Negocie como un profesional

Los piratas han secuestrado a seis miembros de la tripulación de un barco que operaba en el Golfo de Guinea, cerca de la costa oeste de África. El propietario corporativo de la embarcación y empleador de las víctimas me ha llamado desde Inglaterra para ayudarme a negociar su liberación. Mi primer paso es calmar a todos. No podemos gestionar esta situación desde un lugar de agitación y mucho estrés. La segunda es elegir a alguien del equipo de crisis corporativas en quien confíe para interactuar con los malos, una persona que pueda comunicarse en el idioma y el dialecto correctos, que parezca emocionalmente estable y resiliente y que, lo más importante, sea capaz de escuchar a las personas que abrazan a sus colegas y conectarse con ellas. Me decido rápidamente por John.

Durante varias semanas, él y yo estamos sentados uno al lado del otro en una oficina corporativa, 16 horas al día, con un teléfono móvil delante de nosotros sobre la mesa. Por supuesto, nos tomamos descansos para dormir y comer, especialmente cuando no esperamos una llamada. Pero nos centramos en ese teléfono. Y cuando los secuestradores contactan o nos dicen que hagamos contacto, dedicamos toda nuestra atención a ello.

Al principio exigen 5 millones de dólares en rescate. Sé por experiencia y formación que si aceptamos pagarlo inmediatamente, pedirán más o se lo llevarán y la semana que viene chocará contra otro de los barcos de la empresa. Así que con mi entrenamiento, John empieza a comunicarse con los secuestradores.

«Eso es mucho dinero, que no tenemos. Necesitamos tiempo para ver cuánto podemos recaudar. Volvamos a hablar en dos días».

Más tarde, «Parece molesto porque no podemos ir más rápido, pero le aseguro que estamos haciendo todo lo que podemos. Por favor, cuide a los rehenes».

Más tarde, «Vale, permítame asegurarme de que lo entiendo. Si entregamos el dinero según lo acordado, ¿promete liberar y devolver a los rehenes ilesos? ¿Y no hay más demandas ni retrasos?»

Nuestro objetivo no es solo perder tiempo, sino también construir una buena relación y confianza con la otra parte. Esto es fundamental para el éxito en situaciones de alto riesgo. Con una conversación abierta, curiosa y sin prejuicios, John puede determinar cuáles son las verdaderas necesidades de los secuestradores, más allá de sus exigencias superficiales, para poner fin a esta crisis. Esas necesidades incluyen respeto y una sensación de control, además de la seguridad de que no serán emboscados, arrestados o asesinados durante la entrega del rescate.

Con el tiempo, debido a que ha mantenido su ego bajo control, se ha abstenido de la hostilidad y ha demostrado empatía y escucha profundamente, John se gana su confianza y, con ella, el derecho a influir en ellos y a buscar cooperación. Así que le creen cuando dice que la empresa solo puede pagar 300 000 dólares y ni un dólar más. El acuerdo está cerrado, los rehenes son devueltos sanos y salvos y no se repiten los ataques.

A lo largo de una carrera de décadas como negociador de secuestros y extorsión, me ocupé de muchos casos igualmente delicados en todo el mundo. Si no estaba ayudando a conseguir la liberación de rehenes en África, América Latina o Oriente Medio, me enfrentaba a ciberatacantes extorsionistas en los Estados Unidos, Europa o Asia. Gracias a mis experiencias, observaciones y conversaciones con otros expertos en la materia, he desarrollado una comprensión profunda de lo que funciona y lo que no en las negociaciones de alto riesgo. Más recientemente, como asesor de ejecutivos y empresas, aprendí que se pueden aplicar las mismas reglas para obtener mejores resultados en las negociaciones comerciales diarias, ya sea para pedir un salario más alto, para presionar para obtener más recursos de equipo o para concretar los detalles de un contrato con un cliente o un proveedor.

Sea cual sea la situación, los negociadores deben recordar una regla de oro: No se trata de usted. La única manera de hacer que otra persona vaya en su dirección y encontrar una solución en la que pueda estar de acuerdo es escuchar con profundidad y empatía, asegurándose de que la otra persona se sienta vista, escuchada y comprendida. Eso es particularmente poderoso cuando las dos partes están en desacuerdo. Le permite generar confianza, gestionar las expectativas y encontrar formas de satisfacer las principales necesidades de la otra parte. Es lo que yo llamo nivel cinco de escucha, y es fundamental para una negociación eficaz.

Como dijo una vez Ernest Hemingway: «Cuando la gente habla, escucha con atención. La mayoría de la gente nunca escucha». Negociadores que sí se diferencian. Pero se necesita disciplina mental y corporal para lograrlo, especialmente cuando las emociones están aumentando. La mentalidad adecuada y un conjunto de herramientas técnicas pueden ayudar.

La mentalidad de nivel cinco

Mucha gente escucha solo el tiempo suficiente para entender lo que dice la otra parte antes de empezar a formular una reacción o se desconectan para revisar un texto o luchar con otro tema en la cabeza. Esta escucha de nivel uno podría describirse como «escucha intermitente» y no le ayudará a entender a su homólogo lo suficientemente bien como para obtener un resultado exitoso. También es una falta de respeto.

La escucha de nivel dos implica hacerlo solo para refutar. Presta atención al mensaje entrante hasta que pulsa el gatillo, momento en el que se lanza para argumentar un punto. Tal interjección socava la comunicación y la relación, porque está claro que se centra en su agenda a expensas de la de su homólogo.

En el nivel tres de escucha, busca la lógica: usar la inferencia para precisar el contenido y las razones de lo que dice la otra persona. Esto es una mejora, porque está intentando entender el argumento de esa persona, pero como solo ocurre en su cabeza, no es suficiente. El objetivo es centrar toda su atención en su homólogo y recopilar más información.

Eso ocurre con la escucha de nivel cuatro, cuando empieza a sintonizar con las emociones y la lógica detrás de la posición de la otra persona y responde de manera que demuestra que es consciente de ellas. You also start to prompt more dialogue con un comentario como «Parece que está frustrado con nuestra contraoferta» o «Parece que le apasiona esta propuesta».

El nivel cinco lleva esa curiosidad empática un paso más allá. Ahora está escuchando para entender e interpretar mejor la autopercepción y la perspectiva de su homólogo. Eso le permite hacer preguntas que promuevan el descubrimiento y la perspicacia por ambas partes y establecer una buena relación para que pueda empezar a ejercer su influencia y lograr la cooperación o la colaboración, que debería ser el resultado de todas las negociaciones.

Algunos lo llaman «escucha activa», un término acuñado por el psicólogo Carl Rogers y su colega Richard Farson para describir un proceso por el que «nos metemos» en la mente de nuestros homólogos y comprendemos realmente lo que están comunicando. «Más que eso», escribieron los dos en su libro de 1957 Escucha activa, «debemos transmitir al orador que vemos las cosas desde su punto de vista».

Herramientas del oficio

Pero, ¿cómo puede demostrar exactamente a los socios negociadores que presta este nivel de atención a su lógica, emociones, perspectiva y, en última instancia, a sus deseos y necesidades para que empiecen a verlo como un colaborador más que como un adversario? En mi mundo utilizamos la mnemotécnica MÁS TARTAS para recordar las técnicas para garantizar y demostrar la escucha de nivel cinco. No se trata de marcar casillas, sino de una forma de entrenar su concentración para que pueda entender mejor a su homólogo y empatizar con él.

Alentadores mínimos,

indicaciones vocales muy cortas y sencillas, como «¿Y?» «¿En serio?» «¿Entonces?» «Mmm», «Eh, eh», «Continúe» e «Interesante» son formas importantes de demostrar que está y permanecer atento a su homólogo, especialmente cuando habla por teléfono o la otra persona lleva un tiempo hablando. El objetivo es animar a la otra persona a seguir hablando y a sentirse comprendida. Mantenga el ritmo de sus interjecciones a un ritmo razonable (por ejemplo, un estímulo por cada pocas frases) y, si se trata de una conversación en persona, asegúrese de que su expresión facial y su lenguaje corporal coinciden con su tono de voz, ya sea curioso, neutro o agradable. No se distraiga y añada un estímulo fuera de lugar ni utilice en exceso palabras como «Genial» y «Está bien», porque sugieren que entiende o está de acuerdo y, por lo tanto, pueden hacer que la persona se detenga.

Preguntas abiertas

animar a la gente a hablar libremente y a compartir su versión de los hechos, revelando así más sobre lo que es importante (o no) para ellos, las líneas que no pueden o no quieren cruzar y las áreas en las que es posible llegar a un acuerdo. Le ayudan a ganar tiempo, recopilar datos, aclarar malentendidos y calmar las emociones, porque obligan a los demás a considerar realmente sus respuestas y posibles soluciones, en lugar de dar un sí o no precipitado a una idea o a elegir sin pensarlo entre las opciones que ha presentado.

Las buenas preguntas abiertas comienzan con «Qué» o «Cómo», por ejemplo, «¿Cuál es el verdadero problema?» «¿Cómo afectará esto [a la parte o la situación en cuestión]?» «¿Qué tiene que pasar para que [la acción deseada]?» «¿Qué otras opciones tenemos?» Evite las preguntas que empiecen por «Por qué», porque pueden sonar acusatorias y críticas. Por ejemplo, con un cliente que amenaza con cambiar de proveedor de servicios, en lugar de preguntar: «¿Por qué quiere irse?» considere «¿Qué ofrecen ellos que nosotros no?» o «¿Qué podemos hacer para que se quede?»

Manténgalo simple y céntrese en un tema a la vez. Evite la jerga y las palabras o ideas abstractas. Y luego, después de hacer su pregunta, quédese callado y dé tiempo a la persona para que responda completamente. Intente también fomentar el intercambio de preguntas, en lugar de dejar que parezca una entrevista unilateral.

Debo tener en cuenta que las preguntas cerradas, diseñadas para obtener un sí o un no, también pueden resultar útiles, sobre todo si necesita información específica, por ejemplo, «¿Tiene otra oferta sobre la mesa?» Pero demasiados de ellos pueden parecer un interrogatorio. Preguntas principales, por ejemplo, «¿Cuál de nuestros competidores está intentando cazarlo furtivamente?» —deben evitarse siempre que sea posible, porque dan la impresión de que hace suposiciones, juzga o se apresura a responder.

Reflexionando,

o reflejar las últimas palabras o frases clave utilizadas por sus homólogos es otra forma de demostrar que las ha escuchado, hacer que hablen y crear una buena relación. En las negociaciones acaloradas y rápidas, también puede darle tiempo para calmar sus emociones y formular las respuestas o preguntas abiertas adecuadas. Imagínese a un ciberatacante amenazando con liberar un virus a menos que le paguen antes de medianoche («¿Un virus?») o un proveedor que le grita que su empresa debe pagar sus cuentas más rápido («¿Más rápido?»).

Al elegir cuidadosamente qué palabras reflejar, también puede dirigir la conversación en la dirección que desee. Por ejemplo, imagine que está presionando a su jefe para que añada otro empleado a tiempo completo a su equipo y él le dice que no hay espacio en el presupuesto para este año fiscal. «¿Habitación en el presupuesto?» would be a reflecting response that might prompt him to elaborate and provide both of you a opportunity to talk other options.

Por supuesto, la otra persona puede malinterpretar su repetición como un desafío. Pero como una forma fácil de fomentar la elaboración, la reflexión debería formar parte de su conjunto de herramientas.

Etiquetado emocional

es una forma de ayudar a sus homólogos a controlar sus sentimientos (junto con sus acciones y sesgos u opiniones arraigadas), preservando así su capacidad de pensar de forma objetiva y racional. En mi campo lo llamamos «ponerle un nombre para domarlo». Implica ofrecer una observación sin prejuicios sobre las emociones que cree que están experimentando otras personas, los problemas a los que se enfrentan, la forma en que actúan o los puntos de vista que tienen de una manera que les permita estar de acuerdo o en desacuerdo con usted. Por ejemplo, «Parece que está enfadado conmigo» o «Parece que el dinero es importante para usted». (Otras frases iniciales incluyen «Parece que…», «Tengo la sensación de que usted…» y «Tengo la impresión de que…»)

Incluso si etiqueta la emoción, el comportamiento o el punto de vista de forma incorrecta, indica que presta atención y quiere entender mejor a su homólogo. Cada cambio de tono, lenguaje corporal o contenido de los argumentos es otra oportunidad de reconocer lo que está pasando la persona.

Parafraseando

implica traducir su interpretación de lo que la otra persona ha dicho a sus propias palabras para garantizar que está en la misma página. Céntrese en el contenido en lugar de intentar usar exactamente el mismo idioma (es resumir, del que hablaré en breve). Las formas de empezar incluyen: «Parece que lo que dice es…», «¿Puedo compartir con usted dónde creo que se encuentra con esto?» y «Lo que oigo aquí es…»

En un secuestro, la paráfrasis siempre se utiliza en respuesta a las demandas de rescate para garantizar que no hay malentendidos. Tiene el mismo uso en entornos empresariales. Simplemente asegúrese de dar a los demás la oportunidad de aclarar o modificar lo que les ha ofrecido diciendo algo como «Corríjame si me equivoco en esto…» o «¿Tengo razón?»

La mayoría de las veces esperará a que se haga una pausa en el discurso de su homólogo para insertar su paráfrasis. Esta puede ser otra forma de perder tiempo si no está seguro de dónde llevar la conversación a continuación, pero también es uno de esos raros momentos en los que está bien interrumpir para mejorar la comprensión.

Declaraciones en primera persona

le permiten explicar cómo le afecta la situación o la negociación y animar a su homólogo a cambiar sin echar la culpa. Incluir tres elementos: comportamiento o situación (describa lo que la persona ha hecho o lo que ha sucedido); sensación (cómo le afecta); y consecuencias (cuál fue el resultado). Por ejemplo, podría decir: «Cuando rechazó mi propuesta de inmediato, me sentí frustrado porque parece que no valora lo que tengo para ofrecer». Si bien estos mensajes no son de confrontación, sí que indican desajustes y posibles factores que hacen descarrilar las negociaciones que necesitarán concentración, atención y cuidado.

Pausas efectivas

dé a sus homólogos espacio para recopilar sus opiniones, seguir hablando o incluso desahogarse de maneras que puedan resultarle informativas. Todo lo que tiene que hacer es abstenerse de responder cuando parezca que han terminado de hablar hasta que la pausa comience a resultar un poco incómoda, y luego mantenerla unos segundos más. He visto que esto se usa con gran efecto cuando los agentes de policía entrevistan a sospechosos, testigos o víctimas, porque la mayoría de las personas se sienten obligadas a llenar el silencio. Los comunicadores sin experiencia a menudo se encuentran interviniendo. Si es uno de ellos, intente resistirse. Hasta el día de hoy mantengo una bola antiestrés con las letras W.A.I.T. en mi escritorio, que significan «espere» y «¿Por qué hablo?»

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Resumiendo,

como parafrasear, implica ofrecer su comprensión de lo que alguien acaba de decir, pero la diferencia es que usted repite las palabras de esa persona en lugar de usar las suyas propias, para ayudarla a ver su argumento con más claridad y generar confianza. Esta técnica se utiliza mejor cuando su homólogo ha dado mucha información o una narración larga y confusa. Está añadiendo valor al condensarlo en una parte manejable y al resaltar los puntos clave. Por ejemplo, si el jefe se resiste a su petición de ampliar su equipo, podría decirle: «Si le he entendido bien, no tiene el presupuesto para este año fiscal, pero podría abrirse una pequeña asignación de personal en el próximo ciclo. Así que debo escribirle una nota proponiendo una descripción del puesto para un posible nuevo empleado. ¿Es un resumen justo?» Esto le da al jefe la oportunidad de corregirlo.

De Rapport a Request

Cuando utiliza estas técnicas para convertirse en un oyente de nivel cinco, aumenta su capacidad de empatía, su capacidad de encontrar puntos en común y sus posibilidades de obtener la cooperación de su homólogo. Como explica el psicólogo forense y profesor de la Universidad de Liverpool Laurence Alison en su libro Relación (escrito con Emily Alison): «Cuando podemos extraer las creencias y valores fundamentales de una persona, a menudo descubrimos que se parecen más a los nuestros de lo que imaginamos». Añade que aunque no lo estén, «no tenemos que estar de acuerdo, sino que debemos tratar de entender». Alison recomienda que los negociadores rindan cuentas haciéndose cuatro preguntas: ¿Soy honesto o intento manipular a la otra persona? ¿Estoy siendo empático y veo las cosas desde la perspectiva de esa persona o simplemente me concentro en mi propio punto de vista? ¿Respeto y reforzo la autonomía y el derecho a elegir de las personas, o intento obligarlas a hacer lo que quiero? ¿Estoy escuchando con atención y reflexionando para mostrar una comprensión más profunda y crear intimidad y conexión?

Barreras para una escucha eficaz

Asesoramiento:

Se lanza demasiado rápido con las soluciones.

Parálisis de análisis:

Sigue recopilando información en lugar de buscar posibles soluciones.

Suposiciones:

Entra con opiniones firmes pero con pocos hechos.

Evasión:

Se cierra ante cualquier señal de tensión.

Descarrilamiento:

Cambia de tema abruptamente.

Soñando:

Escucha a medias a su homólogo.

Experiencia:

Asume que entiende la situación porque ya ha estado en una situación similar anteriormente o ha tratado con su homólogo anteriormente.

Filtrado:

Escucha algunas cosas y no otras.

Identificando:

Usted vincula todo lo que dice la otra persona con su propia experiencia.

A juzgar:

Se forma rápidamente opiniones cerradas sobre la situación y su homólogo en función de su visión de las cosas.

Lectura mental:

Intenta adivinar lo que piensa y siente la otra persona en lugar de simplemente escuchar.

Aplacando:

Sigue los movimientos de la escucha empática.

Puesto:

No cree que usted y su homólogo estén en pie de igualdad.

Presentación:

Usted pone su propio punto de vista en todo.

Ensayando:

Concéntrese en lo que quiere decir a continuación más que en lo que escucha.

Estrés:

Está demasiado distraído para escuchar con eficacia.

En última instancia, los más eficaces de nosotros van más allá de la escucha empática y los demás elementos de la creación de relaciones y pasan a hacer afirmaciones y solicitudes constructivas. Cuando ha hecho el trabajo para entender plenamente, sin emociones y sin prejuicios las necesidades, los intereses y las perspectivas de su homólogo, y para asegurarse de que la persona sabe y confía en que lo ha hecho, se gana el derecho a exponer sus propias necesidades, intereses y puntos de vista, a hacer solicitudes específicas y a sugerir soluciones.

Eso es lo que ayudé a John a hacer con los secuestradores y lo que hago ahora con los ejecutivos como entrenador de liderazgo y negociación y consultor en el mundo empresarial. Por ejemplo, hace poco trabajé con varios líderes recién ascendidos en una firma global de servicios profesionales que evitaban las conversaciones difíciles con los clientes. Una vez que aprendieron el nivel cinco de escucha y más tartas, se sintieron más cómodos negociando y fueron más capaces de lograr acuerdos que funcionaran para ambas partes. En otro caso, esta mentalidad y este conjunto de herramientas ayudaron al director de una pequeña empresa bancaria y de inversiones que había sido adquirida recientemente por una más grande a gestionar las conversaciones sobre los despidos y los paquetes de salida con sus nuevos colegas y empleados afectados.

Una negociación exitosa comienza con la gestión de sus propias emociones. Pero ahí es donde debe terminar su concentración en sí mismo. El resto tiene que ver con sus homólogos. Escuche bien y demuéstreles que lo hace. Así es como se genera confianza y, en última instancia, se encuentran soluciones de mutuo acuerdo.