La mayoría de los líderes conocen sus puntos fuertes, pero no son conscientes de sus puntos débiles

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«Oh, conozco más o menos mis puntos fuertes y débiles».

Si tuviéramos un dólar por cada vez que escuchamos esto de un ejecutivo al que estábamos entrenando, podríamos habernos retirado hace mucho tiempo. Cuando son investigados, suelen proclamar que, si bien no reconocen todos sus puntos fuertes, confían en conocer sus puntos débiles graves.

Sin embargo, lo que vemos cuando realizamos encuestas de comentarios de 360 grados en nombre de estos líderes es que los ejecutivos con puntuaciones muy bajas en una o más áreas suelen desconocer por completo sus defectos mortales. Están sorprendidos al ver que tienen una puntuación tan baja, a pesar de que aproximadamente el 30% de todos los líderes que hemos estudiado tienen al menos un defecto grave.

Expliquemos lo que queremos decir con «defecto fatal». Todo el mundo tiene puntos débiles, pero a lo largo de las evaluaciones a decenas de miles de líderes, hemos descubierto que la mayoría de las veces los puntos débiles leves no afectan a la eficacia general de una persona. Por lo tanto, aunque los líderes no suelen ser conscientes de sus puntos débiles, esto no les perjudica.

Los defectos fatales, sin embargo, son diferentes. Se trata de puntos débiles que son tan extremos que pueden tener un efecto negativo dramático en un líder y dificultar gravemente su contribución a la organización y su progreso profesional. Todos los demás pueden verlo con claridad, pero la persona con un defecto mortal casi nunca lo hace. Y aquí, esa ceguera tiene un coste elevado.

Nuestros datos muestran que alguien a quien se le percibe muy mal por cualquier rasgo de liderazgo importante paga un precio muy alto. Si su puntuación está entre el 10 por ciento más bajo en una habilidad clave, se ubicará entre los cinco últimos de la general — no importa lo fuertes que sean sus otros puntos fuertes. En resumen, los líderes no tienen por qué ser muy buenos en todo, pero por lo general no pueden estar totalmente vacíos en un área y aun así tener éxito.

Por qué los puntos débiles son difíciles de autodiagnosticar

¿Por qué nos cuesta tanto detectar las debilidades y los defectos mortales en nosotros mismos? Esta es nuestra teoría. Los puntos fuertes se ven como el resultado directo de algún comportamiento específico exhibido por el líder. Por ejemplo, son extremadamente eficaces a la hora de resolver problemas y pueden señalar casos específicos en los que su rapidez de pensamiento salvó un proyecto. O se les da muy bien organizar su equipo para hacer un trabajo excelente, y han visto el impacto en forma de clientes satisfechos o premios del sector. Los líderes reconocen que algo que hacen produce una reacción positiva, seguida de un resultado empresarial positivo.

Los puntos débiles, especialmente los defectos mortales, son todo lo contrario. Los defectos fatales son «pecados por omisión». Son el resultado de la inacción, del líder no haciendo algo. En nuestras evaluaciones, algunos de los defectos mortales que vemos con más frecuencia son la falta de pensamiento estratégico, no asumir la responsabilidad por los resultados y no construir relaciones sólidas. De vez en cuando encontramos líderes cuyos defectos fatales son los «pecados de comisión», como un jefe con un temperamento terrible o un ejecutivo que miente, pero esas personas son (afortunadamente) muy raras.

Porque la mayoría de los defectos mortales son pecados por omisión, es más difícil verlos en nosotros mismos. El resultado, al fin y al cabo, no es visible. Es un acuerdo que nunca se lleva a cabo o un proyecto que no existe. Estos líderes simplemente no están haciendo que las cosas sucedan.

Cuando recuperan sus puntuaciones más bajas, estos líderes suelen decirnos: «Pero no he hecho nada para merecerme estas calificaciones». Sin embargo, sabemos que sus colegas piensan: «Se merece estas valoraciones porque no ha hecho nada».

Cada vez más consciente de sí mismo

Hay varias maneras de aprender a identificar sus puntos débiles y empezar a averiguar si son graves o leves.

Puede empezar por encontrar un «contador de la verdad» que comparta comentarios honestos con usted. Nuestros datos muestran que un gran número de colegas conocen o ven de primera mano un defecto grave en su colega. Solo hay que encontrar a esas personas y animarlas a hablar. Tienen que creer que usted realmente quiere información honesta. Si comienzan a transmitir la verdad de una manera cautelosa y tentativa, anímelos a que se abran siendo receptivos de forma proactiva. Su reacción le permitirá escuchar la historia completa.

Si eso no funciona, considere contratar ayuda externa. Ojalá pudiéramos decirle que podría simplemente pensar para lograr una mayor conciencia de sí mismo, pero la verdad es que es muy difícil de hacer. Si su empresa no ofrece asesoramiento o comentarios de 360 grados (puede que estemos sesgados, pero sí creemos que es la mejor manera de mejorar el autoconocimiento), considere la posibilidad de contratar a un entrenador o terapeuta por su cuenta. (La terapia suele estar cubierta por el seguro médico, mientras que el entrenamiento no.) Esta persona puede ayudarlo a comprender mejor sus puntos débiles y a encontrar formas de solucionarlos.

Piénselo. Si aproximadamente un tercio de los líderes tienen un defecto grave y está sentado en una reunión de dirección, mire a la derecha y luego a la izquierda. Como dice el viejo chiste, si, en su opinión, ninguno de estos dos colegas tiene una debilidad realmente grave, las leyes de la estadística sugieren que sí.