ¡Estamos acostumbrados a pagar la mitad de eso!»

«Acme va a incluir el contrato de servicio a cambio de nada. Si no puede igualar eso, ni siquiera está en la carrera».

«Francamente, creo que hemos hecho un buen trato, pero ahora tiene que conocer a mi jefe. Si pensara que soy duro…»

«Le diré una cosa: si puede bajar el precio un 20%, le daré el negocio. Cuando esté en nuestra división, ya sabe, tendrá el control de toda la empresa. ¡El volumen será enorme!»

«No puedo ni hablar con usted sobre el calendario de pagos. La política de la empresa es férrea en ese punto».

«Mire aquí, en eso precio, ¡me está haciendo perder el tiempo! ¡Pensaba que era una oferta seria! ¿Con quién cree que habla, con un chico verde?»

Esto no tenía que suceder. Ha invertido mucho tiempo en ganarse un la confianza y la buena voluntad del cliente. Ha hecho ventas de satisfacción de necesidades, venta relacional, venta consultiva, venta orientada al cliente; ha sido persuasivo y de buen humor. Pero a medida que se acerca al cierre, su buen amigo, el cliente, de repente se convierte en Atila el Huno, que exige una oferta mejor, ansioso por saquear el margen de su empresa y quedarse con las ganancias. Le queda una pésima elección: hacer el negocio de forma poco rentable o no hacerlo en absoluto.

Este tipo de dilema no es nada nuevo, por supuesto. Las ofertas llegan todos los días. Pero las empresas que dependen de relaciones duraderas con los clientes tienen una necesidad particular de evitar situaciones en las que todos pierden, ya que dar marcha atrás en una mala oferta también puede costar muchos negocios en el futuro. Algunos compradores recurren a tácticas duras incluso cuando el vendedor ha hecho un trabajo de venta consumado. La premisa es que pedir una concesión no cuesta nada. Los vendedores siempre pueden decir que no. Seguirán haciendo el trato. Pero muchos vendedores, especialmente los que no tienen experiencia, dicen que sí incluso a las demandas más escandalosas de los clientes. Los compradores astutos pueden atraer incluso a vendedores experimentados a hacer ofertas basándose en las emociones más que en un sólido sentido empresarial. Entonces, ¿cómo protege sus propios intereses, salva la venta y preserva la relación cuando el cliente intenta comerse su comida?

Unirse a la batalla no es la solución a menos que sea la única fuente de lo que el cliente necesite. (Y en ese caso, más vale que se asegure de no perder nunca su monopolio.) Abandonar el campo es una táctica aún peor, por tentador que sea alejarse de un cliente realmente irrazonable.

Sorprendentemente, alojamiento y compromiso tampoco son las respuestas. A menudo, un descuento del 10% en el precio supone una diferencia insignificante en la comisión, por lo que el vendedor lo concede rápidamente. Pero además de reducir significativamente el margen de su empresa, este tipo de adaptación fácil hace que el cliente espere algo a cambio de nada en las futuras negociaciones.

Leer más sobre

Descubra los misterios de sus relaciones con los clientes

El compromiso (dividir la diferencia, quedar con el cliente a la mitad) puede ahorrar tiempo, pero como no satisface plenamente las necesidades de ninguna de las partes, no es la proverbial solución en la que todos ganan. Un competidor que encuentre una forma creativa de satisfacer a ambas partes puede robarse el negocio.

La mejor respuesta a los clientes agresivos pero importantes es una especie de pacifismo asertivo. Se niega a luchar, pero niéguese a dejar que el cliente se aproveche de usted. No ceda, simplemente no contraataque. Agáchese, esquive, detenga, pero mantenga su posición. Nunca cierre una puerta, siga abriendo otras nuevas. Intente atraer al cliente a una asociación creativa en la que ambos trabajen juntos para obtener soluciones ingeniosas que nunca se le ocurrió a ninguno de sus competidores.

Hay ocho estrategias clave para hacer que el cliente pase de una mentalidad dura y pase a un estado mental más productivo.

[  1  ]

Prepare by knowing your walkaway and by building the number of variables you can work with during the negotiation.

Todos están de acuerdo con lo de la marcha. Ya sea que esté negociando un acuerdo de armas con los rusos, un acuerdo laboral con la UAW o un contrato que no pueda darse el lujo de perder, necesita una solución: una combinación de precio, condiciones y entrega que represente lo mínimo que acepte. Sin uno, no tiene una hoja de ruta de negociación.

Aumentar el número de variables es aún más importante. Cuantas más variables tenga que trabajar, más opciones ofrecerá; cuantas más opciones tenga, mayores serán sus posibilidades de cerrar la operación. Con un cliente importante, su primera prioridad es evitar situaciones de «lo tomas o lo dejas» y mantener la negociación lo suficiente como para encontrar una oferta viable. Demasiados vendedores piensan que su única variable es el precio, pero una forma de pensar tan estrecha puede ser una sentencia de muerte. Al fin y al cabo, el precio es un área en la que los intereses del cliente y del proveedor van a estar en desacuerdo. Centrarse en el precio solo puede aumentar la animosidad, reducir el margen o ambas cosas.

En cambio, concéntrese en las variables en las que los intereses del cliente y los suyos tengan más en común. Por ejemplo, un vendedor de un fabricante de bienes de consumo podría hablar con el minorista sobre formas más eficaces de utilizar el dinero de la publicidad (tanto del minorista como del fabricante) para promocionar el producto. Al incluir los programas de marketing en el debate, el vendedor ayuda a añadir valor al precio, que aparecerá más adelante en la negociación.

El trabajo del vendedor es encontrar el paquete específico de productos y servicios que aumente de la manera más eficaz el valor para el cliente sin sacrificar los beneficios del vendedor. Por ejemplo, un proveedor de piezas de automóviles aumentó su capacidad de investigación y desarrollo, dando a los clientes la opción de realizar su propia I+D interna o llevársela al proveedor de piezas. Tener esta opción permitió al proveedor redirigir las negociaciones del precio hacia la creación de valor en el proceso de desarrollo del producto. Sus ingresos y márgenes mejoraron significativamente.

Incluso con productos indiferenciados, puede aumentar las variables centrándose en los servicios. Un vendedor de productos químicos básicos, por ejemplo, consideraba rutinariamente las opciones de pago, los descuentos por cantidad, los paquetes con otras compras, incluso los costes y beneficios relativos de usar los vagones cisterna del proveedor o los del cliente. Independientemente del sector, cuantas más variables tenga, mayores serán sus posibilidades de éxito.

[  2  ]

When under attack, listen.

Recopile la mayor cantidad de información posible del cliente. Una vez que los clientes se han fijado en un puesto, es difícil convencerlos con argumentos, por brillantes que sean. En estas circunstancias, la persuasión depende más de escuchar.

He aquí un ejemplo de mi propia empresa. Durante una prolongada negociación para un importante contrato de formación y desarrollo, el cliente siguió intentando reducir el precio de las dietas de nuestros líderes profesionales de seminarios. Abogó por la pobreza, la competencia más barata y la política empresarial. El contrato era importante, pero ya operábamos casi al límite de su capacidad, así que teníamos pocos incentivos para reducir ni un poco las dietas. Sin embargo, también vendíamos libros a cada participante en el seminario, y ese negocio era al menos tan importante para nosotros como los servicios. El cliente no estaba pidiendo concesiones en los libros. Solo pensaba en las dietas y empezaba a insistir en sus talones.

En ese momento, nuestro vendedor dejó de hablar, excepto para hacer preguntas, y empezó a escuchar. Aprendió mucho y descubrió un tema más importante para el cliente que el precio.

El cliente era el director de T&D de una gran corporación y un hombre con ambiciones profesionales. Para conseguir el ascenso que quería, necesitaba visibilidad con sus superiores. Tenía miedo de que nuestros profesionales desarrollaran sus propias relaciones con la alta dirección de su empresa, lo que lo dejara al margen. Nuestro vendedor decidió darle el control que quería. Normalmente habríamos contratado a autónomos para cubrir el vacío entre nuestro personal disponible y las necesidades del cliente. Pero en este caso, ella le dijo que podía contratar a los autónomos él mismo, según nuestra formación y dirección. A las personas que ya empleamos se les facturaría su totalidad de viáticos. Ahorraría dinero en autónomos pagó directamente, sin nuestro margen. Seguiríamos obteniendo beneficios con los libros y los servicios profesionales que prestamos. Mantendría el control.

Además, confiábamos en que el cliente subestimaba la dificultad de contratar, formar y gestionar autónomos. Asumimos el riesgo de que, en algún momento, el cliente valorara este servicio y estuviera dispuesto a pagarlo. Nuestra sentencia resultó ser acertada. En un año obtuvimos todo el contrato de servicios profesionales sin sacrificar el margen.

Era una solución que ningún competidor podía igualar porque ningún competidor había escuchado con la suficiente atención la agenda subyacente del cliente. Y lo que es más importante, la cautelosa habilidad de juego del comprador se convirtió en confianza, y esa confianza dio forma a todas nuestras negociaciones posteriores.

Cuando son atacados, la respuesta natural de la mayoría de las personas es defenderse o contraatacar. Para un vendedor en una negociación, cualquiera de las dos cosas alimentará una espiral ascendente de acalorados desacuerdos. La mejor respuesta, por contradictoria que sea, es hacer que el cliente siga hablando, y por tres buenas razones. En primer lugar, la nueva información puede aumentar el margen de movimiento y el número de variables. En segundo lugar, escuchar sin defenderse ayuda a calmar el enfado. En tercer lugar, si escucha, no está haciendo concesiones.

[  3  ]

Keep track of the issues requiring discussion.

Las negociaciones pueden resultar confusas. Los clientes suelen sentirse frustrados por la aparente falta de progreso; de vez en cuando se retractan de los acuerdos ya concertados; a veces plantean nuevos problemas en el último momento. Una buena forma de evitar estos problemas es resumir lo que ya se ha logrado y esbozar lo que aún queda por discutir. De hecho, los resúmenes breves pero frecuentes ayudan a mantener el impulso y aseguran a los clientes que escucha sus argumentos.

Los mejores negociadores pueden neutralizar incluso a la oposición más abierta convirtiendo las objeciones en cuestiones que hay que abordar. El truco consiste en mantener la calma, prestar atención a las palabras y al tono del cliente y esperar pacientemente a que llegue un momento de calma para resumir su progreso.

[  4  ]

Assert your company’s needs.

Los vendedores eficaces siempre se centran en los intereses de sus clientes, no en los suyos propios. Aprenden a adoptar la perspectiva del cliente de manera tan completa que proyectan una asombrosa comprensión de las necesidades y deseos del comprador. Sin embargo, demasiada empatía puede ir en contra de los vendedores, porque la negociación de venta requiere un doble enfoque: en el cliente y en los intereses de la propia empresa. La mejor postura negociadora no es hacer hincapié en la satisfacción del cliente, sino centrarse en la resolución de problemas que busque satisfacer a ambas partes. Los vendedores que no hacen valer las necesidades de su propia empresa son demasiado propensos a hacer concesiones innecesarias.

Dos errores comunes

Los compradores combativos son bastante difíciles de tratar sin provocarlos aún más, pero muchos

…

El estilo de la afirmación también es muy importante. No debe ser provocativo. «Utiliza nuestro centro de servicio un 50% más que nuestro cliente promedio. Nos tienen que pagar por eso…» probablemente provoque una reacción defensiva por parte de un cliente combativo. En cambio, el vendedor debe construir puntos en común haciendo hincapié en los intereses compartidos, evitando el lenguaje incendiario y fomentando el debate sobre temas controvertidos. Este es un enfoque mejor: «Está claro que el centro de servicio es una pieza fundamental del paquete general. Ahora mismo lo utiliza un 50% más que nuestro cliente medio, y eso hace subir nuestros costes y su precio. Busquemos una forma diferente de trabajar juntos para mantener bajos los costes del servicio y mantener alta la calidad del servicio. Para empezar, averigüemos qué hay detrás de estas altas demandas de servicio».

[  5  ]

Commit to a solution only after it’s certain to work for both parties.

Si un cliente competitivo percibe que el vendedor está buscando un puesto, las posibilidades de cerrar la oferta con éxito se reducen drásticamente. Un enfoque mejor es sugerir soluciones hipotéticas. Compare estos dos enfoques a la hora de vender un préstamo comercial.

«Le diré una cosa. Si nos da todo el negocio de cambio de divisas para sus sucursales en Europa, limitaremos este préstamo a Prime más uno».

«Mencionó la actividad de cambio de divisas que sale de sus sucursales en Europa. Supongamos que lo ha puesto enteramente en nuestras manos. Es posible que podamos darle una oportunidad en el precio del nuevo préstamo».

Es probable que la primera atraiga una contrapropuesta de un cliente de la competencia. Los mantiene a los dos en lados opuestos de la mesa de negociaciones. La segunda invita al cliente a ayudar a dar forma a la propuesta. Los clientes que participan en la búsqueda de soluciones tienen muchas más probabilidades de acabar con una oferta que les guste.

Algunos vendedores cometen el error de aceptar definitivamente un tema sin asegurarse de que la oferta general sigue teniendo sentido. Esto le hace el juego a un cliente agresivo que intenta comer todo el pan, una porción a la vez. Es difícil retirar una concesión. En vez de eso, resuma los números de forma provisional. «Estamos de acuerdo en hacer X, siempre que podamos llegar a un acuerdo adecuado sobre Y y Z».

[  6  ]

Save the hardest issues for last.

Cuando tenga muchos puntos que negociar, no empiece por los más duros, aunque parezca lógico empezar por los que matan los tratos. Al fin y al cabo, ¿por qué dedicar tiempo a temas secundarios sin saber si las cuestiones más espinosas se pueden resolver?

Hay dos razones. En primer lugar, resolver problemas relativamente fáciles crea impulso. Supongamos que trabaja con un cliente que está decidido y decidido a despellejarlo vivo cuando se trata del evento principal. Empezando por menos concursos y encontrando soluciones ingeniosas, puede hacer que el cliente vea el valor de explorar nuevos enfoques. En segundo lugar, hablar de temas más fáciles puede revelar variables adicionales. Serán útiles cuando por fin llegue al meollo de la negociación.

[  7  ]

Start high and concede slowly.

Los clientes competitivos quieren obtener un retorno de su inversión en negociación. Cuando sepa que un cliente quiere hacer trueques, comience con algo que pueda darse el lujo de perder. Obviamente, jugar tiene su precio. No solo entrena a sus clientes para que pidan concesiones, sino que también les enseña a no bajar la guardia en materia de dinero. Aun así, cuando el cliente realmente quiere hacer una oferta, no tiene más opciones.

El cliente también puede pagar un precio por jugar. Un caso clásico es el de un cliente que siempre presume de sus ganancias en el póker, presumiblemente para intimidar a los vendedores antes de que comiencen las negociaciones. «Siempre salgo de la mesa como ganador», parecía decir. «Diga sus plegarias». Lo que realmente hacían los vendedores era subir sus precios entre un 10 y un 15% antes sentarse a negociar. Le dejaban ganar unos cuantos dólares, elogiaban su habilidad y luego se quedaban con el pedido con un margen razonable.

Leer más

Cómo negociar bien sin ser fácil de convencer

Varios estudios han demostrado que las expectativas altas producen los mejores resultados de negociación y las expectativas bajas, los más pobres. Por eso los vendedores no deben dejarse intimidar por el cliente, que siempre negocia cada punto. Una vez que bajan sus expectativas, han hecho la primera concesión que tienen en mente antes de que comience la negociación. El cliente puede entonces aceptar estas concesiones prematuras junto con la asignación normal a seguir.

Un hombre que conocí, el CEO de una empresa que vende software a farmacias, siempre insistía en la franqueza absoluta en todas las relaciones con los clientes. Empezaba las negociaciones mostrando a los clientes su lista de precios y diciendo: «Esta es nuestra lista de precios estándar. Pero como es una gran cadena, le haremos un descuento». Rompió el hielo con una concesión que nadie había pedido y le limpiaban el reloj casi siempre.

La clave siempre es conseguir algo a cambio de concesiones y conocer su valor económico. Recuerde que es probable que cualquier concesión tenga un valor diferente para el comprador y el vendedor, así que empiece por ofrecer cosas que el cliente valore mucho, pero que tengan poco coste incremental para su empresa:

• Control del proceso
• Garantía de calidad
• Comodidad
• Tratamiento preferido en tiempos de escasez de productos
• Información sobre nuevas tecnologías (por ejemplo, compartir la I+D)
• Crédito
• Plazo de entrega
• Personalización
• Servicio

Hay un viejo refrán que dice: «El que concede primero, pierde». Esto puede ser cierto en una negociación dura en la que el cliente no tiene otra fuente potencial de suministro. Pero en la mayoría de las situaciones de venta competitivas, el vendedor tiene que hacer la primera concesión para mantener la oferta viva. Conceda en pequeños incrementos, reciba algo a cambio y conozca el valor de la concesión para ambas partes. Tomarse tiempo puede parecer una locura para los vendedores que han aprendido que el tiempo es dinero. Pero en una negociación, no tomarse tiempo es dinero.

[  8  ]

Don’t be trapped by emotional blackmail.

Los compradores a veces utilizan la emoción —normalmente el enfado— para hacer concesiones que de otro modo no harían. Algunos utilizan el enfado como táctica premeditada; otros están muy enfadados. No importa si la emoción es genuina o falsa. Lo que sí importa es cómo reaccionen los vendedores. ¿Cómo afronta el enfado de un cliente y gestiona sus propias emociones al mismo tiempo?

Estas son tres técnicas diferentes que los vendedores encuentran útiles para tratar a un cliente que utiliza el enfado, a sabiendas o sin saberlo, como táctica manipuladora.

• Retirarse. Pida un receso, consulte con el jefe o reprograme la reunión. Un cambio de hora y lugar puede cambiar todo el panorama de una negociación.

• Escuche en silencio mientras el cliente despotrica y delira. No asiente con la cabeza ni diga «ajá». Mantenga el contacto visual y una expresión neutra, pero no refuerce el comportamiento del cliente. Cuando termine la diatriba, sugiera una agenda constructiva.

• Reaccionar abiertamente ante el enfado del cliente, diga que le parece improductivo y sugiera centrarse en un tema específico y no emocional. Esta técnica tiene dos claves. La primera es el momento: no apresure el proceso o se corre el riesgo de arrinconar al cliente en una esquina de la que no hay escapatoria elegante. La segunda es insistir en que el uso de tácticas manipuladoras es inaceptable y luego sugerir una agenda constructiva. No sea tímido. La única manera de lograrlo es ser fuerte y asertivo.

Por ejemplo, imagine esta respuesta a un cliente que está haciendo un ataque: «Este ataque no es constructivo. [Contacto visual fuerte, tono asertivo.] Llevamos tres horas trabajando en los problemas e intentando encontrar una solución justa y razonable. Ahora sugiero que volvamos a la cuestión de las condiciones de pago y veamos si podemos finalizarlas».

Por supuesto, el uso de cualquiera de estas técnicas conlleva un riesgo sustancial. Si se retira, puede que no tenga una segunda oportunidad. Si escucha en silencio o reacciona de forma ineficaz, puede alejar aún más al cliente. Son técnicas a las que recurrir solo cuando la discusión corre el peligro de caer en el fondo, pero en esos momentos han salvado a muchas negociaciones que parecían inútiles.

La esencia de negociar de forma eficaz con clientes agresivos es eludir sus ataques y convencerlos de que un esfuerzo común de resolución de problemas será más rentable y productivo. Sus clientes más duros dejarán de lanzar puñetazos si nunca se conectan. Su comprador más difícil se alegrará si puede hacer que el proceso sea interesante y gratificante. La vieja pelea cara a cara tenía sus puntos, sin duda. Cambiar golpe por golpe fue una buena prueba de resistencia y agallas. Pero no fue ninguna prueba de imaginación. Al tratar con clientes difíciles, la creatividad es una forma mejor de hacer negocios.