La mayoría de los médicos tienen poca o ninguna formación en gestión, y eso es un problema

Nicholas Blechman para hbr

La creciente presión para lograr mejores resultados médicos con recursos financieros cada vez más limitados ha creado una necesidad imperiosa de más líderes médicos. Varios estudios (incluido este uno) han demostrado que los médicos quieren dejarse dirigir por otros médicos; confían en que los líderes médicos tomarán las decisiones correctas a la hora de rediseñar la prestación de atención médica y equilibrar la calidad y el coste. Sea justo o no, creen que es más difícil para los líderes sin experiencia clínica ver cómo la reducción de los costes afecta a la calidad de la atención.

Sin embargo, a la mayoría de los médicos estadounidenses no se les enseñan habilidades de gestión en la escuela de medicina. Y reciben poca formación en el trabajo para desarrollar habilidades como la forma de asignar los recursos a corto y largo plazo, la forma de proporcionar comentarios sobre el desarrollo o la forma de gestionar los conflictos de forma eficaz, habilidades de liderazgo necesarias para dirigir un negocio dinámico.

Una forma popular de poner al día a los médicos es ascenderlos a puestos de dirección y hacer equipo con los ejecutivos de la empresa. Sin embargo, este enfoque, denominado «modelo de díadas», no es una solución óptima a largo plazo, por las razones que describiremos. Más bien, le sugerimos un enfoque diferente: crear una trayectoria profesional para los médicos más jóvenes con potencial de liderazgo y crear una cartera de desarrollo bien diseñada para que los médicos sean capaces de dirigir eficazmente las grandes organizaciones de proveedores médicos.

El modelo Dyad y sus limitaciones

Lo que ocurre a menudo con el modelo de díadas es que los médicos sénior trabajan con ejecutivos de negocios, ya sea como colíderes o con uno que depende del otro, para dirigir una unidad organizativa, región o segmento empresarial (por ejemplo, hospitales de cuidados intensivos, clínicas de rehabilitación, consultorios médicos y centros de atención de urgencias). Algunas empresas de atención médica utilizan estructuras de gestión duplicadas: una para supervisar la empresa clínica y otra para supervisar el negocio y las operaciones que respaldan a la empresa clínica. Es importante tener en cuenta que, en todos los casos, estas organizaciones siguen necesitando un director médico (CMO) que se centre únicamente en las operaciones clínicas y que supervise la calidad, el cumplimiento y otros aspectos clave de la atención. El CMO no debería formar parte del modelo de díadas.

El modelo díada puede ayudar a romper los silos, mejorar la forma en que los líderes clínicos y de operaciones trabajan juntos y coordinar la atención. Y esto ha dado buenos resultados en varias organizaciones, incluida la Clínica Mayo (dos líderes compartió el puesto más importante hasta 2015), Cigna Medical Group y Carle Foundation Hospital.

Sin embargo, las díadas pueden crear ineficiencias y duplicar los recursos (sin mencionar los salarios más altos de lo necesario) y retrasar la toma de decisiones. El modelo también puede crear confusión sobre las funciones y generar conflictos abiertos; hemos visto luchas de poder entre líderes con diferentes prioridades, que a menudo envían mensajes contradictorios a las áreas que dirigen.

Por último, este modelo no va lo suficientemente lejos como para preparar a los médicos para que sean líderes organizacionales. No es necesario que los médicos aprendan a fondo sobre el negocio y adquieran habilidades financieras, operativas y de gestión fundamentales, lo que limita su capacidad de convertirse en líderes más fuertes o avanzar más en la organización.

En un entorno de intensas presiones de costes, creemos que es más sostenible desde el punto de vista económico a largo plazo que una organización de atención médica tenga un líder médico único y altamente eficaz que dirija el negocio y asuma las responsabilidades clínicas y administrativas, en lugar de bifurcar la función. Hay dos razones: una es que no necesita pagar a dos líderes para que hagan el trabajo que podría hacer un líder altamente capaz. La segunda es que puede reducir la rotación de médicos (y, por lo tanto, el coste de la contratación) y levantar la moral. Si bien tener un trabajo tan importante puede parecer una carga pesada (ser responsable de la administración clínica, las decisiones estratégicas y operativas clave y la gestión financiera), cuando el desarrollo de los líderes médicos es eficaz, sus funciones están claras y saben cómo centrar su atención, pueden hacer el trabajo sin agotarse.

Pero para ello, las organizaciones necesitan un grupo de líderes médicos que estén interesados en asumir funciones de dirección y que tengan las habilidades empresariales necesarias para liderar con eficacia.

Crear una cartera de liderazgo médico

Basándonos en el trabajo con docenas de organizaciones de atención médica, hemos adaptado el modelo de desarrollo del liderazgo de Ram Charan y col. para esbozar un trayectoria de liderazgo para médicos.

Esta cartera hace que los médicos pasen por cinco niveles de liderazgo, cada uno de los cuales les permite asumir una mayor responsabilidad y adquirir la experiencia y las habilidades necesarias para triunfar en el siguiente nivel. Con el tiempo, desarrollan la capacidad de liderar más allá de la empresa clínica y tienen una visión más holística de las necesidades de la organización.

Cada nivel implica un enfoque y un conjunto de habilidades específicos:

Practicante individual: Este nivel incluye a los médicos en ejercicio que forman parte de un consultorio, grupo o consultorio privado individual y que se centran principalmente en la atención de los pacientes. La competencia técnica es lo que más se valora en este puesto de colaborador individual.

Líder de MD: Este nivel implica dirigir una división de un grupo médico, un programa hospitalario o un centro médico académico (AMC) (como director médico de una línea de servicio o grupo de médicos, o líder de una clínica o programa de residentes o becarios en AMC) y gestionar otros médicos o un programa. Estos líderes aprenden a supervisar y delegar el trabajo, y a desarrollar y capacitar a los demás. La inteligencia emocional es una habilidad importante que hay que desarrollar a este nivel.

Líder de Market MD: Este puesto es responsable de un segmento o región empresarial y supervisa a otros líderes de médicos o a un ámbito más amplio del personal clínico/médico (como un líder médico regional o de mercado o el jefe de una división del cuerpo docente del AMC). Aquí es donde a menudo se ven surgir modelos de díadas, ya que la función implica tanto la supervisión clínica como mayores responsabilidades empresariales. El líder debe aprender a gestionar las finanzas, desarrollar una visión a largo plazo y adquirir conocimientos sobre cómo diseñar una estrategia. Las habilidades de comunicación y colaboración son primordiales.

Líder de MD de grupo: Este puesto supervisa un grupo de empresas, a menudo como presidente de grupo o director médico de una corporación o presidente de un departamento docente de AMC, y la responsabilidad a menudo se amplía para incluir los resultados clínicos y empresariales. En este caso, el líder debe ser competente en la evaluación de la estrategia, la evaluación de la cartera y tener en cuenta las complejidades de los requisitos empresariales internos y externos, además de las habilidades adquiridas en funciones anteriores.

Líder de Enterprise MD: Este alto cargo de liderazgo, como el de CEO, es responsable de toda la empresa, incluida su dirección estratégica y los resultados organizativos generales. Los líderes de este nivel hacen hincapié en el pensamiento visionario, en discernir las principales tendencias externas, el posicionamiento estratégico y en el desarrollo de prioridades de misión crítica.

En cada nivel, la combinación de habilidades estratégicas, empresariales, relacionales y clínicas necesarias para liderar es muy diferente.

Crear una cartera como esta puede ayudar a las organizaciones de salud a contratar médicos que inician su carrera, desarrollar sus habilidades y, con el tiempo, convertirlos en puestos de liderazgo clave. Considere el ejemplo de Médicos de sonido . La empresa con sede en Tacoma, Washington, es uno de los mayores proveedores nacionales de hospitalistas y cuidados posagudos, con más de 2500 médicos en casi 350 sistemas de salud de los EE. UU. Para apoyar el rápido crecimiento, Sound Physicians buscó acelerar el desarrollo de las habilidades de liderazgo de sus médicos. La empresa creía que su enfoque díada no generaría ni de cerca el número de líderes que necesitaba.

Desde que creó una cartera de liderazgo, la empresa ahora ve una mejora en la moral y el compromiso general, una menor rotación y una mayor capacidad de atraer nuevos socios comerciales (al poder colocar a más médicos y líderes médicos en el campo). TeamHealth, un proveedor de más de 1000 médicos y 20 000 médicos para instituciones de salud de los EE. UU., ha obtenido resultados similares tras empezar a formar médicos en estos cinco niveles.

Abordar los déficits de liderazgo

Sin una cartera de desarrollo bien diseñada, los médicos suelen ser ascendidos directamente a puestos de liderazgo, saltándose niveles y pasando, por ejemplo, de un colaborador individual a un líder de médico de mercado o un director de grupo. Esto puede provocar una mala supervisión de la administración, decisiones operativas que no controlen los costes y problemas de moral. Nuestro enfoque de cartera permite a las organizaciones de atención médica garantizar que los médicos tengan las habilidades que necesitan a medida que avanzan en sus carreras. También ayuda a identificar y abordar los déficits en las habilidades de liderazgo desde el principio. En concreto, la cartera puede evitar las tres más comunes que vemos: la incapacidad de gestionar y desarrollar a los demás, las malas habilidades de gestión de las relaciones y la falta de perspectiva estratégica.

Gestionar y desarrollar a otros

Liderar requiere la capacidad de planificar el propio trabajo y el trabajo de los demás. También requiere saber delegar y ser mentora. Esto significa que los médicos deben aprender a trabajar de forma más colaborativa, un estilo que no se fomenta en un entorno de mando y control. La formación individual es una forma de abordar esta brecha, pero para las grandes organizaciones suele ser más económico desarrollar un programa que ayude a un grupo más amplio de líderes médicos a la vez.

Esto es lo que descubrió Sound Physicians. Cuando conocimos por primera vez al Dr. Rob Bessler, director ejecutivo y fundador del médico, quería reducir la rotación de los médicos e incrementar el crecimiento del negocio. (La empresa había sido comprada por una firma de capital privado que creía que Sound Physicians podía ampliar su negocio). Su visión era crear la próxima generación de líderes médicos. El Dr. Bessler probó varios programas de liderazgo disponibles en el mercado, pero tuvieron poco impacto en la rotación y no interesaron a los médicos.

Sound Physicians necesitaba un programa personalizado de desarrollo del liderazgo médico que se centrara en los tres niveles más bajos: los profesionales individuales, los líderes de los médicos y los líderes de los médicos del mercado. La empresa identificó las principales competencias de liderazgo (comportamientos, creencias y conocimientos) que sus líderes médicos necesitaban para respaldar sus valores y su dirección. Luego creó un curso básico de liderazgo que cubría una variedad de temas de gestión y liderazgo. El curso reunió a grupos de líderes médicos de cada región. La estructura les permitió aprender unos de otros y el curso se adaptó a las funciones, la cultura y los desafíos únicos de su organización. El Dr. Bessler valoró especialmente la formación entre pares, que reunía a líderes con desafíos similares.

¿El resultado? Una encuesta realizada un año después reveló que las personas que habían seguido una formación ganaban confianza en su capacidad de liderazgo, participaban más en su trabajo y mejoraban su forma de interactuar con los demás. Ahora todos los médicos que ingresan a Sound Physicians participan en este programa de desarrollo del liderazgo y están formando líderes sólidos en toda la organización.

Desarrollar sólidas habilidades de gestión de relaciones

Varios estudios sobre el liderazgo médico, he señalado la importancia de la conciencia social, las habilidades sociales y los aspectos relacionales del liderazgo. Por supuesto, los médicos en ejercicio interactúan con los pacientes, pero las interacciones tienden a ser episódicas y centrarse de forma individual, con el médico claramente a cargo. La mayoría de los médicos se han formado para mantener las emociones fuera del trabajo y no se sienten cómodos mostrando vulnerabilidad en el lugar de trabajo. Por lo tanto, su experiencia laboral no los prepara adecuadamente para gestionar relaciones complicadas en el lugar de trabajo y para que los vean como auténticos líderes.

Una forma de abordar esta brecha es dar a los líderes médicos una mejor opinión en todos los niveles. Sin embargo, con frecuencia vemos que las organizaciones de atención médica se muestran reacias a evaluar el desempeño, especialmente a los médicos. A menudo se les ve como de clase profesional y no como «personal». Es más, los líderes médicos tienden a detestar dar comentarios a otros médicos.

Un buen ejemplo de un médico que, gracias a los comentarios, se convirtió en un mejor líder es el Dr. James (no es su nombre real), que dirige el departamento de servicios de emergencia de un importante centro médico académico. Tras 20 años de experiencia clínica individual, fue nombrado director del departamento (un puesto de director de medicina en nuestra cartera), donde se enfrentó al mandato de mejorar la calidad, la eficiencia y la moral del departamento.

Su nueva función le obligó a trabajar de nuevas maneras con los líderes de enfermería y otros departamentos clínicos que interactuaban con el servicio de urgencias. Pero pronto descubrió una cultura de silos y de señalar con el dedo que lo convertía en un desafío.

El Dr. James ya había desarrollado algunas habilidades empresariales y de liderazgo al ocupar funciones de liderazgo administrativo y de nivel inferior en los cinco años anteriores a su nombramiento como director de departamento. Pero necesitaba trabajar en sus habilidades de influencia, ampliar su perspectiva estratégica y profundizar su capacidad para liderar el cambio.

Gracias a comentarios de 360 grados, descubrió que ciertos elementos de su estilo de liderazgo que antes habían sido eficaces ya no le servían de nada. En particular, su fuerte sesgo a la acción, cuando se aplicaba a un puesto de director de departamento, se reflejaba en una tendencia a actuar demasiado rápido antes de compartir el panorama general o la razón de ser de las decisiones clave.

Tras recibir estos comentarios, trabajó de forma mucho más eficaz con sus colegas. También creó un equipo de liderazgo multifuncional que le dio su opinión sobre su estrategia y coordinó la supervisión operativa. El resultado final fue un equipo de liderazgo más alineado y colaborativo para el departamento.

Adquirir una perspectiva estratégica

Muchos líderes médicos que son ascendidos para dirigir toda una empresa o un segmento empresarial (los niveles cuatro o cinco de nuestra cartera) carecen de la experiencia necesaria para el puesto. No son expertos en gestionar y combinar estrategias funcionales y empresariales, evaluar carteras, tener en cuenta las compensaciones a corto y largo plazo y adoptar un enfoque estratégico a largo plazo en las decisiones. Estas deficiencias pueden hacer que esos líderes sean ineficaces.

Ante estos desafíos, el Dr. Ronald DePinho renunció en marzo como CEO del MD Anderson Cancer Center de Houston. En su renuncia, dijo que el centro «necesita un nuevo presidente que inspire una mayor unidad y se centre claramente en gestionar los cambios tectónicos en la prestación de servicios de salud y la economía». Su falta de perspectiva estratégica y su incapacidad para equilibrar las exigencias financieras, empresariales y clínicas de la institución revelaron que no era el adecuado para el puesto.

Por el contrario, pensemos en el Dr. Kevin Tabb, CEO de Beth Israel Deaconness, que es conocido por su habilidad para pensar estratégicamente. Jugó un papel decisivo en la fusión con Lahey Health, otro gran sistema de Northeastern. El Dr. Tabb ha ascendido eficazmente en los diferentes niveles de liderazgo y ha adquirido experiencia en una variedad de funciones con una responsabilidad y un alcance cada vez mayores, primero en el negocio de tecnología sanitaria de GE y, después, en el Hospital y Clínicas de Stanford, donde ascendió de rango hasta convertirse en director médico antes de convertirse en CEO de Beth Israel Deaconness. Al seguir este camino de desarrollo, el Dr. Tabb adquirió la experiencia y las habilidades que necesitaba para tener éxito en un puesto más amplio e integrado.

Una tarea difícil

Creemos que todas las instituciones de salud que deseen líderes médicos altamente eficaces deberían empezar a crear una cartera para desarrollar a los médicos en las etapas clave de su carrera. Pero también nos damos cuenta de que no es una tarea fácil.

Una forma de empezar es centrarse en el nivel de liderazgo que más se necesita. Tras diagnosticar cómo les va a los líderes actuales de cada nivel, su organización puede centrarse en las áreas más débiles y crear allí programas de desarrollo de habilidades más sólidos.

Para que cualquier programa funcione, debe ganarse la confianza de los médicos. Esto significa que debe abordar las cuestiones que les importan y basarse en las pruebas. Una buena forma de diseñar el programa es reunir a un grupo influyente de médicos en una sala para hablar sobre las habilidades que les interesa desarrollar e implicarlos en el diseño del programa.

Al empezar a crear un programa sostenible, las instituciones de salud pueden reforzar las competencias de liderazgo en todos los niveles, de formas que los médicos apreciarán.