Construya la organización por los músculos

La mayoría de los altos directivos saben que deberían hacer un mejor trabajo a la hora de crear la organización superior que quieren. Sin embargo, puede que no sepan qué es lo que hacen los directivos más exitosos o cómo hacerlo ellos mismos. Y aunque la mayoría estaría de acuerdo en que el éxito de su empresa depende de la calidad de su personal, muy pocos ejecutivos están dispuestos a adoptar el enfoque duro y agresivo de gestión del personal que se necesita para crear una organización dinámica.

La dura verdad es que solo un enfoque agresivo puede marcar una gran diferencia, rápidamente. Pero tiene sus costes: al menos inicialmente, los directivos tienen que estar dispuestos a sacrificar la continuidad por una reorganización total. Sin embargo, la mayoría de las empresas de primer nivel han pasado por la experiencia; es lo que transformó a la empresa en una organización sobresaliente. Y una vez que se produzca la transformación, las cosas pueden calmarse sin perder impulso.

En mis 15 años en PepsiCo y 20 años como consultora para otras empresas, he visto que los «ganadores» —IBM, Hewlett-Packard, Marriott, Avery International, entre otros— hacen hincapié en el «desarrollo de las personas» como la forma de «desarrollar los músculos» de sus organizaciones. Al hacer hincapié en la identificación y la formación del talento en todos los niveles, estas empresas acaban creando un enorme abismo entre ellas y sus competidores. También retienen a la mayoría de sus mejores directivos, a pesar de que otras empresas pueden contratarlos de forma agresiva.

Si cree que hace un buen trabajo gestionando personas, intente dar un paso atrás y hacerse las siguientes preguntas. Son un indicio sólido de si el desarrollo de las personas es la principal prioridad diaria de su empresa.

¿Mantiene estándares consistentes y exigentes para todos los miembros de su empresa, o está dispuesto a tolerar a un gerente de división mediocre, una fuerza de ventas desigual, un jefe de departamento débil y funcional?

¿Cuáles son sus normas de contratación? ¿Está contratando a personas que puedan mejorar la calidad de su empresa de manera significativa, o simplemente está llenando huecos? ¿Está dispuesto a dejar una vacante abierta hasta que encuentre un candidato destacado, durante meses, si es necesario?

Está contratando suficiente ¿personas? ¿Su organización tiene la profundidad suficiente (un banco de talentos al que recurrir) o a veces promociona a personas que sabe que nunca producirán resultados sobresalientes?

¿Qué tan eficaz es cada área de su empresa a la hora de identificar a los directivos con alto potencial y desarrollarlos rápidamente? ¿Las personas prometedoras se rotan con cuidado para exponerlas a diferentes problemas y funciones?

¿Sabe específicamente cuáles son los mayores problemas de rendimiento de su organización? ¿Está tomando medidas para resolverlos o mira para otro lado?

¿Realiza progresos mensurables cada año en la calidad de su grupo de alta dirección y en las personas que dirigen cada área funcional? ¿Está generando ejecutivos y refuerzos claramente de mejor calidad, no solo personas cuyos jefes afirman que son mejores gerentes?

Como sugieren las preguntas anteriores, los enfoques tradicionales del desarrollo de las personas, como los ascensos internos basados principalmente en la permanencia en el empleo, ya no son suficientes. Una empresa que utiliza la experiencia como su principal criterio de progreso fomenta el endurecimiento organizacional de las arterias, especialmente si esa experiencia se produce en un entorno poco exigente. Las empresas actuales necesitan directivos mejores y más brillantes con un repertorio de habilidades más amplio, un repertorio que las personas no pueden dominar ascendiendo los escalones de una trayectoria profesional unidimensional. Las fusiones y adquisiciones, las nuevas tecnologías, las presiones sobre los precios y la explosión de la información requieren un equipo de gestión más fuerte y experto, personas que puedan innovar y triunfar en un futuro incierto.

Irónicamente, a medida que aumenta la necesidad de directivos más capaces, la reserva de talentos se reduce. Cada vez son más los líderes empresariales del futuro más prometedores que eligen las industrias de servicios (Wall Street, la consultoría y las pequeñas empresas empresariales) en lugar de pasar a las grandes empresas de fabricación.

Todas estas tendencias exigen mejorar la organización: fortalecer todo el grupo directivo de la empresa de arriba a abajo y atraer y preparar a los futuros líderes mediante nuevos enfoques, en efecto, el desarrollo muscular. Para la mayoría de las empresas, creo que este enfoque agresivo es la única manera de hacer que una empresa esté a la altura de su potencial.

Desarrollar los músculos de una organización requiere cinco pasos distintos pero interrelacionados:

1. Fije estándares de rendimiento más altos para todos: y seguir elevando los estándares. Reconozca que el rendimiento siempre se puede mejorar y cultive un espíritu de insatisfacción constructiva con el desempeño actual entre todos los ejecutivos y directivos.

2. Desarrolle a los gerentes mediante nuevas tareas y rotación de puestos; haga que todos aprendan. No permita que las personas de alto potencial permanezcan en el mismo puesto o en la misma área funcional durante demasiado tiempo.

3. Ajuste todas las facetas del entorno laboral (cultura corporativa, estructura organizativa, políticas) para facilitar y recompensar el desarrollo de los directivos, en lugar de frustrar los esfuerzos de mejora (como hacen muchos sistemas formales).

4. Infunde nuevos talentos en cada nivel de la empresa. Contrate a directivos experimentados para que resuelvan los problemas de la organización, que sirvan de respaldo para la sucesión en la dirección y que prediquen con el ejemplo.

5. Utilice el departamento de personal como agente activo del cambio. Haga que los ejecutivos de personal participen en el proceso de mejora. Espere tanto de ellos como de otros altos directivos.

Analicemos cada paso con más detalle.

Siga elevando los estándares

La esencia de cualquier proceso de mejora de la gestión es el establecimiento de estándares de rendimiento más altos en todos los ámbitos. Esta responsabilidad recae en el máximo directivo, el CEO o el director general de la división, según la empresa. Si es un alto directivo y delega esta tarea, transmitirá el mensaje de que el desarrollo gerencial no es realmente tan importante y cada directivo establecerá estándares diferentes.

Aumentar las metas de rendimiento implica analizar la situación actual de la empresa (dónde se encuentra hoy y dónde quiere estar), establecer expectativas más altas (formas de cerrar la brecha), convencer a todo el equipo directivo del proceso de mejora y desarrollar un plan de acción.

El primer paso es el análisis de la situación: analizar todos los puestos importantes de la empresa y preguntarse: «¿Qué esperamos de este puesto? ¿Cómo debería este puesto hacer avanzar nuestro negocio? ¿Qué tan cerca está el titular de cumplir el ideal?» En otras palabras, juzgará a las personas en función de la misión y las prioridades de la empresa. Estas preguntas indicarán cuáles son los puntos débiles de la organización y le darán una buena idea de qué ejecutivos ya tienen altos estándares y cuáles son los más hábiles a la hora de desarrollar a otras personas.

La forma de empezar es sentarse con sus altos ejecutivos (directores de división y principales líderes de personal) y pedir a los revisores que evalúen a todos los que dependen de ellos. También debería preguntarles cómo podrían mejorar sus propio actuación.

Estas son algunas de las preguntas que debería analizar:

¿Quiénes son nuestros mejores artistas y cómo vamos a hacerlos aún mejores? ¿Cómo podemos estirar y acelerar su crecimiento profesional?

¿Qué altos directivos y jefes de departamento toleran un desempeño marginal? ¿Cuáles no hacen suficiente hincapié en el desarrollo de su pueblo?

¿Cuáles son nuestros mayores problemas de rendimiento y qué vamos a hacer al respecto? (No puede desarrollar fuerza en su organización a menos que esté dispuesto a reemplazar a los actores marginales).

¿Qué grupos de directivos (por ejemplo, directores de marketing o directores de operaciones) tienen la combinación necesaria de talentos y habilidades para lograr objetivos más ambiciosos? ¿Quién de cada grupo es promovible y quién no?

Por ejemplo, me interesaría saber específicamente qué ha hecho cada gerente este año para cambiar los resultados de su unidad. Yo buscaría cosas mensurables, como formular o implementar una nueva estrategia competitiva, lanzar con éxito un nuevo producto o reducir los costes rápidamente en caso de recesión. Me interesarían menos los planes que un gerente tenga para el futuro, o una larga lista de programas rutinarios que haya implementado, o características personales como lo inteligente que es una persona, todas las cuales son difíciles de relacionar con un mejor desempeño.

También me interesaría saber cómo se compara cada entrenador con las personas que el crítico considera futuras estrellas. Por lo general, las personas son mejores comparando y clasificando a los subordinados que midiendo el desempeño de alguien en el vacío. Al comparar a las personas con artistas estrella, empieza a establecer estándares y expectativas más altos. Y si una unidad no tiene estrellas (o solo unas pocas), también puede empezar a enriquecer la mezcla de talentos allí.

Fijando las necesidades actuales de rendimiento y desarrollo de cada gerente, podrá analizar el potencial de cada ejecutivo. Una sola pregunta sobre cuánto puede avanzar cada persona (medida por el número de niveles de trabajo) normalmente iniciará un debate animado y productivo, especialmente cuando un gerente es clasificado como de alto potencial y ha permanecido en el mismo puesto durante cuatro o cinco años.

Debería repetir sus preguntas con todos los jefes de departamento importantes. Lo ideal sería que recopilara información detallada sobre al menos dos o tres niveles de personas por debajo de usted. Su participación personal es la mejor manera de impulsar a los altos directivos a actuar, de reconocer su compromiso con los grandes cambios en el funcionamiento de la organización. Al implementar un proceso de mejora de la gestión en PepsiCo, aprendí de primera mano los puntos fuertes y débiles de más de 100 ejecutivos. Llevar a cabo este proceso, unidad por unidad y gerente por gerente, es obviamente un trabajo duro, pero no hay una manera fácil de establecer y hacer cumplir estándares de rendimiento más estrictos y centrar la atención de todos en el desarrollo de la gestión.

Debo añadir que la obra no solo lleva mucho tiempo, sino que también tiene una carga emocional. Esto lleva a acaloradas discusiones, especialmente al principio, cuando es probable que los estándares difieran ampliamente. Utilizar formularios y sistemas elaborados de evaluación del desempeño, como hacen la mayoría de las empresas, es más fácil, pero estos sistemas suelen ser un triunfo de la forma sobre la sustancia, un ejercicio anual que hay que hacer rápidamente. Lo que se necesita es un enfoque sencillo, informal y cara a cara para mejorar el rendimiento. Debe estar dispuesto a entablar conversaciones francas y duras sobre las debilidades de cada gerente, y debe convencer a cada persona de que utilice la misma franqueza con los subordinados.

Es probable que descubra que muchos ejecutivos inicialmente no quieren o no pueden hacerle evaluaciones útiles del personal. Por ejemplo, el gerente de una división podría decir que todos los miembros de la división lo están haciendo bastante bien. Si esto ocurre, tendrá que presionar y obligar al entrenador a hacer distinciones, por ejemplo, para identificar quién es el que tiene el mejor desempeño individual. También es útil pedir al ejecutivo que clasifique a los directivos en cuatro grupos, de pobres a superiores, y que luego pida un plan específico para las personas de cada grupo. Céntrese siempre primero en el grupo inferior. El gerente debe especificar a quién debe sustituirse, a quién debe reasignarse y cuándo se aplicarán estas decisiones.

Erradicar a los que tienen peores resultados fomentará un clima de mejora continua. Si se sustituyen todos los del cuartil inferior, el tercer cuartil pasa a ser el nuevo grupo inferior y el centro de los esfuerzos de mejora posteriores.

La tendencia humana a evitar la confrontación permite a las empresas caer en la trampa de la autocomplacencia y un desempeño deficiente. Mejorar la organización, por el contrario, requiere que los directivos tomen decisiones difíciles: despedir a algunas personas, degradar o evitar a otras y decir a los que tienen un mal desempeño cuál es su posición. A nadie le gusta dar malas noticias, pero los buenos directivos comprenderán lo importante que es para el éxito a largo plazo de la empresa, especialmente si el CEO da el ejemplo personalmente.

Algunos directivos podrían objetar que este incesante escrutinio (y los inevitables despidos) desmoralizarán a los empleados. Mi experiencia sugiere precisamente lo contrario. Los mejores jugadores disfrutan del desafío de cumplir objetivos cada vez más altos. Lo que sí los desmoraliza es un clima que tolera la mediocridad; en esas circunstancias, pueden ralentizar su trabajo al ritmo de la organización o pueden dejar la empresa.

Tras completar el análisis preliminar de la situación, estará listo para formular las medidas específicas que adoptará en los próximos 9 a 12 meses para desarrollar su organización. ¿Cuáles son sus objetivos para cada director clave y cada departamento? ¿Cuáles son las implicaciones de esos planes para la contratación y las asignaciones de trabajo? Este plan de acción sienta las bases para un entorno más exigente y orientado a los resultados, en el que se produzcan avances mensurables.

Según mi experiencia, centrarse en un número limitado de resultados de alto impacto, realizar evaluaciones comparativas y separar el rendimiento actual del potencial tendrá efectos mucho mejores que centrarse en los rasgos personales, hacer listas exhaustivas de MBO o utilizar formularios rigurosos.

El análisis, por supuesto, no se detiene aquí, sino que debería convertirse en un proceso continuo, en un cuestionamiento diario. ¿Qué funciona bien? ¿Dónde podemos mejorar? Con el tiempo, tal vez desee complementar sus entrevistas cara a cara con encuestas para recopilar este tipo de información.

Adore el éxito y el potencial

El análisis de la situación es la piedra angular de su esfuerzo de mejora. Tras haber identificado el desempeño de sus gerentes y divisiones, ahora está en condiciones de determinar la mejor manera de desplegar a su personal. Si quiere crecer y mejorar rápido, tiene que desarrollar a las personas rápidamente. Y el secreto de eso es producir productos frescos y desafiantes gravando tareas.

No hace falta decir que quiere poner a la persona mejor cualificada en cada puesto importante (y dejar de lado a los artistas marginales para que no bloqueen a los nuevos talentos). Lo que puede resultar menos obvio es que quiere que todos los directivos con alto potencial desafíen y aprendan constantemente. Asegúrese de que las personas con talento no permanezcan en un trabajo demasiado tiempo. La mayoría de las personas necesitan alrededor de un año para dominar una nueva tarea; después de cuatro años, normalmente repiten lo que ya han hecho y puede que se vayan a dormir en el trabajo. En la mayoría de las empresas, las personas trabajan en un solo área durante años, y avanzan lenta y penosamente en la escala profesional. Para cuando llegan a puestos de responsabilidad, muchos se han quedado sin fuerzas y se han convertido en «madera muerta».

No basta con reasignar a un actor destacado. No querrá que una persona con talento simplemente repita la misma experiencia en una región diferente o en un nivel algo superior. Tiene que completar la experiencia de los ejecutivos mediante nuevas tareas desafiantes que les den un punto de vista empresarial más amplio. Esto lo pueden lograr puestos completamente diferentes, por ejemplo, trasladar a alguien de las operaciones nacionales a las internacionales, poner a un gerente en una nueva área funcional o dejar que una persona de alto rendimiento diseñe un cambio.

En PepsiCo, no pensamos en nombrar al CFO de Frito-Lay director general de Pepsi-Cola en Canadá, ni en ascender al CEO de Van Lines en Norteamérica para que dirija la planificación corporativa, ni en poner a un buen y práctico vicepresidente de marketing de Pepsi en las operaciones de los restaurantes. Intentamos asegurarnos de que cada presidente de división ocupara al menos dos divisiones de operaciones y al menos una asignación de personal (no solo en puestos de línea). También trasladamos a los directivos más prometedores a nuestras divisiones mejor gestionadas para minimizar las interrupciones empresariales y exponerlos a mejores entornos de trabajo.

Las grandes empresas deberían rotar a sus directivos en diferentes divisiones, tanto para mantenerlos desafiados como para ayudar a la organización a preparar a los futuros líderes que entiendan sus múltiples facetas. Las empresas que tienen varias divisiones más pequeñas o un negocio internacional importante pueden trasladar fácilmente a las personas de esta manera. Los directivos de estas empresas tienen muchas oportunidades de ponerse a prueba y de aprender en situaciones independientes con un riesgo menor.

Es mejor tomar las decisiones sobre las reasignaciones una vez al año como parte de la revisión anual del desempeño, no de forma fragmentada a lo largo del año. Hacer una serie de movimientos a la vez le permite tener en cuenta las necesidades de toda la organización y desplegar toda su reserva de talentos de la manera más productiva. Además, cuando las tareas se barajan todas a la vez, la empresa tiene tiempo de adaptarse y asimilar los cambios. En el mundo real, por supuesto, también se enfrentará a algunas decisiones fragmentarias, pero eso no niega el enfoque.

El objetivo de reorganizar las cosas es hacer el mejor uso corporativo de todos sus directivos, en lugar de pedir a cada unidad de negocio que haga lo mejor que pueda con los recursos existentes. Sin duda, se arriesga cuando evita los canales de promoción tradicionales. Trasladar a una persona a una división completamente nueva no está exento de riesgos: la nueva unidad puede resentir su interferencia o, lo que es peor, una persona puede dejar de trabajar en el nuevo puesto.

Para evitar el resentimiento y la resistencia, no se limite a imponer sus elecciones a sus operarios. Tenga especial cuidado al implementar esta parte del proceso de mejora y elija candidatos con probabilidades altas de triunfar en una nueva división. Los directores de operaciones deben darse cuenta de que estas personas tienen los mejores resultados y no alguien de quien otra área quiera deshacerse. También debería dar a sus directores de operaciones el poder de veto sobre los candidatos o darles una lista entre la que elegir. Con el tiempo, aceptarán y apoyarán las «cátedras musicales corporativas», ya que se den cuenta de que están contratando personas mejor cualificadas para sus vacantes.

Si asciende en función del potencial y no solo por la experiencia, es probable que cometa algunos errores. La forma más segura es ascender a alguien que ya esté en el departamento en lugar de a una persona ajena con menos experiencia en la función. Pero nunca sacudirá lo suficiente la organización si opta por opciones seguras. Si ve que una de sus tareas no funciona, acéptela rápidamente e intente encontrar otro puesto para la persona. Con el tiempo, aprenderá qué trabajos requieren la experiencia pertinente (hay algunos) y cuáles no (hay muchos de esos).

Existe otro riesgo en la rotación de personas en una empresa. Al fin y al cabo, usted dirige un negocio, no una escuela de acabado para ejecutivos. La continuidad y la experiencia son importantes para construir relaciones y habilidades relevantes. Las prioridades no deberían ser unilaterales en ninguna dirección. La empresa necesita un equilibrio. Evite mover a la gente tanto que destruya la continuidad y nadie se desarrolle realmente, pero también tenga todo el cuidado posible para evitar que la gente se quede obsoleta.

Destapar la organización

La forma en que se organiza y funciona una empresa puede facilitar o frustrar el proceso de mejora. Lamentablemente, las organizaciones suelen complicarse tanto con el tiempo que algunas de las cosas que he recomendado aquí simplemente no funcionan. Si las empresas tienen «imperios» muy unidos, por ejemplo, tendrán dificultades para transferir ejecutivos de una división a otra. Por esa razón, un nuevo énfasis en el desarrollo de las personas a menudo exige una transformación total del entorno laboral.

Tenga en cuenta las formas en que una estructura organizativa de varios niveles puede impedir el rendimiento. Con los trabajos interrumpidos, nadie tiene una responsabilidad clara ni un sentimiento de propiedad y, como resultado, la gente puede quedarse sentada y esperar a que el grupo resuelva los problemas. Es difícil evaluar el desempeño individual. Los mecanismos de toma de decisiones pueden ser tan complicados que las personas disipan toda su energía simplemente intentando que respondan a una pregunta.

Por razones como estas, un entorno burocrático y lento normalmente hace que las personas con talento se vayan por la puerta más rápido de lo que las atrae. Los innovadores no pueden prosperar en una organización altamente centralizada. Si quiere una idea más original, tiene que descentralizar la responsabilidad en toda la empresa y eliminar la burocracia. Dé a las personas la libertad de esforzarse y tomar medidas independientes.

Estas son cuatro sugerencias para crear un clima propicio para el desarrollo ejecutivo:

1. Mantenga su estructura organizativa lo más simple posible. Con menos niveles, puede haber más responsabilidad individual, menos dudas, una toma de decisiones más clara y una mayor responsabilidad por los resultados.

2. Elimine las barreras organizativas. Haga hincapié en que los gerentes son activos corporativos y no propiedad de una sola división o función.

3. De la misma manera, fomentar formalmente la fertilización cruzada. Exponga sus mejores perspectivas de gestión a los principales líderes funcionales. Algunas empresas realizan revisiones en las que todos los vicepresidentes sénior de marketing, por ejemplo, evalúan a los posibles puestos de marketing. En otras empresas, los ejecutivos asisten a las revisiones del personal en otras divisiones.

4. Por último, asegúrese de que cada unidad recompensa a sus mejores jugadores de manera adecuada. Puede que suene obvio, pero la mayoría de las empresas hacen un mal trabajo al relacionar la remuneración con el rendimiento. A veces, los que tienen un mejor desempeño reciben aumentos mayores que las personas menos prometedoras (las políticas de personal u otros factores no siempre lo fomentan), pero las diferencias pueden ser tan pequeñas que desmotivan. Nada frustra más a las personas con un gran potencial que escuchar muchos elogios en sus reseñas y, luego, enterarse de que sus esfuerzos no se verán recompensados en consecuencia. En el entorno de trabajo más exigente que se crea mediante el desarrollo muscular, es especialmente importante vincular la paga al rendimiento.

Crear un núcleo de líderes

Si quiere hacer mejoras radicales en su organización, tendrá que incorporar nuevos talentos. Los pasos de mejora que he descrito son todos cruciales, pero su implementación lleva tiempo y dan sus frutos. Un ingrediente esencial del proceso es contratar a varios jugadores de alto rendimiento rápidamente—para cubrir puestos importantes y desarrollar una reserva de talentos a la que pueda recurrir para ascensos más adelante.

Decidir buscar fuera de la empresa las próximas dos o tres vacantes no es la respuesta. Eso es como intentar vaciar el océano con un dedal; nunca llegará a ningún lado. También puede que se sienta tentado a atraer nuevos talentos solo a nivel inicial, especialmente si sus empleados tienden a hacer carrera en su empresa. Pero, ¿sus actuales directivos son capaces de supervisar a los mejores? Le recomiendo que presente gente nueva en los niveles más altos de su organización y deje que la mejora se vaya filtrando.

En una empresa grande y descentralizada, la mejor manera de iniciar esta inyección de talento es contratar a un grupo de directivos acreditados sin tener en mente ningún trabajo en particular. (En el fútbol, esto se llama reclutar por talento, no por posición). En última instancia, estas personas se incorporarán al sistema a medida que se vayan creando vacantes, pero al principio pueden trabajar directamente para usted o para otra persona sénior en proyectos especiales, asumiendo el papel de consultores internos. Se les puede asignar a divisiones o funciones que necesiten ayuda en particular, o a nuevas iniciativas. Lo importante es que haya gerentes competentes (que den ejemplo a los demás) y que aprendan sobre su empresa (se preparen para tareas más específicas).

Este enfoque funcionó bien en PepsiCo, donde incorporamos siete «flotadores» en un período de tres años. En nueve meses, todos trabajaban en puestos clave y, finalmente, cinco de ellos acabaron dirigiendo grandes divisiones. Como otro ejemplo, pensábamos que teníamos muy pocas personas promocionables en nuestra división de servicio de comidas, por lo que queríamos crear una base de talentos más amplia. Pensamos en 200 ejecutivos de servicios de comidas, entrevistamos a 50 de ellos y seleccionamos a los dos mejores que pudimos encontrar. En dos años, uno dirigía una división y el otro ocupaba un importante puesto operativo. Ernie Breech tuvo un éxito similar en Ford cuando trajo a los «niños prodigio» (incluidos Robert McNamara y Tex Thornton).

Como muestran estos ejemplos, puede contratar a personas de diversos orígenes o puede concentrarse en un solo área, como las finanzas corporativas. Su objetivo puede ser encontrar a los mejores financieros que pueda encontrar y darles un grupo de divisiones a las que seguir. No solo harán importantes contribuciones como consultores internos, sino que normalmente una unidad operativa las contratará rápidamente y acabarán desempeñándose como CFO de la división o incluso dirigiendo una unidad o empresa ellos mismos.

Contratar personas para que sirvan como recursos generales puede parecer una propuesta cara. Pero es casi seguro que el coste es inferior al que pagaría por un consultor que se encargara de los mismos proyectos especiales, y este método promete tener un impacto significativo en el proceso de mejora. Además, un CEO preocupado por los costes normalmente puede eliminar suficientes puestos o directivos actuales de bajo impacto como para pagar las flotaciones.

Con el tiempo, podrá centrar su contratación en los niveles inferiores de la dirección. Aquí como en otros lugares, debe comprometerse a trabajar de manera coherente y eficaz para desarrollar el mejor personal posible. Este objetivo normalmente significa hacer hincapié en la contratación en el campus —año tras año, en los mejores centros— en lugar de limitarse a contratar personas de otras empresas. Significa que la contratación debe ser una prioridad de la alta dirección.

Convertir al personal en socio

No puede mejorar toda una organización por sí solo. Como era de esperar, no cabe duda de que necesita el apoyo de todos sus ejecutivos y gerentes. Como no se esperaba, su otro socio en el proceso es el departamento de personal. Hablaré de cada uno de ellos por separado.

Desarrollar una organización es imposible sin la participación activa de los gerentes de línea. Pero, ¿cómo se convence a un director general ocupado de que asuma un nuevo conjunto de responsabilidades? Tiene que hacer algo más que expresar su compromiso con el proceso de mejora: tiene que hacer hincapié sin descanso en el desarrollo de las personas.

Deje claro que está pidiendo a los ejecutivos que hagan algo más que presidir las revisiones anuales. (Y si cree que alguien no hace suficiente hincapié ni siquiera en esta parte del proceso, intente asistir a un par de sesiones de revisión con sus subordinados). Cada vez que vea o llame a un gerente, haga hincapié en su interés por las personas clave y su desempeño individual. Haga preguntas específicas. ¿Qué se ha hecho con el director de producción marginal? ¿Qué avances se han producido en la oficina de Cleveland? ¿En qué proyectos trabaja el nuevo empleado? Tras unos cuantos repasos, las respuestas estarán listas antes de que haga las preguntas.

Puede aumentar la participación de sus ejecutivos de otras maneras, por ejemplo, pidiéndoles que muestren lo que «quieren» en las revistas empresariales periódicas o que nombren personas para que formen parte de grupos de trabajo especiales. También debería dedicar tiempo a observar a los mejores en acción durante sus visitas de campo.

El compromiso de los gerentes de línea a menudo no es fácil; tiene que crearlo, nutrirlo e incluso impulsarlo. Les pide que se replanteen sus prioridades laborales y tomen decisiones más difíciles. El departamento de personal puede ser un valioso aliado en este esfuerzo y servir como un obstáculo para los gerentes que se resisten.

A menudo se considera que los miembros del personal son periféricos de la acción real de una empresa: un grupo de barajadores de papel que desarrollan paquetes de prestaciones, recopilan formularios de evaluación y procesan los cheques de pago. Pero estas actividades no son su razón de ser más importante. El personal sobresaliente puede ser una fuerza para un cambio positivo en la organización. Pueden ayudar a garantizar que los gerentes de línea asuman sus responsabilidades de personal de manera adecuada y pueden ayudar a toda la empresa a hacer el mejor uso posible de sus activos.

Lamentablemente, los líderes empresariales rara vez reconocen el potencial de la función de personal, por lo que a menudo no dotan al departamento de personal de alto calibre. Sus bajas expectativas se convierten entonces en una profecía autocumplida.

Los ejecutivos de personal pueden facilitar el desarrollo de los músculos organizativos de varias maneras:

• Pueden presionar a los ejecutivos para que hagan evaluaciones coherentes y exigentes de sus subordinados. Esto podría incluir, por ejemplo, señalar las diferencias entre las evaluaciones del desempeño de un gerente tímido con las críticas y las evaluaciones de otros directivos sobre su personal, y dar consejos sobre cómo dar malas noticias de la manera adecuada.

• Pueden obligar a los directivos a tomar medidas contra los actores marginales (reasignación, entrenamiento, dejar tiempo para mejorar) e insistir en que se reemplace a los que tienen un desempeño deficiente.

• Pueden ayudarlo a encontrar a los mejores de la empresa y el mejor puesto para cada persona. Pueden alentar a los ejecutivos a correr riesgos con clientes potenciales de alto potencial. (Los altos ejecutivos de personal, involucrados en todos los sectores de la empresa, son especialmente valiosos aquí.) Una de las decisiones de despliegue más poco convencionales y exitosas que tomamos en PepsiCo, por ejemplo, fue cambiar al presidente de nuestra empresa de camiones para que dirigiera el personal corporativo. Otro éxito consistió en el nombramiento de un vicepresidente de área de una división internacional como director de operaciones y marketing de restaurantes. Nuestro vicepresidente de personal corporativo encabezó ambas medidas; si no hubiera insistido, ninguna de las dos habría ocurrido.

• Pueden animar a los ejecutivos a centrarse en los resultados y acumular recompensas para los que tengan un mejor desempeño. (Algunos sistemas de personal establecen límites rígidos a la compensación, por lo que los aumentos salariales son de media y nadie está motivado).

Si necesita la valiosa ayuda de su departamento de personal, probablemente necesitará ejecutivos de personal más brillantes y altamente cualificados de los que tiene ahora. La buena noticia es que si da al personal más responsabilidad y la integra con otras funciones ejecutivas, atraerá a mejores personas.

La prensa en toda la cancha

El proceso de mejora en cinco pasos que defiendo es, sin lugar a dudas, una tarea enorme. Requiere tiempo, energía, dinero y, posiblemente, la reestructuración de toda la empresa; en resumen, una prensa en todos los tribunales.

No puede lograr los resultados de los que hablo implementando solo una parte del proceso o trabajando para mejorar su organización gradualmente. Tampoco puede contratar a unos cuantos MBA o a un nuevo vicepresidente de marketing y esperar que la organización cambie hasta sus raíces. Un enfoque gradual o gradual no fomentará la participación, la propiedad y la convicción generalizadas que permiten un progreso real; dará un paso adelante, un paso atrás y nunca saldrá del punto muerto. Su objetivo es avanzar.

Algunos directores ejecutivos pueden pensar que la construcción de músculos directivos no vale la pena el esfuerzo que supone. Como ocurre con otros programas de mejora, las empresas que más necesitan mejoras probablemente sean las que tengan menos probabilidades de intentarlo. Sin embargo, muchos directores de empresas que han implementado un programa sistemático de desarrollo de las personas me han dicho que se ha convertido en la parte más gratificante de su trabajo. El desarrollo muscular marca la diferencia en los resultados, en el éxito estratégico de la empresa y en la forma en que se sienten las personas cuando vienen a trabajar por la mañana, incluidos los directores ejecutivos.