¿Tanto debe costar el éxito?

Sin lugar a dudas, muchas personas que llegan a niveles ejecutivos en las organizaciones lo hacen a expensas de su vida personal. Pasan largas horas realizando trabajos difíciles y llenos de tensión y se retiran a sus hogares no en busca de comodidad y sustento, sino en busca de un lugar donde esconderse o para desahogar las sensaciones que han quedado de un mal día en la oficina. Sin embargo, otros ejecutivos que soportan las mismas largas horas y trabajos llenos de tensión llegan a casa llenos de energía y entusiasmados cada día. ¿Qué distingue a los dos grupos de personas? Tras estudiar a más de 2000 ejecutivos y entrevistar a muchos maridos y mujeres, estos autores han descubierto que, dejando de lado las diferencias psicológicas, los ejecutivos que cruzan con éxito la línea del trabajo a la vida privada son capaces de hacer tres cosas mejor que los demás ejecutivos. Se adaptan bien a los cambios de trabajo, encuentran el trabajo adecuado para ellos y gestionan bien las decepciones profesionales. Los autores analizan estas fuentes de posibles repercusiones emocionales negativas y, a continuación, investigan cómo las organizaciones podrían minimizar los obstáculos a la hora de coordinar la vida privada y profesional.

Un buen número de ejecutivos aceptan el tópico de que el éxito siempre exige un precio y que el precio suele ser el deterioro de la vida privada. Sin embargo, este tópico no siempre refleja la realidad; algunos ejecutivos parecen estar exentos. ¿Qué distingue a los ejecutivos que pagan un alto precio personal por su éxito de los que son capaces de mantener y desarrollar una vida privada satisfactoria?

Al estudiar la vida privada y profesional de más de 2000 directivos durante casi cinco años, hemos visto que algunos ejecutivos de gran éxito tienen una vida privada significativa. Una cosa que no distingue a estos ejecutivos es el compromiso profesional. (Para tener éxito, las personas tienen que dar a su trabajo una alta prioridad en sus vidas). Tampoco es más fácil para estos ejecutivos desarrollar una vida privada. Para todo el mundo, es difícil.

Qué sí distinguir los dos grupos es el siguiente: los ejecutivos cuya vida privada se deteriora están sujetos a los efectos negativos de lo que llamamos desbordamiento emocional; el trabajo produce constantemente sentimientos negativos que se extienden a la vida privada. Por el contrario, el otro grupo de ejecutivos ha aprendido a gestionar su trabajo y sus carreras para minimizar la repercusión emocional negativa y, por lo tanto, lograr un equilibrio entre su vida profesional y privada.

Tras innumerables intercambios con los directivos y sus esposas y tras un análisis cuidadoso de los datos de la investigación, llegamos a la conclusión de que el principal determinante del impacto del trabajo en la vida privada es si los sentimientos emocionales negativos que se despiertan en el trabajo se extienden a la familia y al tiempo libre. Cuando un ejecutivo siente preocupación, tensión, miedo, duda o estrés intensos, no es capaz de librarse de esos sentimientos cuando se va a casa y hacen que no esté disponible psicológicamente para una vida privada rica. El gerente que no está contento con su trabajo tiene pocas probabilidades de ser feliz en casa, sin importar lo poco que viaje, el tiempo que pase en casa o la frecuencia con la que se vaya de vacaciones.

Cuando las personas se sienten competentes y satisfechas con su trabajo —no solo satisfechas, sino que se ven desafiadas en la medida adecuada por lo que hacen—, no existe un efecto negativo. Durante estos períodos, los ejecutivos están abiertos a participar en la vida privada; sufren efectos secundarios positivos. Cuando el trabajo va bien, puede tener el mismo efecto que el ejercicio físico saludable: en lugar de provocar fatiga, es estimulante.

Si las cosas van bien en el trabajo, la sensación de bienestar pone a las personas en el estado de ánimo adecuado para relacionarse con los demás. Se abren, están disponibles, puede que busquen un contacto. Eso, por supuesto, no garantiza que ese contacto se lleve a cabo correctamente. Puede que una persona no sea hábil en ello, o puede que haya conflictos profundos del pasado que dificulten el contacto. Pero cuando el ejecutivo se siente bien en el trabajo, al menos es posible contactar en casa.

Podemos resumir nuestras conclusiones de la siguiente manera: para una persona ambiciosa, una vida profesional que funcione bien es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que una vida privada funcione bien.

Por el momento, nuestro estudio se ha centrado únicamente en los directivos masculinos. Todavía no hemos estudiado a las mujeres ejecutivas, pero nuestros intercambios con algunas mujeres y nuestra lectura de la literatura sobre mujeres directivas nos hacen creer firmemente que las ideas que presentamos también se aplican a ellas.

Los dilemas y conflictos a los que se enfrentan las mujeres al tratar de gestionar la relación entre su vida profesional y privada pueden ser incluso más difíciles que los a los que se enfrentan los hombres. Si bien en muchas culturas es aceptable que los hombres se especialicen en sus funciones profesionales y deleguen la responsabilidad principal de la vida privada en sus esposas, tenemos la impresión de que incluso en las culturas más liberales y avanzadas, se espera que la mujer casada que decide seguir una carrera siga siendo responsable de la calidad de la vida privada de la pareja.

Las mujeres están bajo más presión para gestionar hábilmente los límites entre la vida profesional y la privada. Probablemente sean más conscientes de las causas de los conflictos que muchos hombres. A medida que aumenta el número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral, estos temas se consideran más abiertamente en el trabajo.

El precio que pagan algunos directivos

A pesar de que reconocemos que existen efectos positivos, en su mayor parte de este artículo nos ocuparemos de las emociones negativas que se extienden del trabajo a la vida privada de los ejecutivos. ¿Cuáles son sus fuentes? ¿Cómo pueden gestionarlo las personas y qué pueden hacer las empresas para minimizar la probabilidad de que las personas lo padezcan?

La experiencia de este gerente de 36 años ejemplifica el fenómeno de la propagación: «Cuando empecé a trabajar para mi jefe hace cuatro años, eso afectó a mi vida familiar. Era muy diferente de mi jefe anterior. Era un poco tirano. Desde trabajar con alguien que era muy tolerante hasta alguien que es un dinamo absoluto, eso sin duda influyó en mi vida familiar. Me hizo un poco, ¿cómo decirlo? Bueno, llegaba a casa con mi esposa hablando de él, de las decisiones que había revocado en una determinada propuesta que había hecho. Hablaría de ello con mi esposa, pero no me lo podía quitar de la cabeza, porque era una forma de operar muy diferente a la de mi anterior jefe».

Todos hemos sufrido una expansión en un momento u otro de nuestras carreras. El problema es que algunos ejecutivos llevan estilos de vida que allanan el camino para un derrame sin fin. Es probable que la esposa de un ejecutivo así reaccione con este tipo de comentarios: «Lo que me molesta es cuando llega a casa tenso y agotado. Se deja caer en una silla y enciende la televisión. O si no se preocupa y eso me lleva a la ruina».

El trabajo se extiende a la vida privada de dos maneras: a través de la fatiga y a través de la tensión emocional, como la preocupación. La fatiga es la consecuencia natural de un día ajetreado en la oficina. Pero curiosamente, un día ajetreado —si ha ido bien— puede hacer que nos sintamos menos agotados, a menudo casi con energía. Por otro lado, un día aburrido en la oficina, en el que el ejecutivo sienta que no ha logrado nada, es agotador. Llega a casa cansado. El hogar no es un lugar para la vida privada; simplemente se convierte en un refugio, un lugar para descansar, relajarse y recargar pilas para sobrevivir al día siguiente.

La preocupación, el otro síntoma de una transmisión emocional negativa, se debe a la frustración, las dudas sobre sí mismo y los asuntos pendientes. Una esposa lo expresa así: «Sí, su mente suele centrarse en otras cosas. Sí, a menudo se preocupa y sí perturbar la vida familiar. Cuando está así no soporta el ruido de los niños… No puede soportar el hecho de que los niños estén cansados. En general, cenamos juntos para que pueda estar con ellos. Y obviamente charlan, derraman cosas, se burlan unos de otros y él se deja caer la copa. Está tenso y tenso, es inquietante, no lo soporto. Tengo que tratar de mediar entre ellos y calmar las cosas. Lo único es terminarlo todo lo antes posible y hacer que todos se vayan a dormir rápidamente».

Los sentimientos que se derivan del trabajo se expresan mal en casa. A veces se expresan a través de una ausencia psicológica, a veces a través de actos de agresión. Uno pierde los estribos con los niños. Uno explota de furia si la esposa comete un error menor. Esa agresión es visible y dolorosa, pero la abstinencia es igual de perjudicial para las relaciones familiares. Como dijo una esposa:

«Mi esposo no es de esos hombres que desahoga todas sus frustraciones en la familia. No se le puede reprochar que sea agresivo ni que golpee a su esposa. En cambio, se cierra como una concha. Cierre total. El tiempo que cree que pasa aquí no lo pasa aquí».

Como la abstinencia psicológica puede hacer que una persona quede ciega ante lo que sucede en casa, puede tener consecuencias muy graves. Un ejecutivo de 40 años describió el período más doloroso de su matrimonio de la siguiente manera:

«Fue justo después del nacimiento del tercer hijo, hace ocho años. El nacimiento coincidió con una mudanza a otra parte del país y con un cambio total de trabajo. Y ahí debo admitir que desconocía por completo las consecuencias que todo esto tuvo para mi esposa. Estaba sobrecargada de trabajo y preocupaciones. Duró algún tiempo y simplemente no me di cuenta de lo que estaba sucediendo. Finalmente se enfermó y tuvo que ser hospitalizada. Fue solo entonces cuando empecé a darme cuenta. Estaba completamente inconsciente de todo lo que hacía».

“ Estaba sobrecargado en su trabajo?”

«Sí. Bueno, la verdad es que no está sobrecargado. Estaba preocupada por mi trabajo. No estaba muy seguro de mí mismo y, por eso, estaba muy preocupado… Era la época de la fusión entre dos compañías y un período de gran incertidumbre. Eso me llevó a mi nuevo trabajo y a la mudanza. Y no podía quitarme de la cabeza mi trabajo. Pienso en el día de hoy, las incertidumbres de la época eran reales. Era normal, pero de todos modos no podía quitarme de la cabeza el trabajo. Hoy estoy mucho más seguro de mí mismo. Me resulta mucho más fácil desconectar».

Cuando las emociones negativas se extienden, los directivos suelen expresar su insatisfacción con su estilo de vida y se quejan de que quieren más tiempo para la vida privada. Pero como sus mentes están adormecidas por la tensión, estas personas no pueden utilizar ni siquiera el tiempo disponible de manera satisfactoria. Algunos dicen que necesitan un martini doble solo para reunir la energía necesaria para encender la televisión. Muchos leen el periódico, no porque les interesen los acontecimientos mundiales, sino para escapar a la privacidad personal. Algunos deambulan por el sótano o el jardín como forma de pasar el día.

Una y otra vez, las esposas de estos ejecutivos expresan la misma idea: «No me importa la cantidad de trabajo que tenga que hacer. Es decir, si es feliz en su trabajo. Lo que me molesta es la infelicidad que trae a casa».

O a veces están de acuerdo con una esposa de 42 años: «El mejor momento de nuestro matrimonio es, sin duda, ahora mismo. Nunca antes habíamos tenido una vida tan completa juntos. Los niños son interesantes para mi esposo y está muy contento con su trabajo. Por otro lado, los momentos más difíciles han sido cuando no estaba contento con lo que hacía».

Gestionar los efectos indirectos

Para tener una vida privada sana, hay que gestionar las emociones negativas que surgen en el trabajo. Cuando empezamos nuestra investigación sobre la vida laboral y privada de los directivos hace cinco años, teníamos la creencia sesgada de que estas dos facetas de la vida están en conflicto fundamental entre sí. Durante estos cinco años, hemos reunido más y más pruebas que sugieren que, al menos entre los directivos, los intereses individuales y organizacionales pueden estar en armonía. Además, una vida profesional sana es una condición previa para una vida privada sana.

El trabajo y el hogar pueden estar en armonía y reforzarse mutuamente si, y solo si, se evitan varios escollos en la gestión de uno mismo y de la carrera y se hace frente satisfactoriamente a las emociones que surgen en el trabajo. Por el contrario, los ejecutivos que no gestionan la parte emocional del trabajo logran el éxito profesional a expensas de la vida privada.

Veamos ahora lo que el ejecutivo puede hacer para gestionar mejor la parte emocional del trabajo. Destacamos tres causas principales de la transmisión emocional negativa: los problemas de adaptación a un nuevo trabajo, la falta de adaptación entre una persona y su trabajo y las decepciones profesionales.

Hacer frente a un nuevo trabajo

Sin duda, el desencadenante más común de la tensión acumulada es el proceso de adaptarse a un nuevo trabajo tras un ascenso, una reorganización o un traslado a otra empresa. Como todos cambiamos de trabajo de vez en cuando, todos sufrimos una propagación causada por los problemas de adaptación. Tener que familiarizarnos con una nueva tarea, aprender a trabajar con gente nueva, establecernos en una ciudad y un entorno diferentes y establecer nuevas relaciones con los superiores, los subordinados y los compañeros, todo al mismo tiempo, sobrecarga nuestro sistema emocional.

Que el trabajo domine la vida emocional de una persona, adaptarse a un nuevo trabajo es natural y necesario. Le permite dominar los cambios importantes. Una vez hecho esto, los efectos colaterales comienzan a desaparecer.

Lo que es vital es que la persona evalúe y reconozca la importancia del cambio al que se enfrentan él (y su familia) cuando cambia de trabajo. Cuantas más habilidades nuevas requiera el trabajo y cuanto más radical sea el cambio de entorno, más largo será el período de adaptación y más durará el efecto negativo. Negar esta realidad en un intento de persuadir a una familia reacia de que el cambio de trabajo también les vendrá bien es arriesgado.

Los altos directivos a menudo no evalúan correctamente la magnitud de los cambios y adaptaciones que exigen a los ejecutivos y sus familias. A menudo, los ejecutivos individuales, impulsados por su propia ambición, tampoco evalúan con precisión la dificultad de las tareas que aceptan. Solo una evaluación realista del grado de cambio al que se enfrentarán los ejecutivos y sus familias les permitirá superar el proceso de adaptación relativamente ilesos.

Al hablar con parejas de ejecutivos, hemos descubierto con demasiada frecuencia el caso de un ejecutivo ambicioso que aceptó un trabajo emocionante en un país en desarrollo que parecía una oportunidad maravillosa y un importante paso profesional. Su esposa no estaba contenta con eso, pero no hubo una discusión sincera sobre la decisión. La esposa pensaba que su marido había tomado una decisión y se mostró reacia a detenerlo. Sus temores se disiparon a medias con sus garantías de que la mudanza sería difícil y emocionante y que él estaría ahí para ayudarla. Se mudaron.

Lo que los ejecutivos no se dan cuenta es que el cambio a un puesto nuevo e importante, a un nuevo lugar y a una nueva cultura generará enormes tensiones. La repercusión negativa en la vida privada será inmensa. Durante un año o más, tendrán una disponibilidad psicológica mínima para la vida privada. Si sus esposas esperan y necesitan esa disponibilidad, su ausencia agravará los problemas de adaptación a los que se enfrentan ellas mismas. Con demasiada frecuencia, la historia termina catastróficamente para todos los involucrados.

Y, sin embargo, no tiene por qué suceder de esta manera. Hemos escuchado a los ejecutivos describir con entusiasmo cómo mudanzas similares unieron a sus familias y cómo hacer frente a las dificultades de adaptación en familia fue una experiencia muy positiva.

¿A qué se debe la diferencia de experiencias? Estos últimos ejecutivos analizaron detenidamente el cambio con sus familias antes de la mudanza, negociaron la decisión con ellos, expresaron abiertamente los problemas a los que se enfrentarían todos y no prometieron lo que podían ni cumplir.

La mayoría de las esposas entenderán y aceptarán que durante algún tiempo sus maridos estarán preocupados por el trabajo y no estarán disponibles fácilmente. Si lo reconocen de antemano y siempre y cuando sepan que la influencia emocional se desvanecerá, puede que incluso lo apoyen en este momento difícil. Pero a veces el derrame no se desvanece. Resulta que el nuevo trabajo va más allá de los talentos o capacidades de la persona.

Si después de un período de tiempo razonable (por ejemplo, un año) los efectos negativos aumentan en lugar de desaparecer, podría estar en ciernes una situación de inadaptación (en la que la única manera de dominar el trabajo es con pura energía bruta y no con habilidad). Como las esposas sufren directamente las consecuencias indirectas, juzgan bien si aumentan o disminuyen. Si va en aumento, ha llegado el momento de negociar una mudanza.

Aceptar el trabajo correcto

La falta de ajuste entre una persona y un trabajo es la segunda fuente más común de efectos negativos. Es difícil hacer juicios sobre la «forma» de las personas y los trabajos; las estacas cuadradas se suelen poner en agujeros redondos. Los altos directivos pueden hacer demasiado hincapié en las habilidades y la experiencia e ignorar los factores tan importantes de la personalidad y las metas individuales. Pensemos en las experiencias de Jack y Melinda.

Hace tres años, Jack era director de investigación de una empresa de ordenadores, contenido en su trabajo y muy ambicioso. La alta dirección le ofreció un ascenso a un puesto de gerente de servicios administrativos. Si bien al principio a Jack no le gustó el puesto que se le ofrecía, la dirección lo persuadió de que lo aceptara con el argumento de que sería un paso importante en su desarrollo profesional. Como la ambición de Jack era convertirse en director de investigación, el argumento parecía lógico. El nuevo trabajo le daría experiencia administrativa que lo ayudaría a cualificarse para el puesto que quería. Jack aceptó el trabajo.

Jack ya lleva tres años en este trabajo, pero la tensión acumulada no está disminuyendo. Por el contrario, durante los últimos tres años ha aumentado de manera constante y ahora es una parte casi inextricable de su vida. Pero mientras él sufre, su esposa Melinda y sus dos hijos sufren aún más.

Melinda habla de cómo Jack no ha traído más que tristeza y tensión a la vida de la familia desde que comenzó su nuevo trabajo. Desde entonces, dice: «Ni siquiera le interesa hablar de nuestros problemas». De hecho, a menudo ha considerado el divorcio.

Por su parte, a Jack le resulta difícil decir algo positivo sobre su trabajo. «Conoce gente interesante y en una gran variedad de situaciones», dice, «pero una parte del trabajo consiste en actuar como el chico de la oficina para hacer frente a los problemas banales de todo el mundo». La otra parte consiste en negociar con los dirigentes sindicales las quejas, una tarea que Jack encuentra agotadora y frustrante. «Usted no tiene autoridad sobre nadie», dice, «y lo que no me di cuenta al principio es que no se tiene ningún contacto real con la gente que se dedica a la investigación».

La tensión y la duda que siente Jack —y que su esposa experimenta con aún más fuerza— van en aumento. Al final de una entrevista de dos horas, habló de la sensación de estar atrapado: «No estoy muy contento con este trabajo, pero si lo hago bien me ayudará en mi próximo trabajo de investigación. Es una tarea ingrata, estar a entera disposición de todos. El problema es que me está afectando. No puedo soportar la tensión por mucho más tiempo. Fui a ver a mi jefe el mes pasado y le dije que quería volver a la investigación. Me dijo que se ocuparían de eso a su debido tiempo, que yo estaba haciendo un gran trabajo ahora y que me necesitaban aquí.

«El problema es que, ¿de verdad quiso decir que estaba haciendo un gran trabajo? Creo que las cosas solo pueden ir cuesta abajo a partir de aquí. Y me estoy alejando cada vez más de la investigación».

Falta de ajuste

Jack es un inadaptado. Por muy válidos o inválidos que sean sus motivos para aceptar su trabajo actual, el trabajo no se adapta a su personalidad. Hace que esté permanentemente tenso sin satisfacerlo. Sin embargo, como tomó el trabajo como un «trampolín», debe realizar.

Al carecer de un interés profundo y de una habilidad natural para el trabajo, el inadaptado solo puede compensarlo con una inversión excesiva de energía. Esta inversión puede llevar al éxito, pero al precio de una enorme tensión interna, un aumento del miedo al fracaso y la suspensión de la inversión en la vida privada.

La tensión y el profundo miedo al fracaso son las consecuencias naturales de ir a contracorriente. Las personas que aceptan trabajos para los que no están preparados suelen tener miedo de que sus debilidades se demuestren, de que las descubran. Estas dudas internas pueden ser tan intensas que ningún reconocimiento externo o reconocimiento del éxito puede eliminarlas.

Para los inadaptados, la máxima ironía es que, en lugar de disminuir con cada nuevo éxito, el miedo al fracaso aumenta. El éxito exterior no los tranquiliza. En cambio, sus éxitos los atrapan en trabajos que no les gustan. Con los puentes quemados a sus espaldas, se sienten atrapados en situaciones que crean una tensión permanente y creciente.

Definamos lo que queremos decir con el ajuste entre la persona y el trabajo. El ajuste perfecto se produce cuando experimenta tres sentimientos positivos al mismo tiempo: se siente competente, disfruta del trabajo y siente que su trabajo y sus valores morales coinciden. Para expresarlo de otra manera, un trabajo debe ajustarse no solo a las habilidades y habilidades, sino también a los motivos y los valores.

Se produce una situación de inadaptación cuando no se cumple una de estas tres condiciones. En el caso del un inadaptado total, no se cumple ninguna de las condiciones: no es particularmente competente en lo que hace, disfruta de pocos aspectos de su trabajo y se avergüenza de hacer cosas que van en contra de sus valores o ideales. Jack, el gerente que acabamos de describir, es un ejemplo.

Ausencia de habilidad

El competencia inadaptado disfruta de su trabajo y se enorgullece de lo que hace. Se esfuerza lo suficiente como para conservar su trabajo, pero no está seguro de su habilidad para dominar realmente la obra. Por ejemplo, a un gerente en un puesto de línea le puede resultar difícil tomar decisiones, o alguien que asuma un puesto de administrador de personal con la esperanza de ampliar sus habilidades puede que no funcione bien con las personas. Por el momento, esos ejecutivos pueden gestionar bien, pero viven con el miedo persistente de que las cosas se vayan de las manos. Esta sensación de inseguridad tiende a disminuir su disfrute del trabajo y se extiende a su vida privada.

Este «inadaptado de competencias» suele ocurrirle a las personas en las primeras etapas de sus carreras, cuando aún no han descubierto lo que se les da bien. Es el tipo de inadaptado al que las organizaciones son más sensibles y que se esfuerzan por evitar. Pero otros dos tipos de inadaptados, que la mayoría de las organizaciones no reconocen, son igual de importantes. Los llamamos los «inadaptados del disfrute» y los «inadaptados morales».

Aversión por el trabajo

Un disfrute inadaptado se produce cuando una persona es competente en su trabajo y se enorgullece de hacerlo, pero no le gusta. Un ejecutivo tenía las cualidades necesarias para ser gerente y lo ascendieron a un puesto directivo, aunque habría preferido permanecer en un puesto técnico. A pesar de que prefería los desafíos individuales antes que el laborioso proceso de trabajar a través de otras personas, sucumbió al sentido del deber y a la presión unánime y aceptó el puesto. No está contento con su nuevo trabajo y, en consecuencia, sufre una repercusión negativa.

La causa más frecuente de «inadaptación al placer» es la aversión intrínseca por varias características del trabajo, pero también son comunes otras causas. Permanecer en un trabajo durante demasiado tiempo puede transformar el placer en aburrimiento; las personas pueden ser competentes, pero ven lo que hacen como variaciones predecibles de un tema monótono. Tener demasiado trabajo por hacer también puede destruir el disfrute: algunas personas, con muchas dificultades para decir no a los desafíos y las tareas que les gusta hacer, aceptan hacer demasiado. El consiguiente estrés erosiona gradualmente el placer intrínseco de las tareas.

Valores diferentes

El último tipo de inadaptado, inadaptado moral, se produce cuando las personas disfrutan de su trabajo y son competentes, pero no se sienten orgullosas de lo que hacen, cuando sienten que comprometen sus valores. Un director de ventas que conocimos, por ejemplo, era bueno en su trabajo, pero no creía en las ventajas del producto que vendía. No lo habría comprado él mismo y no podría recomendarlo de todo corazón a otras personas. Solía tranquilizarse diciendo que «mientras haya un mercado para ello, debe estar bien». Tras una venta importante y exitosa, en lugar de sentirse orgulloso de sí mismo, salía con la sensación de «gracias a Dios que se acabó».

El efecto negativo que se crea al aceptar prácticas comerciales poco éticas (como sobornar a funcionarios extranjeros) tiene dos giros dolorosos adicionales. La persona teme las posibles consecuencias legales y no puede expresar sus sentimientos expresándolos a otras personas porque la posición dicta el secreto.

Cada una de estas formas de no adaptarse a un trabajo es peligrosa. Si las personas aceptan tareas para las que no son competentes, corren el riesgo de tener dudas continuas sobre sí mismas. Si aceptan trabajos para los que están capacitados pero que no les gusta hacer, se aburrirán. Si aceptan trabajos de los que no se sienten orgullosos, no se sentirán en paz consigo mismos.

El inadaptado incompetente puede que sea el único tipo de inadaptado que la organización pueda detectar; sin embargo, sea cual sea la causa del inadaptado, las personas y sus familias sufrirán. Para que una persona de la alta dirección evite poner a la persona equivocada en el trabajo equivocado, es esencial entender las causas de algunos de los errores.

Por qué la gente acepta el trabajo equivocado

Descubrimos cuatro razones principales por las que las personas tienen los trabajos equivocados: el fuerte atractivo de las recompensas externas, la presión organizacional, la incapacidad de decir no y la falta de autoconocimiento o autoevaluación. Examinemos cada uno de estos temas por separado.

Recompensas externas

A todos nos gusta y necesitamos dinero y también tenemos necesidades saludables de estatus y reconocimiento. Pero como en nuestra sociedad occidental tener estas cosas implica que uno es una «buena» persona, a veces las valoramos demasiado. Como resultado, muchas personas acaban haciendo lo que les da recompensas en lugar de lo que les queda bien. Se les ve como buenos miembros de la sociedad, pero no se sienten bien consigo mismos.

Los ejecutivos con los que hablamos a menudo justificaban aceptar trabajos que realmente no querían con el argumento de que las recompensas materiales que ofrecían los trabajos eran esenciales para hacer realidad una vida privada satisfactoria. No se dan cuenta (excepto en retrospectiva) de que no importa cuánto ganen, no importa cuánto estatus se le atribuya al puesto, su vida privada se verá afectada emocionalmente si el trabajo no les queda bien.

Presiones organizativas

Cuando la dirección se acerca a una persona de la organización o ajena a ella para ofrecerle un trabajo, en la mayoría de los casos lo hace después de analizar detenidamente a los candidatos disponibles. La persona elegida suele ser la que la dirección considera más competente para el puesto.

Pero la dirección presta poca o ninguna atención a las otras dos dimensiones del ajuste. ¿Disfrutará la persona del trabajo y estará orgullosa de ello? Si evalúa estas dimensiones, la dirección suele descartar cualquier problema por considerarlo un asunto individual o personal. La capacidad de una persona para hacer bien su trabajo es lo único que cuenta. Algunos directivos asumen que si siente que no le va a gustar o que no está orgulloso de ello, dirá que no; otros también asumen que si no dice que no, los problemas personales no existen.

Pero este es el problema. Cuando la dirección toma su decisión final y le ofrece a la persona el ascenso o el nuevo puesto, ya no es simplemente un candidato para ese puesto. La dirección ha hecho una declaración en la que afirma que es la mejor persona disponible. Negarse es negarle a la dirección lo que quiere. Por supuesto, es libre de decir que no por motivos emocionales, pero ¿de verdad lo es? Las presiones para que acepte son considerables.

La dirección suele adoptar una actitud de venta que se manifiesta de diversas maneras. Las recompensas e incentivos se describen de forma expresiva, se hace hincapié en el hecho de que se trata de una «oportunidad única» y se hace hincapié en el argumento de que «esto será bueno para su carrera». Si la persona señala que puede carecer de algunas de las habilidades necesarias para el puesto, es probable que la dirección diga que se trata de «una oportunidad excepcional para desarrollar esas habilidades», expresando vagas dudas sobre el futuro de lo contrario. Al final del proceso, la dirección suele ejercer la máxima presión. Deja claro que hay que tomar una decisión rápidamente, que se espera una respuesta «digamos, dentro de 72 horas».

Para entonces, muchos ejecutivos habrán sucumbido al atractivo de las recompensas externas o al miedo a decir que no o a mostrar dudas. Sin embargo, los mejores insistirán en tener tiempo suficiente para analizar lo más a fondo posible las características intrínsecas del trabajo y la medida en que se ajusta a ellas.

Estas personas son muy conscientes de que sus decisiones influirán no solo en cada hora de trabajo de los próximos años, sino también en cada hora de su vida privada. Y estas son las personas con más probabilidades de evitar convertirse en inadaptados y sufrir una propagación masiva. En la mayoría de los casos, sus actitudes se ven reforzadas por una preocupación real por sus familias y una comprensión profunda del impacto que cambiar de trabajo puede tener en ellos.

Por encima de todo, esos ejecutivos se dan cuenta de que son los principales responsables de la gestión de sus carreras y no están dispuestos a transferir esa responsabilidad a nadie más.

La habilidad de decir que no

Si es difícil aprender a pedir tiempo suficiente para pensarlo antes de aceptar un trabajo, aprender a decir que no lo es aún más, especialmente en tiempos de crisis económica.

Aprender a decir que no requiere, en primer lugar, la capacidad de estimar de manera realista las consecuencias de la negativa. Muchas personas asumen consecuencias temibles que, a menudo, tienen demasiado miedo de poner a prueba. Pero también hay que estimar de forma realista los efectos negativos de la aceptación. Los ejecutivos con los que hablamos mencionaron que a veces habían facilitado la decisión minimizando las dificultades a las que se enfrentaban.

La capacidad de evaluar las consecuencias de manera realista es una de las características de las personas de gran éxito. Lo pueden hacer porque tienen la cualidad final y más importante de las personas que quieren evitar que se extienda, a saber, el autoconocimiento y la capacidad de evaluarse a sí mismas con precisión.

Autoevaluación

Gran parte de nuestro comportamiento se basa en motivos inconscientes y es difícil conocer esa parte de nosotros mismos. Además, a medida que envejecemos, cambiamos continuamente y adquirimos nuevas experiencias. Así que, incluso en las mejores circunstancias, es difícil evaluar si uno se adapta a un nuevo trabajo.

La autoevaluación implica que uno puede reconocer con precisión las propias competencias: reconocer las limitaciones y los puntos fuertes, identificar lo que produce placer o dolor y saber qué es lo que provoca orgullo o culpa en diferentes situaciones laborales. Requiere admitir los sentimientos en lugar de enmascararlos.

Los datos sin procesar para la autoevaluación son experiencias pasadas. Debido a la limitada experiencia, la tarea es especialmente difícil para el gerente más joven. Durante los 20 y principios de los 30, la única manera de evaluarse a sí mismo es aceptar diferentes trabajos en diferentes empresas para averiguar qué tipo de trabajo hace mejor, disfruta más y considera más significativo. Nuestras investigaciones indican que excluir esta fase de exploración con demasiada rapidez puede tener consecuencias negativas en el futuro de la carrera.1

Sin embargo, esta exploración no tiene por qué ser un proceso a ciegas. En circunstancias ideales, un mentor guía con éxito al joven en las etapas de prueba y error de su carrera. El mentor, un guía mayor, experimentado y de confianza (a menudo un jefe con el que se mantiene una relación abierta y especial), hace más que simplemente ofrecer nuevos desafíos y experiencias. Este mentor también ayuda al director más joven a aprender de esas experiencias cuáles son sus habilidades, necesidades y valores y, por lo tanto, acelera el proceso de autoevaluación.

No importa lo bien que vaya este proceso de iniciar su propia carrera y encontrar su identidad profesional, la persona sufrirá una tensión y un estrés considerables. Los directivos en esta etapa de la vida están orientados predominantemente a lanzar sus carreras, y la influencia emocional a menudo impregna la vida privada.

Después de ese período de exploración y con un mejor conocimiento de sí mismas, algunas personas de unos 30 años acaban encontrando trabajos o puestos que se adapten a ellas en las tres dimensiones descritas anteriormente. El joven que evalúa un trabajo se pregunta sobre todo: «¿Puedo hacerlo?» Pero el hombre más maduro también hace otras dos preguntas: «¿Me gustará hacerlo?» y «¿Vale la pena hacerlo?» Es probable que solo acepte el puesto si las tres respuestas son positivas.

Las personas en esta etapa de sus carreras se centran más en su vida privada. Ya no se contentan simplemente con la adaptación competencial. Su objetivo es lograr un ajuste total que garantice un impacto mínimo y una disponibilidad total para la vida privada. Lo pueden lograr si han desarrollado el suficiente conocimiento de sí mismos como para guiar sus carreras. Este conocimiento también les permitirá, después de haberse beneficiado de un mentor al principio de su carrera, convertirse ellos mismos en mentores.2

Para algunas personas, el autoconocimiento crece con la experiencia y, en consecuencia, son capaces de gestionar sus carreras y evitar que se extienda. Otros, sin embargo, no aprenden de la experiencia y, como resultado, es probable que sufran la tercera causa principal de contagio, a saber, la decepción profesional.

Aprender de las decepciones

Más vale prevenir que curar. Las personas con experiencia en la autoevaluación corren un riesgo menor no solo de encontrarse en el trabajo equivocado, sino también de sufrir graves decepciones. Pero todos nos enfrentamos a la decepción en un momento u otro de nuestras carreras. Puede tener un impacto psicológico inmenso, especialmente si el trabajo es una parte importante de nuestras vidas.

El tipo de decepción más frecuente que hemos encontrado en nuestra investigación lo sufre el entrenador de más edad, cuya carrera se queda por debajo del nivel que esperaba alcanzar. Más o menos conscientemente, reconoce que se ha estancado. Las señales individuales del final (un ascenso rechazado, un aumento por méritos rechazado, una mala valoración o una dejación de lado en una reorganización) son golpes duros.

Cuando estamos profundamente heridos, la mayoría de nosotros reaccionamos automáticamente de forma defensiva. Si bien algunas personas pueden eventualmente reaccionar de manera saludable y aprender de una experiencia dolorosa, muchas se desilusionan y se convierten en artistas amargos y estancados. A menudo, esos ejecutivos se desconectan de la actividad. Abraham Zaleznik sugiere que se necesitan dos cosas para sobrellevar bien la decepción: la capacidad de «familiarizarse íntimamente con las propias reacciones emocionales» y la capacidad de «afrontar la decepción de frente». Y añade: «La tentación y la psicología de la respuesta individual a la decepción son evitar el dolor del autoexamen. Si se establece un patrón de evitación, la persona lo pagará caro más adelante».3 En todos los casos, el peligro es distorsionar la realidad.

En nuestros contactos con los ejecutivos, hemos encontrado una amplia confirmación de las observaciones de Zaleznik. De hecho, es difícil para la gente enfrentarse directamente a la decepción. La experiencia a menudo les desencadena fuertes sentimientos de pérdida que se convierten en enfado contra sí mismos, lo que a veces se manifiesta como depresión o retraimiento. Pero las personas se enfrentan a esas situaciones de diversas maneras. Tras un breve período de luto por sus pérdidas, algunos se recuperan (después de haber aprendido algo) y se adaptan con éxito; otros se quedan atrapados permanentemente en posiciones amargas y autodestructivas.

Los que no se recuperan de una fuerte decepción a menudo se encuentran atrapados en trabajos sin salida que no les gustan y de los que no están particularmente orgullosos. Les resulta difícil aceptar que sus carreras se han estancado de esta manera. Se sienten engañados. La tensión emocional de un trabajo poco agradable, ahora agravada por la amargura, a menudo se extiende a su vida familiar, donde todos los demás también pagan por su sensación de fracaso. La vida privada, al igual que la vida profesional, se vuelven huecas y vacías. La lesión en la autoestima que sufrieron en el mundo profesional parece influir en toda su experiencia de vida.

Otros directivos estancados recuperan el entusiasmo por su vida profesional y privada de una manera constructiva. Puede que compensen su decepción enriqueciendo sus trabajos actuales, por ejemplo, adoptando un papel de mentores.

A menudo, esta compensación positiva se obtiene mediante el desarrollo de actividades de ocio. Sin embargo, estas actividades tienen una calidad profesional y no son una mera relajación. Un hombre transformó su afición por la equitación en una escuela de equitación de fin de semana. Otro participó en actividades comunitarias. Un tercero amplió su pasatiempo de redecorar casas a comprar, rehacer y vender casas antiguas. En estos ejemplos, el trabajo cobró más sentido, ya que ayudó a financiar un interés de ocio activo; la vida familiar se benefició desde que el hombre recuperó su sentido de la autoestima.

Podemos añadir un matiz a la idea de Freud de que las principales fuentes de autoestima y placer en la vida de una persona son el trabajo y el amor. El fracaso en el trabajo no se puede compensar del todo con el éxito en el amor. El fracaso en el trabajo tiene que compensarse con el éxito en actividades similares a las laborales. Solo cuando el trabajo y el amor coexisten en paralelo y en proporciones adecuadas, logramos la felicidad y la realización.

Qué pueden hacer las organizaciones

Hemos sugerido que la principal responsabilidad de gestionar una carrera, reducir los efectos negativos y lograr un buen equilibrio entre la vida profesional y la privada recae en el ejecutivo individual. Tiene más sentido que las personas se sientan responsables de la gestión de su propia vida profesional (tener cuidado de que la carrera no destruya la vida privada) que esperar que la organización lo haga por ellas. Sin embargo, la dirección de las organizaciones asume la responsabilidad de las prácticas y políticas que pueden dificultar innecesariamente que el ejecutivo individual gestione la relación entre su vida profesional y privada. Vemos cuatro cosas que los altos directivos pueden hacer para reducir la presión laboral.

Ampliar los valores organizacionales

Es probable que nuestra primera recomendación a los directivos sea la más herética. Los directivos pueden ayudar a sus empleados alentándolos a no dedicarse únicamente al éxito profesional. Muchos directivos valoran demasiado el esfuerzo, el impulso, la dedicación, el dinamismo y la energía. Los directivos suelen dedicar largas horas de trabajo y a una aparente dedicación decidida al éxito profesional como indicadores de impulso y ambición. El apego a la vida privada y los esfuerzos por protegerla trabajando «solo» 45 horas a la semana se interpretan como signos de debilidad en la mediana edad actual; en los directivos más jóvenes, este patrón significa una erosión de la ética laboral, un síntoma de lo que le pasa a la generación más joven.

Sin embargo, encontramos pocas pruebas en nuestra investigación de una erosión de la ética laboral entre los directivos más jóvenes. Su compromiso profesional es fuerte, pero representa un compromiso con lo que les interesa y no un compromiso ciego con sus empresas. Se resisten a simplemente hacer lo que hay que hacer y a cumplir con las prácticas organizacionales, aunque se les compense con incentivos. Son conscientes de que se pierde mucho tiempo de oficina dedicándose a un «trabajo» ritualista e improductivo y que pocas personas tienen un verdadero éxito con actividades que no les entusiasman e interesan. Sobre todo, aprecian que la calidad de la vida laboral de una persona tiene un enorme impacto, positivo o negativo, en su vida privada.

Paradójicamente, las organizaciones no necesariamente funcionan mejor cuando están repletas de personas muy ambiciosas y centradas en su carrera que se esfuerzan por llegar a la cima. De hecho, sus colegas y superiores suelen condenar al ostracismo a estos «luchadores de la selva» porque tienen demasiada ambición y muy poca capacidad para trabajar con los demás. Lo que las organizaciones idealmente necesitan son unos cuantos personas ambiciosas y con talento (que se adapten a sus trabajos) y una mayoría de personas equilibradas, menos ambiciosas pero concienzudas, más interesadas en hacer un buen trabajo, que les guste y por el que se les recompense adecuadamente que en ascender en la pirámide organizacional.

Las prácticas organizativas que sobrevaloran el esfuerzo y la escalada e infravaloran el orgullo por el trabajo y el buen desempeño son contraproducentes. Las recesiones económicas de los próximos años harán que esto sea aún más evidente. A medida que las tasas de crecimiento de las organizaciones se estabilicen, las posibilidades de ascenso y ascenso disminuirán. Las personas solo serán productivas si disfrutan del valor intrínseco de lo que hacen y si obtienen su satisfacción simultáneamente de dos fuentes (el trabajo y la vida privada) en lugar de una.

Cree varios escalones profesionales y de recompensas

Dado que las recompensas externas suelen presionar a las personas para que acepten trabajos que no les quedan bien, nuestra segunda recomendación se refiere a las políticas de recompensas y las escalas de las organizaciones.

La escala de recompensas de la mayoría de las organizaciones es una jerarquía unidimensional muy simple; cuanto más alta, más «gerencial» es una, más se recompensa. La gente llega a equiparar el éxito con el escalafón gerencial, lo que sería apropiado si las únicas personas cualificadas que necesitáramos fueran directivos cualificados. Pero esto está lejos de ser el caso. La mayoría de las organizaciones tienen relativamente pocos puestos de dirección general y, si bien son puestos importantes, el elemento vital de la empresa lo proporcionan personas que se adaptan a sus puestos de trabajo de otras maneras. Para animar a estas personas, las escalas de recompensas tienen que estar mucho más diferenciadas de lo que están en la actualidad.

Edgar H. Schein muestra cómo los directivos se adaptan a su trabajo y sus carreras de al menos cinco formas diferentes que él denomina «presentadores profesionales».4 Si bien algunas personas tienen anclas gerenciales (es decir, aspiran a puestos en la dirección general), otras se orientan hacia la experiencia en un área técnica o funcional. El deseo de ser creativo es el motivo central de las carreras de un tercer grupo. (¿Y no necesitamos más emprendedores en nuestras grandes organizaciones hoy en día?) Los grupos cuarto y quinto se basan en las necesidades de seguridad y autonomía, respectivamente.

La implicación obvia es que las organizaciones deben crear múltiples escalas profesionales y de recompensas para desarrollar los diferentes tipos de personas que se necesitan para sus operaciones. De hecho, algunas empresas de alta tecnología que dependen en gran medida de la innovación técnica han experimentado con ofrecer escalas de recompensas tanto gerenciales como técnicas. En el futuro, probablemente veamos el desarrollo de escalas de recompensas que refuercen también la creatividad y el espíritu empresarial.

El problema con las estructuras simples de muchas organizaciones es que canalizan la ambición y el talento en una sola dirección, lo que crea conflictos innecesarios para las muchas personas que son ambiciosas o talentosas, pero que no siguen el único camino prescrito. Podemos advertir a las personas que no se dejen cegar por la ambición ante los aspectos emocionales del ajuste; sin embargo, también debemos advertir a las organizaciones, no que fomenten la ambición, sino que no la canalicen hacia una sola trayectoria profesional.

Ofrezca valoraciones de rendimiento realistas

Nuestra tercera recomendación es que los directivos ayuden a las personas en su propia autoevaluación, reduciendo así las probabilidades de que pasen a puestos que no les queden bien o de que sean ascendidos a su nivel de incompetencia del «Principio de Peter». Para ello, los directivos deben prestar más atención al desempeño de sus subordinados y también ser honestos en las conversaciones sobre los puntos fuertes y débiles de los subordinados. Los directivos también deberían fomentar la autoevaluación. A diferencia de las prácticas de evaluación estándar que solo hacen hincapié en las habilidades y la competencia, la autoevaluación también debe centrarse en la medida en que la persona disfruta de su trabajo, tanto en su conjunto como en sus partes componentes.

Muchos investigadores han pedido comentarios precisos y realistas en la evaluación del desempeño.5 También pedimos a los directivos que se preocupen y sean tan realistas en cuanto al disfrute y el valor como en cuanto a la competencia.

De todas las omisiones de la dirección, la falta de franqueza sobre las posibilidades de ascenso de un subordinado puede ser la más destructiva. En un momento u otro, en un grado u otro, la mayoría de los directivos se han esforzado por tratar de motivar a una persona con el atractivo del ascenso, sabiendo que la persona no tiene muchas posibilidades. La franqueza puede provocar insatisfacción a corto plazo en los empleados e incluso en que abandonen la empresa, pero sugerimos que los efectos a largo plazo de la disimulación son mucho peores. Con el tiempo, la verdad saldrá a la luz y es probable que los efectos negativos de la decepción perjudiquen no solo al desempeño de la persona en el trabajo, sino también, mediante el efecto indirecto, a su vida privada, en un momento en que quizás sea demasiado tarde para cambiar de trabajo.

Reducir la incertidumbre organizacional

La incertidumbre es un elemento cada vez más frecuente en el mundo actual. Los acontecimientos repentinos e impredecibles, como la escasez de petróleo o la toma de rehenes en Irán, pueden tener un enorme impacto en la vida de los directivos de Dallas, París o Bogotá. La recesión económica acecha en segundo plano y nadie se siente del todo seguro. El ejecutivo desempleado de al lado hace que muchos gerentes sepan que «también me podría pasar a mí». La reorganización y la reestructuración de las empresas se han convertido casi en acontecimientos anuales; y los cambios repentinos de política tienen enormes repercusiones en la vida de las personas, lo que genera preocupaciones y preocupaciones y provoca una transmisión emocional.

Los directivos pueden ayudar a reducir el estrés y la incertidumbre innecesarios protegiendo a sus subordinados de la preocupación por los acontecimientos sobre los que no tienen control. Un buen ejemplo de ello es el joven director de un departamento de cambio de divisas de un banco grande. Es difícil imaginarse un trabajo más incierto, frenético y lleno de ansiedad. Cuando le preguntamos cómo se las arregló, respondió: «Protejo a mis subordinados y confío en ellos. Cuando mis superiores vienen a decirnos lo estúpido que fue lo que hicimos ayer y me preguntan quién lo hizo, les digo que no es asunto suyo. Les ofrezco mi trabajo si lo quieren. Eso los hace callar bastante rápido».

Le preguntamos cómo podía confiar en sus subordinados en un departamento que podría perder millones en un día. Él respondió: «Confío en ellos porque tengo que hacerlo. Y he aprendido a demostrarles que confío en ellos dejándolos en paz para que hagan su trabajo y ayudándolos solo cuando la piden».

Aquí tenemos un gerente que «absorbe los golpes». Sin embargo, el precio de su valentía es enorme. Absorbe gran parte de la ansiedad que lo rodea y actúa como amortiguador contra muchas presiones. Tiene una úlcera y no tiene uñas, pero sus subordinados lo adoran.

Los altos directivos no pueden esperar tener a mucha gente así en sus filas. Pero está claro que necesitan personas que puedan absorber tantos choques como sea posible para los demás. Y se lo deben a esas personas el relevarlas de puestos en los que la incertidumbre es demasiado alta mediante la rotación sistemática de estos puestos después de un tiempo determinado. Las personas pueden proteger a los demás de la incertidumbre y la ansiedad (hasta cierto punto, esto forma parte del trabajo de un gerente), pero solo durante un tiempo.

¿De quién es la vida de todos modos?

En los círculos gerenciales, hay algo casi sagrado en la separación entre la vida privada y la profesional. El respeto por la privacidad de las personas es uno de nuestros valores fundamentales. Sin embargo, nadie puede negar que el trabajo tiene un efecto poderoso en la vida privada. La cuestión es ¿dónde termina el comportamiento responsable y dónde comienza la interferencia?

El ejecutivo individual se adhiere al principio de que su vida privada no es asunto de la organización. Pero hoy espera que la organización que le pide que acepte un nuevo e importante trabajo en Latinoamérica considere legítima su preocupación por, por ejemplo, sus tres hijos y su esposa con su propia carrera. En aras de su desempeño futuro, se recomienda a la empresa que escuche sus inquietudes y responda a ellas.

No necesitamos invocar el altruismo para recomendar que las organizaciones se aseguren de que sus empleados ocupan puestos que se adapten a ellos, que puedan hacer frente a los cambios que la organización les pida y que cuenten con las herramientas para una autoevaluación realista. Hacerlo es esencial para la moral y la productividad de la organización.

El comportamiento responsable por parte de la organización es simplemente un comportamiento que redunda en su propio interés. Esto significa reconocer los aspectos emocionales del trabajo y la carrera. La capacidad de una persona para disfrutar de un trabajo es una consideración tan importante como su competencia potencial.

Incluso si las organizaciones deciden no abordar estos temas, los valores y estilos de vida cambiantes de los directivos más jóvenes, especialmente los que tienen matrimonios con dos carreras, pueden eventualmente obligar a la alta dirección a enfrentarse al impacto que el trabajo tiene en la vida privada.

1. Consulte nuestro artículo, «La vida profesional contra la vida privada: patrones cambiantes de compromiso gerencial», Dinámica organizacional, Primavera de 1979, pág. 2.

2. Ibíd.

3. Abraham Zaleznik, «Management of Disappointment», HBR noviembre-diciembre de 1967, pág. 59.

4. Edgar H. Schein, Dinámica profesional (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978).

5. Véase, por ejemplo, Harry Levinson, «La salud emocional en el mundo del trabajo» en Gestión basada en la culpa (Nueva York: Harper & Row, 1964), págs. 267 a 291.