La mayoría de la gente apoya #MeToo. Pero, ¿cambiarán realmente los lugares de trabajo?

HBR Staff/Matthew Henry/Unsplash

Los movimientos #MeToo y #TimesUp siguen creando una oleada de actividad en los medios de comunicación y aumentando la conciencia sobre el acoso sexual y la mala conducta. Pero, ¿han creado cambios positivos en los lugares de trabajo? ¿Las personas ven mejoras saludables y duraderas en sus organizaciones como resultado de estos movimientos?

Para responder a estas preguntas, hicimos a 1.100 personas en una encuesta en línea sobre los cambios, si los hubiera, que estaban viendo en sus lugares de trabajo. Los resultados son mucho más sólidos si se cumplen las promesas que las que se cumplen, lo que demuestra que estos movimientos han despertado esperanzas, expectativas y algunas preocupaciones. Ahora les toca a los líderes aprovechar el impulso y abordar algunas de las preocupaciones.

Casi dos tercios (63%) de los encuestados describen #MeToo como «sano» y el 45% afirma que hablar del daño que están sufriendo ahora es más seguro. De hecho, el 41% de las mujeres de nuestra encuesta conocen a alguien que ha compartido su historia de acoso desde que se crearon estos movimientos y el 28% ha compartido su propia historia. Sin embargo, aproximadamente la mitad de las mujeres (el 48%) declararon tener una historia que no habían compartido.

Los hombres de nuestra encuesta confirman la magnitud del problema: casi la mitad afirma haber hecho algo en el pasado que hoy podría calificarse de acoso sexual o mala conducta.

Por supuesto, el objetivo final de estos movimientos es hacer que los lugares de trabajo estén a salvo del acoso sexual. En este caso, los resultados son dispares. Si bien el 56% afirma que ha habido alguna mejora, solo una de cada tres afirma que las mejoras han sido más que «pequeñas».

• Solo el 19% de las mujeres y el 23% de los hombres dicen: «Mi lugar de trabajo ha ofrecido formación adicional».
• Solo el 23% de las mujeres y el 17% de los hombres dicen: «He visto cambios tangibles en el trabajo que aumentan mi confianza en que el sistema responderá de manera adecuada».
• Solo el 16% de las mujeres y el 14% de los hombres dicen: «Mi lugar de trabajo ha introducido nuevas políticas, procedimientos o sistemas que facilitan que las personas expresen sus dudas».

Nuestra encuesta también reveló algunas reacciones adversas. Un tercio de las mujeres y la mitad de los hombres afirman que, desde que comenzaron los movimientos, conocen a alguien que ha sido perjudicado injusta o excesivamente por una acusación de acoso sexual. Y el 65% de los hombres dicen que ahora es «menos seguro» ser mentores y entrenadores de miembros del sexo opuesto. Recibimos docenas de comentarios, como los que aparecen a continuación:

• «Los directivos no están haciendo que las mujeres rindan cuentas ante las políticas como deberían, lo que las hace pasar por alto por miedo a que las acusen de sesgo de género».
• «Los hombres y las mujeres no se hablan. El entorno se está volviendo estéril y no es nada agradable trabajar en él».

Reacciones como estas, especialmente si se adoptan de manera amplia, ponen en peligro el trabajo en equipo, el entrenamiento, la tutoría y la gestión necesarios y socavan tanto la inclusión como la eficacia.

Lo que descubrimos en este estudio presenta una oportunidad para los líderes. Para reducir de manera sustancial y sostenible el acoso sexual en el lugar de trabajo, los líderes deben comprometerse reflexiva y deliberadamente a cambiar la cultura, no limitarse a implementar medidas provisionales. Los comportamientos inquietantes ocurren con más frecuencia en las culturas en las que se pasa por alto las fechorías.

Los líderes deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de denunciar un mal comportamiento y tengan la confianza de que las inquietudes se abordarán de manera justa y eficaz. A continuación se muestran tres formas en las que hemos visto a las empresas hacerlo.

Cree un sistema de medición que haga que los líderes rindan cuentas. Considere la posibilidad de evaluar a los directivos añadiendo preguntas relacionadas con el acoso sexual a las encuestas sobre cultura o participación. Por ejemplo, podría pedir a los empleados que califiquen su acuerdo con las siguientes afirmaciones:

• Si me acosaran, estoy seguro de que podría denunciarlo de forma segura y que me traten con respeto y equidad.
• Los líderes de mi departamento dejan claro que no tolerarán ningún tipo de acoso o agresión.
• Si corriera el riesgo de que me acosaran, estoy seguro de que mis colegas intervendrían y me defenderían.

Estas tres preguntas también podrían constituir una encuesta independiente que el personal complete sobre sus gerentes. Los resultados podrían incorporarse entonces a los objetivos de rendimiento, las reseñas y los ascensos.

También puede animar a todos los empleados a firmar un compromiso para acabar con el acoso sexual y la mala conducta. Las investigaciones han demostrado en otros contextos, la firma de un compromiso mejora la responsabilidad y no hay razón para creer que la táctica no funcione en este ámbito. Estos compromisos funcionan mejor cuando son voluntario, público y renovado periódicamente.

Sea defensor público del cambio. Anime a los líderes y a los empleados influyentes a ofrecerse como voluntarios para convertirse en defensores de la eliminación del acoso sexual y la mala conducta. Haga que estos líderes, y no los de RRHH, lideren la iniciativa y cualquier formación que ofrezca. Ver a los líderes de todos los niveles liderar la campaña con destreza demuestra el valor que conceden a la solución de este problema, demuestra su compromiso y genera confianza en que los cambios que la organización está realizando no se limitan a unidades o equipos específicos y no son solo palabrería.

Vaya más allá de los basureros de información para enseñar habilidades. A menudo hay presión para que la formación sea rápida, económica e indolora, lo que significa que se centra en volcar la información (lo cual es rápido) en lugar de en ofrecer oportunidades de práctica deliberada (lo que lleva tiempo y una facilitación experta). Proporcionar información, sin las habilidades necesarias para actuar, es una receta para la frustración.

La gente necesita saber cómo entrenar, asesorar y reunirse cara a cara con miembros del sexo opuesto sin crear molestias ni correr el riesgo de recibir acusaciones falsas. Enseñe a los empleados a abordar situaciones incómodas o incómodas mucho antes de que lleguen al nivel de acoso o mala conducta. Ensaye el proceso de presentación de informes, incluida la forma de documentar, denunciar y agravar un problema. Cree estudios de casos anónimos que cuenten la historia de cómo se investigan, juzgan y castigan los incidentes de acoso sexual y mala conducta.

Reconocemos que eliminar el acoso sexual y la mala conducta requerirá un enfoque multifacético. Estas tres estrategias ayudarán, pero también tienen que formar parte de un esfuerzo mayor. Si no hace que los líderes rindan cuentas, hace que personas de toda la organización ayuden a liderar el cambio y les da las habilidades prácticas que necesitan para abordar los problemas cuando surgen, no verá un cambio duradero. Los movimientos #MeToo y #TimesUp han creado un impulso muy necesario. Ahora es el momento de que los líderes actúen en consecuencia.