Mucho ruido por los mentores

En las artes es un hecho aceptado que un joven aprende mejor el oficio cuando estudia con un máster. También en los negocios, se ha documentado la importancia de la relación con el mentor para el desarrollo de los jóvenes. Lo que no ha quedado claro es qué tan prevalente es esa relación en los negocios y si contribuye de manera apreciable al éxito y la satisfacción de las personas en el trabajo. En este artículo, el autor, que encuestó a los altos ejecutivos mencionados en la columna «Quién es las noticias» del Wall Street Journal en 1977, descubre que casi dos tercios de los encuestados tenían un mentor, que el número de estas relaciones está aumentando y que quienes las han tenido ganan más dinero a una edad más temprana y están más contentos con su progreso profesional.

Desde que el mentor «fiel y sabio» del poeta griego Homero aconsejó por primera vez a Odiseo, o a Merlín, el joven rey Arturo, los sabios han aconsejado, enseñado, entrenado y apadrinado a los jóvenes. Ha habido mentores y protegidos en la filosofía, las artes y las letras, el ejército e incluso en los deportes profesionales. Sin embargo, en el mundo empresarial, la importancia y la existencia de los mentores no han sido anunciadas en gran medida.

Solo recientemente, empresarios e investigadores han reconocido el papel vital que desempeñan los mentores en el desarrollo de los ejecutivos corporativos. En Las estaciones de la vida de un hombre, Daniel J. Levinson describe la importancia de los mentores y la tutoría durante el desarrollo de un adulto.1 Levinson observa que las relaciones con los mentores se producen a menudo en el entorno laboral.

Abraham Zaleznik describió la necesidad de una relación individual con los mentores en el desarrollo de los líderes,2 y el presidente y director ejecutivo de Jewel Companies, Donald S. Perkins, ha dicho: «Todos los que triunfan han tenido un mentor o mentores».3

Tiene ¿todos los ejecutivos de éxito tenían un mentor? ¿Qué tan frecuentes son estas relaciones en los negocios? ¿La competitividad del mundo laboral conduce a la formación de estas relaciones humanas esencialmente estrechas? ¿Cuándo es más probable que se produzcan? ¿Los ejecutivos que tuvieron un mentor son diferentes a sus compañeros? Si lo son, ¿en qué se diferencian?

En 1977, nuestra firma llevó a cabo un estudio con ejecutivos que incluía preguntas sobre las relaciones entre mentores y protegidos, además de preguntas estándar sobre la compensación, el puesto actual y los datos personales (consulte la barra lateral). De los 3.976 hombres y 28 mujeres ejecutivos cuyas nuevas responsabilidades se declararon el año pasado, 1250 o 31% respondió a la encuesta.

Enfoque de encuesta

Envié un cuestionario a los altos ejecutivos cuyos nombramientos se anunciaron en la columna «Quién es

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Lo más destacado del estudio

El estudio muestra que las relaciones entre mentores y protegidos son bastante amplias entre la élite del mundo empresarial, pero no todos los ejecutivos han tenido un mentor:

• Casi dos tercios de los encuestados declararon haber tenido un mentor o un patrocinador y un tercio de ellos tuvo dos o más mentores.

• Las relaciones con los mentores parecen haberse hecho más frecuentes en los últimos veinte años.

• Los ejecutivos que han tenido un mentor ganan más dinero a una edad más temprana, están mejor educados, tienen más probabilidades de seguir un plan profesional y, a su vez, patrocinan a más protegidos que los ejecutivos que no han tenido un mentor.

Es significativo que, aunque ambos grupos trabajan las mismas horas, los que han tenido un mentor están más contentos con su progreso profesional y obtienen un placer algo mayor de su trabajo.

La relación entre mentores

Para tener una idea común del significado de «mentor», pregunté a cada ejecutivo: «En alguna etapa de su carrera, ¿ha tenido una relación con una persona que se interesó personalmente por su carrera y que lo guió o patrocinó?» Se pidió a los encuestados que indicaran el número de esas relaciones, los períodos en los que comenzaron (durante la escuela, el servicio militar, el trabajo u otro momento) y la posición del mentor en relación con el ejecutivo (por ejemplo, profesor, amigo, pariente, supervisor inmediato, jefe de departamento o división, presidente o CEO). También se pidió a los encuestados que describieran la relación.

Más de 6 de cada 10 de los encuestados responden afirmativamente (consulte el gráfico I). Tienen una media de dos mentores, casi todos hombres. Este hallazgo confirma la observación de Eugene Jennings de 1967 de que «muchos directivos móviles se convierten, en varios momentos de sus patrones profesionales, en protegidos de algún superior muy posicionado».4

Anexo I Porcentaje de ejecutivos que tienen relaciones de mentores y protegidos

La gran mayoría de las relaciones con los mentores comenzaron cuando los encuestados tenían entre 20 y 30 años. Casi 7 de cada 10 ejecutivos tuvieron un mentor durante los primeros cinco años (consulte el gráfico II). Más de una cuarta parte se convirtieron en protegidos durante la segunda década de sus carreras. Estos hallazgos coinciden con la observación de Levinson de que, después de unos 40 años, los hombres simplemente tienen mentores porque han superado la capacidad de ser protegidos de cualquier persona mayor.

Anexo II Período en el que comenzó la relación con el mentor

Con raras excepciones, he descubierto que la mayoría de los ejecutivos ven los primeros quince años de su carrera como un período de aprendizaje y crecimiento. Ese es el momento en que buscan mentores. Alrededor de los 40 años, los que están destinados a los puestos más altos están alcanzando puestos de poder ellos mismos y la necesidad de un patrocinador profesional se desvanece.

No es particularmente sorprendente que la mayoría de los mentores de los ejecutivos sean empresarios de más edad en el momento en que comienza la relación. Más de la mitad de los ejecutivos tenían directores de departamento o división como mentores y casi la mitad tenían mentores que eran sus supervisores inmediatos. Un tercio tenía presidentes y directores ejecutivos que actuaban como mentores (consulte el Anexo III).

Prueba III La posición del mentor cuando comenzó la relación

Si bien es alentador que tantos directivos de nivel inferior e intermedio asuman una función de mentores, me parece particularmente significativo que tantos directores ejecutivos dediquen tiempo a convertirse en mentores de los directivos más jóvenes. El tiempo de los mejores hombres no solo es escaso, sino que también su interés por la tutoría debe ser fuerte para que puedan llegar a las filas y desarrollar una estrecha relación personal con una persona más joven. En cualquier caso, muchos directores ejecutivos afirman que piensan que el desarrollo del personal y la sucesión en la dirección son responsabilidades clave que no pueden delegar y en las que deben participar personalmente.

Aunque se suele pensar que la tutoría es de naturaleza tutorial, los ejecutivos encuentran mentores profesionales con poca frecuencia en los entornos académicos. Pocos ejecutivos informan de una relación con un mentor durante sus estudios o incluyen a un profesor o profesor como mentor. Como los altos ejecutivos tienden a ser ambiciosos y estar orientados a los objetivos, es más probable que busquen el consejo de personas similares en el campo que elijan, en lugar de profesores que carecen de experiencia en los negocios.

Los mentores suelen tener una fuerte influencia en sus protegidos y en las carreras de sus protegidos. Los encuestados afirman que la mayoría de sus mentores han tenido una influencia «sustancial». Solo 1 de cada 7 encuestados describe la influencia de un mentor en sí mismo como extraordinaria, pero 1 de cada 6 describe la influencia de un mentor en su carrera como extraordinaria. Casi 4 de cada 10 ejecutivos califican sus relaciones como de influencia media (consulte el gráfico IV).

Anexo IV Influencia del mentor en el encuestado y la carrera del demandado

Curiosamente, los ejecutivos que han tenido un mentor y que también han tenido protegidos atribuyen una influencia extraordinaria a su mentor casi el doble de veces que los que han tenido un mentor pero no un protegido. Los encuestados que más se benefician de una experiencia con un mentor parecen sentir una mayor obligación de extender la tutoría a los demás.

A pesar de los altos niveles de influencia que los ejecutivos afirman que ejercieron sus mentores, los encuestados no consideran que tener un mentor sea un ingrediente importante de su propio éxito. Atribuyen un mayor valor a características personales como la capacidad de tomar decisiones, la motivación, la capacidad de motivar a los demás, la capacidad de liderar, el nivel de energía, la capacidad de completar las tareas y la voluntad de trabajar muchas horas.

Curiosamente, los que han tenido un mentor consideran que la suerte es más importante que tener un mentor para su propio éxito, pero consideran que un mentor es más importante que la suerte para el éxito de los demás.

Las relaciones con los mentores en el mundo empresarial parecen convertirse en amistades duraderas. Casi la mitad de los encuestados que han tenido un mentor afirman que todavía tienen una relación con todos sus mentores y una cuarta parte afirma que todavía tiene una relación con algunos. Aunque el trimestre restante no tiene ninguna relación actual con ningún mentor, estos encuestados afirman que la relación que mantuvieron duró sorprendentemente mucho tiempo. De esas relaciones que terminaron, casi 4 de cada 10 duraron diez años o más y 3 de cada 10 duraron de cinco a nueve años.

La mayoría de los protegidos todavía tienen buenas relaciones con sus mentores. Casi 6 de cada 10 describen la relación actual como «amistosa» y más de 3 de cada 10 la describen como «cercana». Este hallazgo parece diferir de la observación de Levinson de que «una relación intensa con un mentor termina con conflictos y malos sentimientos por ambas partes», pero el estudio no intentó medir la intensidad de la relación inicial, los sentimientos pasados (que bien pueden haberse atenuado con el tiempo) o los sentimientos actuales hacia los mentores con los que los encuestados no tienen una relación actual.

Al clasificar las características más importantes que debe tener un mentor, los encuestados valoran más, con diferencia, la «voluntad de compartir conocimientos y comprensión» del mentor. Tanto los ejecutivos que han tenido un mentor como los que no lo han tenido generalmente clasifican los rasgos deseables en un mentor en el mismo orden, pero hay algunas diferencias.

Por un lado, los ejecutivos que han tenido un mentor dan valores relativos más altos a las características de compartir y asesorar. También hacen mayor hincapié en el conocimiento de la organización y sus personas, el rango de mentor, el respeto de los compañeros de la organización y el conocimiento del uso del poder. Por otro lado, los ejecutivos que no tenían un mentor consideran que el poder organizacional y la movilidad ascendente son más importantes en un mentor.

Nuestros hallazgos tienden a confirmar las observaciones de Rosabeth Moss Kanter en su estudio de Hombres y mujeres de la empresa. Considera que los patrocinadores son parte integral de la red informal de «Indsco», donde a los mentores se les llama «rabinos» y «padrinos».5

Los ejecutivos que alguna vez fueron protegidos tienen más probabilidades de convertirse ellos mismos en mentores. En general, casi tantos encuestados han tenido protegidos como mentores, pero más de 8 de cada 10 de los que sí tuvieron un mentor también patrocinaron a sus protegidos. Por el contrario, solo 4 de cada 10 de las personas que no tenían un mentor se convirtieron en patrocinadores de jóvenes.

Mentoría y mujeres ejecutivas

Aunque las mujeres ejecutivas representan una proporción muy pequeña del total (menos del 1%)%), todos los que respondieron tenían un mentor. Las mujeres suelen tener más mentores que los hombres, con una media de tres patrocinadores frente a los dos de los hombres. Si bien las mujeres ejecutivas tenían mentoras mujeres con más frecuencia que los hombres, 7 de cada 10 de las mentoras mujeres eran hombres. Solo 1 de cada 50 hombres tenía una mentora femenina y prácticamente ninguna de esas mentoras tenía negocios.

Los resultados de nuestra encuesta concuerdan con las conclusiones de Margaret Hennig y Anne Jardim, quienes encuentran en La mujer directiva que los patrocinadores paternos son una necesidad para que las mujeres sin vínculos familiares lleguen a puestos de alta dirección.6

De cada 10 mujeres encuestadas, 9 entablaron relaciones con sus mentoras en el entorno laboral, la mayoría durante el sexto o el décimo año de su carrera. Dado que ese es el período en el que muchas mujeres deciden seguir una «carrera» en lugar de simplemente «trabajar», puede ser que las que forman relaciones con mentoras durante estos años sean las que sientan que pueden triunfar y, por lo tanto, elegir carreras.

Proporcionalmente más mujeres ejecutivas que hombres tenían protegidos, pero numéricamente las mujeres tenían menos protegidos. Probablemente eso cambie en el futuro, ya que habrá más mujeres ejecutivas en puestos directivos de línea y aumentarán sus oportunidades de patrocinar tanto a hombres como a mujeres jóvenes.

Tendencias en la tutoría

James Cash Penney adoptó una filosofía de gestión que es uno de los primeros ejemplos de lo que ahora llamaríamos tutoría en los negocios. En 1901, él y sus seguidores crearon un sistema en el que el socio-gerente de cada tienda de productos secos de la cadena seleccionaba y formaba a un hombre al que luego podían enviar a fundar otra tienda. Penney creía que el gerente que formara a buenos hombres se beneficiaría comercialmente del éxito del protegido y espiritualmente al guiar a los demás hacia una vida buena y útil.

Alfred P. Sloan, Jr., de General Motors, que revolucionó la industria del automóvil, influyó en generaciones de directivos con su estilo de gestión. The Jewel Companies, tal como se describe en HBR, asignan formalmente un patrocinador a los nuevos empleados. Sin embargo, hasta hace poco, en la mayoría de las organizaciones el entrenamiento rara vez se producía como resultado de una política corporativa deliberada que lo fomentaba.7 Eso puede cambiar.

Cuanto más joven es el ejecutivo, más probabilidades hay de que haya tenido un mentor. Más de las tres cuartas partes de los encuestados menores de 40 años han tenido un mentor, pero poco más de la mitad de los mayores de 55 años lo han tenido (véase el gráfico I). La frecuencia de las relaciones con los mentores disminuye de forma constante a medida que aumenta la edad. Una de las razones puede ser el complejo y acelerado entorno empresarial actual, que impone grandes exigencias a los directivos. En mayor medida que sus predecesores, los jóvenes ejecutivos actuales buscan mentores de cuya experiencia puedan beneficiarse.

Para los protegidos, el panorama es algo diferente. Aunque 7 de cada 10 de los ejecutivos más jóvenes (los menores de 40 años) han tenido protegidos y las proporciones disminuyen en los tres grupos de edad siguientes, 6 de cada 10 del grupo de 55 años o más han tenido protegidos (véase el anexo I). El resurgimiento de la tutoría después de los 55 años puede reflejar que los ejecutivos de más edad se acercan a la jubilación y su mayor deseo de transmitir lo que han aprendido.

A medida que los ejecutivos respondan de la misma manera y amplíen el patrocinio a los ejecutivos más jóvenes, la tutoría también puede crear un efecto dominó. Si bien, de media, los ejecutivos tenían dos mentores, patrocinan a 3,3 protegidos. Aproximadamente 1 de cada 20 protegidos es mujer. Si esta «ola» continúa, muchos más ejecutivos en el futuro se beneficiarán de la experiencia de los directivos de más edad.

En conjunto, estos hallazgos me hacen creer que el número de estas relaciones individuales aumentó durante las décadas de 1960 y 1970. A medida que el ritmo de los cambios en los negocios continúe, creo que la tutoría será aún más importante para acelerar la curva de aprendizaje de los jóvenes ejecutivos.

Compensación y educación

Aunque los ejecutivos que han tenido un mentor son dos años más jóvenes que el encuestado promedio que no lo ha tenido, la media$ 118.900 en compensación total en efectivo, algo más que la$ 114 200 de los que no tuvieron un mentor, y un poco más que la media general de$ 117 200 (consulte la prueba V). Cuando asumieron sus nuevas responsabilidades en 1977, también obtuvieron un promedio de aumento porcentual más alto en salario, bonificaciones y compensación total que los ejecutivos que no tenían un mentor.

Anexo V Compensación total en efectivo (salario más bonificación) en el puesto actual por edad y relaciones con los mentores

El aumento medio del salario de los ejecutivos que han tenido un mentor es del 28,8%, combinado con una media de 65,9% aumento de la bonificación, para un total de 29,0% aumento en la compensación total en efectivo. No hay diferencias significativas en los requisitos entre los dos grupos.

Los ejecutivos que han tenido un mentor tienen una mejor formación de media que los que no tenían un patrocinador. Casi la mitad tiene un título avanzado y una cuarta parte tiene un MBA. En comparación, solo 4 de cada 10 de los que no tuvieron un mentor tienen un título avanzado y menos de 1 de cada 5 tiene un MBA. Parece probable que el joven ejecutivo mejor educado «en ascenso» con más frecuencia atraiga la atención de un superior o, al apreciar más el valor de un patrocinador, inicie una relación.

La planificación profesional también se correlaciona con la tutoría. A lo largo de los años, más ejecutivos que han tenido un mentor siguen un plan de carrera que los que no lo tienen. Dado que un estudio anterior demostró que los ejecutivos que han planificado sus pasos profesionales tienden a ganar más dinero, la tutoría por sí sola no es la única razón de la mayor compensación de estos ejecutivos. Sin embargo, parece razonable suponer que los mentores fomentan la planificación profesional y que la combinación de tutoría y planificación explica la mayor compensación de los ejecutivos que han tenido un mentor.8

Los ejecutivos que han tenido un mentor parecen tener un poco menos de movilidad que sus compañeros; 1 de cada 5 ha tenido un solo empleador, en comparación con 1 de cada 7 de los que no han tenido un mentor. Aunque poco más de la mitad de los ejecutivos que han tenido mentores afirman que estaban dispuestos a mudarse, cerca de la mitad afirman que se muestran reacios o que les resulta imposible hacerlo.

Por el contrario, casi 6 de cada 10 ejecutivos que no han tenido un mentor afirman que están dispuestos a mudarse y menos de 4 de cada 10 se muestran reacios o piensan que es imposible que se muden. Solo 3% en cada grupo están ansiosos por mudarse.

Sin embargo, la diferencia más reveladora entre estos dos grupos de ejecutivos está en la evaluación de su propia satisfacción. La mitad de los ejecutivos que han tenido un mentor están muy satisfechos con su progreso profesional, mientras que solo 4 de cada 10 de los que no han tenido un mentor están igual de satisfechos.

Los ejecutivos que han tenido un mentor también obtienen un placer algo mayor de su trabajo que los ejecutivos que no lo han tenido. Como ambos grupos dedican el mismo número de horas (una media, 56 horas) a los negocios cada semana, solo puedo concluir que hay un buen número de ejecutivos que podrían estar más satisfechos con ese trabajo que ellos en la actualidad. Durante al menos 20%, tener un mentor podría marcar la diferencia.

Referencias

1. Daniel J. Levinson, con Charlotte N. Darrow, Edward B. Klein, Maria H. Levinson y Braxton McKee, Las estaciones de la vida de un hombre (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1978).

2. Abraham Zaleznik, «Directivos y líderes: ¿son diferentes?» HBR mayo-junio de 1977, pág. 67.

3. Entrevistas con F.J. Lunding, G.E. Clements y D.S. Perkins, «Everyone Who Makes It Has a Mentor», HBR julio-agosto de 1978, pág. 89, pág. 100.

4. Eugene E. Jennings, El administrador móvil (Ann Arbor: Oficina de Relaciones Laborales, Escuela de Posgrado en Administración de Empresas de la Universidad de Michigan, 1967), pág. 52.

5. Rosabeth Moss Kanter, Hombres y mujeres de la empresa (Nueva York: Basic Books, Inc., 1977).

6. Margaret Hennig y Anne Jardim, La mujer directiva (Nueva York: Anchor Press/Doubleday, 1977).

7. Saul W. Gellerman, Gestión por motivación (Nueva York: Asociación Estadounidense de Administración, 1968).

8. Thomas J. Johnston, «Los administradores de telefonía móvil están bien pagados y están descontentos», Ideas para la acción, HBR septiembre-octubre de 1977, p. 6.