¿La CIM debe justificarse únicamente por la fe?

Cuando la Yamazaki Machinery Company de Japón instaló un$ Sistema de fabricación flexible de 18 millones, los resultados fueron realmente sorprendentes: una reducción del número de máquinas de 68 a 18, de empleados de 215 a 12, del espacio necesario para la producción de 103 000 pies cuadrados a 30 000 y del tiempo medio de procesamiento de 35 días a 1,5.1 Sin embargo, después de dos años, el ahorro total llegó solo$ 6,9 millones,$ 3,9 millones de los cuales procedían de una reducción única del inventario. Incluso si el sistema siguiera generando un ahorro anual de mano de obra de$ 1,5 millones durante 20 años, la rentabilidad del proyecto sería inferior a 10% por año. Dado que muchas empresas estadounidenses utilizan tasas límite del 15% o más y períodos de amortización de cinco años o menos, les resultaría difícil justificar esta inversión en nuevas tecnologías, a pesar de su enorme ahorro en número de empleados, espacio, inventario y tiempos de procesamiento.

La aparente incapacidad de los modos tradicionales de análisis financiero, como el flujo de caja con descuento, para justificar las inversiones en la fabricación integrada por ordenador (CIM) ha llevado a un número creciente de gerentes y observadores a proponer el abandono de esos criterios para las inversiones relacionadas con la CIM. «Seamos más prácticos», dice una de esas opiniones. «El DCF no es el único evangelio. Muchos directivos están demasiado absortos en el DCF, hasta el punto de que se han pasado por alto las consideraciones prácticas y estratégicas».2

Ante procedimientos anticuados e inapropiados de análisis de inversiones, lo único que pueden hacer los ejecutivos responsables es dejarlos de lado en un audaz acto de fe estratégica. «Más allá de todo», han llegado a creer, «la inversión de capital representa un acto de fe, la creencia de que el futuro será tan prometedor como el presente, junto con el compromiso de hacer que el futuro suceda».3

Pero, ¿debe haber un conflicto fundamental entre las justificaciones financieras y estratégicas de la CIM? Es poco probable que la teoría del descuento del flujo de caja futuro sea errónea o poco importante: recibir$ 1 en el futuro vale menos que recibir$ 1 hoy. Si una empresa, aunque sea por buenas razones estratégicas, invierte de forma constante en proyectos cuya rentabilidad financiera esté por debajo de su coste de capital, estará en camino de la insolvencia. Sean cuales sean los valores especiales de la tecnología CIM, no pueden invertir la lógica del valor temporal del dinero.

Por lo tanto, no cabe duda de que el problema no debe estar en un abismo infranqueable entre la lógica del DCF y la naturaleza de la CIM, sino en la mala aplicación del DCF a estas propuestas de inversión. Los directivos no tienen ni deben abandonar sus esfuerzos por justificar la CIM por motivos financieros. En cambio, necesitan formas de aplicar el enfoque del DCF de manera más adecuada y de ser más sensibles a las realidades y los atributos especiales de la CIM.

Problemas técnicos

El enfoque del DCF la mayoría de las veces sale mal cuando las empresas fijan tasas límite arbitrariamente altas para evaluar nuevos proyectos de inversión. Tal vez crean que los proyectos de alta rentabilidad se pueden crear fijando tasas altas en lugar de innovando en la tecnología de productos y procesos o creando y aprovechando de manera inteligente una ventaja competitiva en el mercado. De hecho, la función de descuentos solo sirve para que los flujos de caja recibidos en el futuro sean equivalentes a los flujos de caja recibidos ahora. Con este propósito limitado —el único propósito, en realidad, de descontar los flujos de caja futuros—, las empresas deberían utilizar un tipo de descuento basado en el coste de oportunidad del capital del proyecto (es decir, la rentabilidad disponible en los mercados de capitales para las inversiones del mismo riesgo).

Puede que sorprenda a los directivos saber que su coste real de capital puede rondar los 8%. (Consulte la primera parte del apéndice.) Los tipos límite de dos dígitos que, en parte, reflejan suposiciones de costes de capital mucho más altos están considerablemente fuera de lugar. Su efecto desalentador en las inversiones de tipo CIM no solo es lamentable sino también infundado.

Apéndice: Acertar los números de: David W. Mullins, Jr.

Primera parte: El coste del capital Una empresa siempre tiene la opción de recomprar sus acciones

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Las empresas también suelen invertir menos en CIM y otras nuevas tecnologías de procesos porque no evalúan adecuadamente todas las alternativas pertinentes. La mayoría de las solicitudes de gastos de capital que he visto miden las nuevas inversiones con una alternativa del status quo de no realizar nuevas inversiones, una alternativa que normalmente supone la continuación de la cuota de mercado, el precio de venta y los costes actuales. Sin embargo, la experiencia demuestra que el status quo rara vez dura. Las cosas como de costumbre no siguen sin ser molestas.

De hecho, la alternativa correcta a la nueva inversión en CIM debería suponer una situación de disminución de los flujos de caja, la cuota de mercado y los márgenes de beneficio. Una vez que esté disponible una nueva y valiosa tecnología de procesos, aunque una empresa decida no invertir en ella, lo más probable es que algunos de sus competidores lo hagan. Como afirmó Henry Ford: «Si necesita una máquina nueva y no la compra, la paga sin comprarla».4 (Para obtener un enfoque más realista de la evaluación de las alternativas, consulte la parte II del apéndice.)

Un problema relacionado con la práctica actual es su sesgo hacia proyectos graduales más que revolucionarios. En muchas empresas, el proceso de aprobación del capital especifica diferentes niveles de autorización según el tamaño de la solicitud. Pequeñas inversiones (menos$ 100 000, por ejemplo) puede que solo necesiten la aprobación del gerente de la planta; los gastos que superen varios millones de dólares pueden requerir la aprobación del consejo de administración. Sin embargo, este procedimiento, aparentemente sensato, crea un incentivo para que los gerentes propongan pequeños proyectos que estén justo por debajo del punto límite en el que se necesitaría una aprobación de nivel superior. Con el tiempo, una serie de pequeñas inversiones, cada una de las cuales permite ahorrar mano de obra, material o gastos generales, pueden contribuir a un patrón de flujo de materiales poco óptimo y a una tecnología de proceso obsoleta. (La parte III del apéndice muestra las consecuencias de este sesgo gradual con más detalle.)

Introducir la tecnología de procesos CIM no está exento, por supuesto, de costes. Los gastos de bolsillo en equipo son solo el principio. Menos obvios son los costes de software asociados que son necesarios para que los equipos de CIM funcionen de forma eficaz. El gasto de estos costes con fines fiscales y financieros no debe engañar a los gerentes haciéndoles pensar que son gastos operativos más que inversiones. Para fines de gestión interna, el desarrollo de software forma parte de la inversión en equipos de CIM tanto como el propio hardware físico. De hecho, en algunas instalaciones, la programación, la depuración y el desarrollo de prototipos pueden costar más que el hardware.

Aún hay otros costes iniciales: preparación del sitio, transportadores, dispositivos de transferencia, alimentadores, orientación de las piezas y piezas de repuesto para el equipo de CIM. El personal de operación y mantenimiento debe volver a capacitarse y desarrollar nuevos procedimientos operativos. Al igual que el desarrollo de software, estos costes de formación y educación deducibles de impuestos forman parte de la inversión en la CIM, no un gasto de los períodos en los que se incurre en ellos.

Además, como han demostrado algunos estudios actuales, la introducción de la nueva tecnología de procesos suele ir acompañada de caídas notables de la productividad.5 Estas caídas de la productividad pueden durar hasta un año, incluso más si se instala una tecnología radicalmente nueva, como el CIM. Al parecer, el nuevo equipo introduce interrupciones graves e imprevistas en los procesos, que provocan averías en el equipo superiores a las esperadas, problemas de funcionamiento, reparación y mantenimiento, dificultades de programación y coordinación, revisiones de las normas de materiales y una confusión anticuada en la fábrica.

Aún no sabemos qué parte de la perturbación se debe a una planificación inadecuada. Tras invertir un esfuerzo y una angustia considerables en la decisión de adquisición del equipo, algunas empresas sin duda vuelven a hacer las cosas como de costumbre mientras esperan a que llegue el nuevo equipo.

Sea cual sea la causa, la caída de la productividad es particularmente inoportuna, ya que se produce justo cuando es probable que una empresa lleve a cabo una auditoría posterior para determinar si está realizando los ahorros previstos con el nuevo equipo. Lejos de lograr los ahorros previstos, la auditoría posterior revelará sin duda una producción más baja y unos costes más altos de lo previsto.

Beneficios tangibles

Las dificultades habituales para realizar el análisis del DCF (elegir un tipo de descuento adecuado y evaluar correctamente todas las alternativas de inversión pertinentes) se aplican con especial fuerza a la consideración de las inversiones en tecnología de procesos de CIM. La mayor flexibilidad de la tecnología CIM, que permite utilizarla en generaciones sucesivas de productos, le da una vida útil más larga que las inversiones en procesos tradicionales. Como es probable que sus beneficios se mantengan durante más tiempo, sobreestimar el tipo de descuento correspondiente penalizará desproporcionadamente más las inversiones en la CIM que las inversiones de corta duración. El efecto agravante de los tipos de interés anuales excesivamente altos hace que los flujos de caja futuros se descuenten con demasiada severidad. Además, si los ejecutivos especifican arbitrariamente períodos de amortización cortos para las nuevas inversiones, el efecto será reducir más las inversiones en la CIM que los proyectos tradicionales de alivio de los cuellos de botella.

Pero más allá de una vida útil más larga, la tecnología CIM ofrece muchas ventajas adicionales (mejor calidad, mayor flexibilidad, reducción del inventario y del espacio, menores tiempos de procesamiento, experiencia con las nuevas tecnologías) que un proceso típico de justificación del capital no cuantifica. Los análisis financieros que se centran demasiado en el ahorro fácil de cuantificar en mano de obra, materiales o energía pasarán por alto importantes beneficios de la tecnología CIM.

Ahorro de inventario

Algunas de estas omisiones se pueden subsanar fácilmente. La flexibilidad del proceso, el flujo de productos más ordenado, la mayor calidad y la mejor programación que son típicos de los equipos de CIM que se utilizan correctamente reducirán drásticamente los niveles de inventario de productos terminados y de trabajo en proceso (WIP). Esta reducción en los niveles medios de inventario representa una gran entrada de caja en el momento en que el nuevo equipo de proceso entra en funcionamiento. Esto, por supuesto, es un ahorro de dinero que el análisis de DCF puede captar fácilmente.

Considere una línea de productos para la que el coste de venta mensual previsto sea$ 500 000. Con el equipo y la tecnología existentes, la división de producción acumula unos tres meses de ventas en inventario. Tras invertir en una automatización flexible, los directores de división descubren que la reducción de los residuos, el desecho y el reprocesamiento, una mayor previsibilidad y un rendimiento más rápido permiten reducir dos tercios en los niveles medios de inventario. (No es una suposición poco realista: Murata Machinery Ltd. ha informado de que su instalación de FMS permitía reducir dos tercios de trabajadores, 450% aumento de la producción y un 75% reducción en los niveles de inventario.6)

Reducir el inventario de tres meses a un mes de ventas produce una entrada de caja de$ 1 millón el primer año en que el sistema entre en funcionamiento. Si las ventas aumentan un 10%% cada año, la empresa disfrutará también de un aumento de los flujos de caja gracias a las reducciones de inventario en todos los próximos años, es decir, si el coste de venta sube a$ 550 000 el año que viene, una reducción de dos meses en el inventario ahorra un adicional$ 100 000 ese año,$ 110 000 al año siguiente y$ 121 000 al año siguiente.

Menos espacio en el suelo

El CIM también reduce los requisitos de espacio. Se necesitan menos máquinas controladas por ordenador para hacer el mismo trabajo que un mayor número de máquinas convencionales. Además, la fábrica ya no se utilizará para almacenar inventario. Recuerde el ejemplo de la planta japonesa que instaló un sistema de fabricación flexible y redujo los requisitos de espacio de 103 000 a 30 000 pies cuadrados. Estos ahorros de espacio son reales, pero los sistemas de contabilidad financiera convencionales no miden bien su valor, especialmente si el edificio está casi totalmente depreciado o si se compró años antes, cuando los precios eran más bajos. Por lo tanto, no busque en los sistemas de contabilidad financiera una buena estimación del coste o el valor del espacio. En su lugar, calcule la estimación en términos del coste de oportunidad del nuevo espacio: su valor de alquiler en pies cuadrados o el coste anualizado de una nueva construcción.

Ejemplo de un análisis de justificación de FMS

Con el siguiente análisis, un fabricante estadounidense de equipos de tratamiento de aire justificó su

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Muchas empresas que han instalado la tecnología CIM han descubierto una nueva fábrica dentro de la antigua. Esta nueva «fábrica dentro de una fábrica» ocupa el espacio donde antes estaban el exceso de inventario de WIP y las máquinas especiales que se utilizaban con poca frecuencia. Eliminar el inventario de WIP y racionalizar el diseño de las máquinas puede suponer fácilmente un ahorro de más del 50%% en el espacio del piso. En la práctica, estos ahorros han permitido a algunas empresas reducir los programas de expansión de plantas y oficinas y, en ocasiones, trasladar las operaciones de una segunda fábrica (que luego podría venderse a los precios actuales del mercado) a la fábrica original reorganizada.

Mayor calidad

La gran mejora de la calidad, definida aquí como el cumplimiento de las especificaciones, es un tercer beneficio tangible de la inversión en tecnología CIM. Los equipos de proceso automatizados conducen directamente a una producción más uniforme y, con frecuencia, a una disminución de los defectos de un orden de magnitud. Estos beneficios son fáciles de cuantificar y deberían formar parte de cualquier análisis de flujo de caja. Algunos gerentes se han reducido de cinco a diez veces en el desperdicio, el desecho y la repetición del trabajo cuando sustituyeron las operaciones manuales por equipos automatizados.

Además, a medida que aumenta la uniformidad de la producción, se necesitan menos estaciones de inspección e inspectores. Si se incluye el calibrado automático en la instalación CIM, se puede eliminar prácticamente toda la inspección manual de las piezas. Además, con 100% inspección automática continua, las piezas que están fuera de tolerancia se detectan de inmediato. Con los sistemas manuales, habría que modificar o desechar todo el lote de piezas que se producirán antes de que se detecte un problema.

Estas capacidades conducen, a su vez, a una reducción significativa de los gastos de garantía. Cuando General Electric automatizó el funcionamiento de sus lavavajillas, por ejemplo, su tarifa de llamadas de servicio cayó un 50%%. Diseñar la capacidad de fabricación de los productos, hacer que el proceso de producción sea más fiable y uniforme y mejorar la inspección automatizada pueden contribuir a ahorrar importantes flujos de caja. Aunque puede ser difícil estimar estos ahorros en cuatro o cinco dígitos significativos, sería un gran error suponer que los beneficios son cero. Debemos superar la preferencia de los contadores por la precisión antes que por la precisión, lo que hace que ignoren los beneficios que no pueden cuantificar más allá de uno o dos dígitos de precisión.

Podemos estimar otros beneficios tangibles de la CIM. John Shewchuk, de General Electric, afirma que las cuentas por cobrar se pueden reducir eliminando la incidencia de clientes que aplazan el pago hasta que se resuelvan los problemas de calidad.7 Tenga en cuenta también que, dado que la mejora del flujo de materiales puede reducir la necesidad de carretillas elevadoras y operadores, las fábricas disfrutarán de un gran ahorro de flujo de caja al no tener que adquirir, mantener, reparar y operar tantos camiones. Todos estos cálculos pertenecen al proceso de justificación del capital de una empresa.

Beneficios intangibles

Otras ventajas de la CIM incluyen el aumento de la flexibilidad, una respuesta más rápida a los cambios del mercado y una reducción considerable del rendimiento y los plazos de entrega. Estos beneficios son tan importantes como los que acabamos de comentar, pero mucho más difíciles de cuantificar. Puede que no estemos seguros de cuántos ceros debe haber en nuestra estimación de prestaciones (¿se miden en miles o millones de dólares?) y mucho menos qué dígito debe ser el primero. La dificultad se debe en gran parte a que estas ventajas representan una mejora de los ingresos más que un ahorro de costes. Es bastante fácil obtener una estimación aproximada de las reducciones porcentuales en los costes en los que ya se está incurriendo. Es mucho más difícil cuantificar la magnitud de la mejora de ingresos que se espera de funciones que aún no están en marcha.

Mayor flexibilidad

La flexibilidad que ofrece la tecnología CIM adopta varias formas. Los beneficios de las economías de alcance —es decir, el potencial de producción a bajo coste de productos de gran variedad y bajo volumen— están empezando a desprenderse de los entornos de FMS, ya que los primeros en adoptar la tecnología comienzan a prestar servicio de posventa de modelos descatalogados con el mismo equipo que se utiliza para producir los modelos actuales de gran volumen. También estamos empezando a ver una producción personalizada en las mismas líneas que se utilizan para los productos estándar.

Más allá de estas aplicaciones que ahorran alcance, las capacidades de reprogramación de CIM permiten que las máquinas sirvan de respaldo unas a otras. Incluso si una máquina se dedica a una línea de productos limitada, puede reemplazar la producción perdida durante un segundo o un tercer turno cuando un equipo similar, que produce un producto muy diferente, se estropea.

Además, al adaptarse fácilmente a las órdenes de cambio de ingeniería y a los rediseños de los productos, la tecnología CIM permite cambiar los productos con el tiempo. Y, si la combinación de productos que demanda el mercado cambia, un proceso basado en la CIM puede responder sin aumentar los costes. El taller de carrocería de una planta de ensamblaje de automóviles, por ejemplo, ajustó rápidamente sus robots de soldadura por puntos flexibles y programados a un cambio en las preferencias de los consumidores, de la versión de dos puertas a la de cuatro puertas de un modelo de automóvil determinado. Si la línea hubiera estado equipada con un equipo de soldadura no programable, el ajuste habría sido mucho más caro.

La flexibilidad del CIM también le da utilidad más allá del ciclo de vida del producto para el que se compró. Es cierto que, a corto plazo, el CIM puede realizar las mismas funciones que un equipo menos caro e inflexible. Muchos de los beneficios de su flexibilidad solo aparecerán con el tiempo. Por lo tanto, es difícil estimar cuánto valdrá esta flexibilidad. Sin embargo, como veremos, incluso una estimación del orden de magnitud puede ser suficiente.

Rendimiento y tiempo de entrega más cortos

Otro beneficio aparentemente intangible del CIM son las grandes reducciones que permite en el rendimiento y el tiempo de entrega. En la fábrica de Yamazaki descrita al principio de este artículo, el tiempo medio de procesamiento por pieza pasó de 35 a 1,5 días. Otras instalaciones, incluida la planta Mazak de Yamazaki en Florence (Kentucky), han registrado ahorros similares, que van desde un mínimo del 50%% reducción del tiempo de procesamiento a un máximo de casi el 95%%. Sin duda, algunos de los beneficios de la reducción considerable de los tiempos de producción ya se han incorporado en nuestra estimación del ahorro derivado de la reducción de inventario. Pero también hay una ventaja de marketing notable en poder satisfacer las demandas de los clientes con plazos de entrega más cortos y responder rápidamente a los cambios en la demanda del mercado.

Aumentar el aprendizaje

Algunas inversiones en nuevas tecnologías de procesos tienen importantes características de aprendizaje. Por lo tanto, aunque los cálculos del valor actual neto de sus flujos de caja salgan negativos, las inversiones pueden seguir siendo muy valiosas, ya que permiten a los gestores adquirir experiencia con la tecnología, poner a prueba el mercado en busca de nuevos productos y vigilar de cerca los principales avances de los procesos.

Estos efectos de aprendizaje tienen características similares a las de las opciones de compra en los mercados financieros. Puede que comprar opciones no parezca una inversión favorable al principio, pero unos desembolsos iniciales muy pequeños pueden generar enormes beneficios en el futuro. Del mismo modo, si una empresa invirtiera en un proyecto arriesgado relacionado con la CIM, podría obtener grandes beneficios si la tecnología proporcionara ventajas competitivas inesperadas en el futuro. Además, dado el rápido ritmo del cambio tecnológico y las ventajas de ser uno de los primeros participantes en el mercado, las empresas que aplacen las inversiones en procesos hasta que la nueva tecnología esté bien establecida se encontrarán muy por detrás de los líderes del mercado. En este contexto, la decisión de aplazar la inversión suele ser la decisión de no ser un actor principal en la próxima ronda de innovación de productos o procesos.

Las empresas que a mediados de la década de 1970 invirtieron en máquinas herramienta controladas automática y electrónicamente estaban bien posicionadas para aprovechar la revolución de las capacidades basada en los microprocesadores (un rendimiento mucho mayor a un coste mucho menor) que tuvo lugar a principios de la década de 1980. Como los operadores, el personal de mantenimiento y los ingenieros de procesos ya se sentían cómodos con la tecnología electrónica, era relativamente sencillo adaptar las máquinas existentes con una microelectrónica potente. Las empresas que anteriormente habían aplazado la inversión en máquinas-herramienta controladas electrónicamente se quedaron atrás: no habían adquirido ninguna opción sobre estas nuevas tecnologías de proceso.

El resultado final

Aunque los beneficios intangibles pueden ser difíciles de cuantificar, no hay razón para valorarlos en cero en un análisis de gastos de capital. Al fin y al cabo, cero no es menos arbitrario que cualquier otro número. Los contadores conservadores que asignan valores cero a muchos beneficios intangibles prefieren equivocarse precisamente a tener vagamente razón. Los directivos no tienen por qué seguir su ejemplo.

Una forma de combinar los beneficios difíciles de medir con los que se cuantifican más fácilmente es, primero, estimar los flujos de caja anuales en los que hay más confianza: el coste del nuevo equipo de proceso y los beneficios que se esperan del ahorro en mano de obra, inventario, espacio y coste de calidad. Si en este momento un análisis del flujo de caja con descuentos —realizado con un tipo de descuento razonable y teniendo en cuenta todas las alternativas pertinentes— muestra que una inversión en CIM tiene un valor actual neto positivo, muy bien. Incluso sin tener en cuenta el valor de los beneficios intangibles, el análisis habrá ayudado al proyecto a superar su obstáculo financiero. Sin embargo, si el DCF es negativo, es necesario estimar cuánto deben aumentar los flujos de caja anuales antes de que la inversión tenga un valor actual neto positivo.

Supongamos, por ejemplo, que un extra$ 100 000 al año a lo largo de la inversión son suficientes para dar al proyecto la rentabilidad deseada. Entonces la dirección puede decidir si espera que valga la pena al menos aumentar la flexibilidad, reducir el rendimiento y los plazos de entrega y una respuesta más rápida del mercado$ 100 000 al año. Debería la empresa estar dispuesta a pagar$¿100 000 al año para disfrutar de estas ventajas? Si es así, puede aceptar el proyecto con confianza. Sin embargo, si los flujos de caja adicionales necesarios para justificar la inversión resultan ser bastante grandes, por ejemplo $ 3 millones al año, y la dirección decide que los beneficios intangibles de la CIM no valen esa suma, entonces es perfectamente sensato rechazar la inversión.

En lugar de intentar poner un precio a los beneficios que, por su naturaleza, son difíciles de cuantificar, los gerentes deberían invertir el proceso y estimar primero la magnitud de estos beneficios para justificar la inversión propuesta. Se puede esperar que los altos ejecutivos juzguen que valdría la pena mejorar la flexibilidad, la rapidez del servicio de atención al cliente, la adaptabilidad al mercado y las opciones de nueva tecnología de procesos$ 300 000 para$ 500 000 al año, pero no, digamos,$ 1 millón. Puede que no se trate de matemáticas exactas, pero sí que ayuda a poner un precio significativo a los beneficios intangibles de la CIM.

A medida que los fabricantes toman decisiones críticas sobre si adquieren equipos de CIM, deben evitar afirmar que esas inversiones tienen que hacerse únicamente por fe, ya que el análisis financiero es demasiado limitante. Las inversiones en procesos exitosas deben generar rentabilidades superiores al coste del capital invertido. Eso es solo sentido común. Por lo tanto, el desafío para los gerentes es mejorar su capacidad de estimar los costes y beneficios de la CIM, no tomar la salida más fácil y descartar la necesaria disciplina del análisis financiero.

1. Este ejemplo ha aparecido en varios artículos sobre la justificación estratégica de los proyectos de automatización flexibles. Clifford Young de Arthur D. Little ha rastreado el ejemplo hasta American Market/Metalworking News, 26 de octubre de 1981. Otros ejemplos del ahorro de mano de obra, maquinaria y rendimiento gracias a las instalaciones de sistemas de fabricación flexibles figuran en Anderson Ashburn y Joseph Jablonowski, «Los constructores japoneses abrazan el FMS», Maquinista estadounidense, Febrero de 1985, pág. 83.

2. John P. Van Blois, «Modelos económicos: el futuro de la justificación robótica», decimotercera conferencia del ISIR/Robots 7, del 17 al 21 de abril de 1983 (disponible en la Sociedad de Ingenieros de Fabricación de Dearborn, Michigan).

3. Robert H. Hayes y David A. Garvin, «Gestionar como si el mañana importara», HBR de mayo a junio de 1982, pág. 70.

4. Citado en John Shewchuk, «Justificando la automatización flexible», Maquinista estadounidense, Octubre de 1984, pág. 93.

5. Consulte Robert H. Hayes y Kim B. Clark, «Explorando las fuentes de las diferencias de productividad a nivel de fábrica», en La difícil alianza: gestionar el dilema entre la tecnología y la productividad, ed. Kim B. Clark, Robert H. Hayes y Christopher Lorenz (Boston: Harvard Business School Press, 1985) y Bruce Chew, «Productividad y cambio: entender la productividad a nivel de fábrica», documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard (1985).

6. «Los constructores japoneses abrazan el FMS», Maquinista estadounidense, Febrero de 1985, pág. 83.

7. John Shewchuk, «Justificar la automatización flexible».