Laberintos morales: burocracia y trabajo directivo

Los líderes corporativos suelen decir a sus cargos que el trabajo duro lleva al éxito. De hecho, esta teoría de que la recompensa es proporcional al esfuerzo ha sido una creencia perdurable en nuestra sociedad, una creencia fundamental en nuestra imagen de nosotros mismos como personas, en la que la «principal oportunidad» está disponible para cualquiera que tenga el coraje y la persistencia de aprovecharla. El trabajo duro, también se afirma con frecuencia, construye el carácter. Esta idea conlleva menos convicción porque los empresarios, y nuestra sociedad en su conjunto, tienen poca paciencia con quienes tienen el hábito de acabar con el dinero. Al final, lo que importa es el éxito, lo que legitima el esfuerzo y lo que hace que el trabajo valga la pena.

Sin embargo, ¿y si los hombres y las mujeres de la gran empresa ya no consideran que el éxito está necesariamente relacionado con el arduo trabajo? ¿Qué pasa con la moralidad social de la empresa —me refiero a las reglas de uso diario que la gente sigue— cuando se piensa que no hay un estándar de excelencia «objetivo» que explique cómo y por qué se separa a los ganadores de los que también se postulan, cómo y por qué algunas personas triunfan y otras fracasan?

Este es el acertijo al que me enfrenté al hacer numerosas entrevistas exhaustivas con directores y ejecutivos de varias grandes empresas, especialmente de una gran empresa química y una gran empresa textil. (Consulte el prospecto para obtener más información.) Estudié estas empresas para estudiar cómo la burocracia —la forma organizativa predominante en nuestra sociedad y economía— moldea la conciencia moral. Me di cuenta de que las reglas de éxito de los directivos están en el centro de lo que podría denominarse ética burocrática.

Detalles del trabajo de campo

El trabajo de campo entre 1980 y 1981 abarcó cuatro compañías: una gran empresa química, una de las

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Este artículo no sugiere cambios ni ofrece programas de reforma. Más bien, se trata simplemente de un análisis sociológico interpretativo de las dimensiones morales del trabajo de los directivos. Algunos lectores pueden encontrar el ensayo afilado, otros familiar. Para ambos grupos, es importante tener en cuenta desde el principio que mis materiales son descripciones de los propios directivos de sus experiencias.1 Al escuchar a los directivos, he tenido las ventajas decididas de no tener que asumir las responsabilidades empresariales y también de estar libre de los puntos de vista y el vocabulario que se dan por sentados del mundo empresarial. Resulta que mis propias investigaciones en otros entornos sugieren que las experiencias de los directivos no son en absoluto únicas; de hecho, tienen una profunda resonancia con las de otros grupos ocupacionales.

¿Qué pasó con la ética protestante?

Para comprender las experiencias de los directivos y las implicaciones más generales que contienen, hay que analizarlas en el contexto de las grandes transformaciones históricas, tanto sociales como culturales, que produjeron a los directivos como grupo ocupacional. Como lo que nos preocupa aquí es la importancia moral del trabajo en los negocios, es importante empezar por entender la ética protestante original, la visión del mundo de la clase burguesa en ascenso que encabezó el surgimiento del capitalismo.

La ética protestante era un conjunto de creencias que aconsejaban el «ascetismo secular»: el sometimiento metódico y racional del impulso y el deseo humanos a la voluntad de Dios mediante «un trabajo incansable, continuo y sistemático en una vocación mundana».2 Esta ética del trabajo incesante y la renuncia incesante a los frutos del esfuerzo proporcionaron las bases económicas y morales del capitalismo moderno.

Por un lado, el ascetismo secular era una receta preparada para crear capital económico; por otro, se convirtió para la clase burguesa en ascenso —industriales, agricultores y artesanos emprendedores que se hacían a sí mismos— en la ideología que justificaba su atención a este mundo, a su acumulación de riqueza y, de hecho, a las desigualdades sociales que inevitablemente siguieron a esa acumulación. Esta ética burguesa, con sus imperativos de autosuficiencia, esfuerzo, frugalidad y planificación racional, y su definición clara del éxito y el fracaso, llegó a dominar toda una época histórica en Occidente.

Pero la ética fue atacada desde dos direcciones. En primer lugar, la propia acumulación de riqueza que la antigua ética protestante hizo posible fue eliminando gradualmente la base religiosa de la ética, especialmente entre la creciente clase media que se benefició de ella. Por supuesto, hubo reafirmaciones periódicas del contexto religioso de la ética, como en el caso de John D. Rockefeller y su giro hacia el bautismo. Pero, en general, a finales del siglo XIX, las raíces religiosas de la ética sobrevivían principalmente entre los agricultores independientes y los propietarios de pequeñas empresas en las zonas rurales y pueblos de todo Estados Unidos.

En la corriente principal de un Estados Unidos urbano y emergente, la ética se había secularizado en la «ética del trabajo», el «individualismo rudo» y, especialmente, la «ética del éxito». A principios de este siglo, entre la mayoría de las personas con éxito económico, la frugalidad se había convertido en una aberración, y el consumo conspicuo era la norma. Y con la configuración de la sociedad de consumo masivo a finales de este siglo, la santificación del consumo se generalizó y, de hecho, fue crucial para el mantenimiento del orden económico.

Sin embargo, la prosperidad y el surgimiento de la sociedad de consumo fueron responsables de la desaparición únicamente de aspectos de la antigua ética, a saber, los imperativos del ahorro y la inversión. El núcleo de la ética, incluso en su forma posterior y secularizada —autosuficiencia, dedicación incesante al trabajo y una moralidad que postulaba recompensas justas por el trabajo bien hecho— se vio socavado por la transformación total de la propia forma organizativa del trabajo. Las características distintivas de los sistemas de producción y distribución modernos y emergentes eran las jerarquías administrativas, los procedimientos de trabajo estandarizados, los horarios regularizados, las políticas uniformes y el control centralizado; en una palabra, la burocratización de la economía.

Esta burocratización la anunció al principio una clase muy reducida de directivos asalariados, a los que más tarde se unieron legiones de empleados y, más tarde, técnicos y profesionales de todo tipo. En este siglo, el proceso se extendió del sector privado al público y las burocracias gubernamentales llegaron a rivalizar con las de la industria. Esta gran transformación provocó el declive de la antigua clase media de emprendedores, profesionales libres, agricultores independientes y pequeños empresarios independientes —los portadores tradicionales de la antigua ética protestante— y el ascenso de una nueva clase media de empleados asalariados cuya principal característica común era y es su dependencia de la gran organización.

Cualquier comprensión de lo que pasó con la ética protestante original y con la antigua moralidad y el carácter social que encarnaba y, por lo tanto, cualquier comprensión del significado moral del trabajo hoy en día, está inextricablemente ligada al análisis de la burocracia. Más específicamente, en mi opinión, está vinculado a un análisis de las culturas laboral y ocupacional de los grupos directivos dentro de las burocracias. Los gerentes son el grupo de trabajo burocrático por excelencia; no solo diseñan normas burocráticas, sino que también están sujetos a ellas. Por lo general, no son solo en la organización; son de la organización. Como tal, los directivos representan el prototipo del empleado asalariado de cuello blanco. Al analizar el tipo de ética que la burocracia produce en los directivos, podemos empezar a entender cómo la burocracia da forma a la moralidad en nuestra sociedad en su conjunto.

Política piramidal

Las empresas estadounidenses suelen centralizar y descentralizar la autoridad. El poder se concentra en la cúpula, en la persona del director ejecutivo, y se descentraliza al mismo tiempo; es decir, la responsabilidad por las decisiones y los beneficios se traslada lo más lejos posible de la organización. Por ejemplo, la empresa química que estudié, y su estructura es la típica de otras organizaciones que examiné, es una de las varias compañías que operan en un conglomerado grande y en crecimiento. Al igual que las demás compañías operativas, la empresa química tiene su propio presidente, vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes, otros funcionarios ejecutivos, directores de áreas de negocio, divisiones enteras de personal y plantas operativas. Cada empresa es, en efecto, una organización autosuficiente, aunque todas están coordinadas por la corporación y cada presidente depende directamente del CEO corporativo.

Bien, el principal mecanismo de interconexión de esta estructura es su sistema de informes. Cada gerente recopila las metas de beneficios u otros objetivos de sus subordinados y, con ellas, formula sus compromisos de su jefe; este jefe asume estos compromisos y los de sus otros subordinados y, a su vez, se compromete con su jefe. (Nota: de ahora en adelante solo se utilizarán «él» o «su» para facilitar la lectura). En general, el presidente de cada empresa asume su compromiso con el CEO de la corporación, en función de los objetivos declarados que le han asignado sus vicepresidentes. Siempre hay presión desde arriba para fijar objetivos más altos.

Este sistema de gestión por objetivos, como se le llama normalmente, crea una cadena de compromisos desde el CEO hasta el director de producto más humilde. En la práctica, también da forma a un acuerdo de autoridad patrimonial que es crucial para definir tanto las experiencias inmediatas como las oportunidades profesionales a largo plazo de los directivos individuales. En este mundo, un subordinado debe lealtad principalmente a su jefe inmediato. Un subordinado no debe comprometer demasiado a su jefe; debe evitar que el jefe cometa errores, especialmente los públicos; no debe eludir al jefe. A nivel social, a pesar de que una informalidad fácil y desenfadada es el estilo predominante en los negocios estadounidenses, el subordinado debe extender al jefe cierta deferencia ritual: por ejemplo, debe seguir el ejemplo del jefe en la conversación, no debe hablar fuera de turno en las reuniones y debe reírse de las bromas del jefe sin hacer bromas propias.

En resumen, el subordinado no debe mostrar ningún comportamiento que simbolice la paridad. A cambio, puede esperar que lo eleven cuando el jefe sea ascendido, aunque en este caso también intervienen otros criterios importantes. También puede esperar protección por los errores cometidos hasta cierto punto. Sin embargo, ese punto nunca se define con exactitud y siempre depende de la complicada política de cada situación.

¿Quién recibe el crédito?

Es característico de este sistema de autoridad que los detalles se reduzcan y el crédito suba. A los superiores no les gusta dar instrucciones detalladas a los subordinados. La razón oficial de ello es maximizar la autonomía de los subordinados; la razón subyacente parece ser eliminar detalles tediosos y proteger el privilegio de la autoridad de declarar que se ha cometido un error.

No es nada raro que de lo alto surjan edictos muy calvos y extremadamente generales. Por ejemplo: «Venda la planta de San Luis. Avíseme cuando haya llegado a un acuerdo». Este hecho de reducir los detalles tiene consecuencias importantes.

1. Como no están familiarizados con los detalles enredados, los niveles más altos de la empresa tienden a esperar resultados de gran éxito sin complicaciones. Esto es fundamental para la conocida aversión de los altos ejecutivos a las malas noticias y para la consiguiente tendencia a «matar al mensajero» que da esas noticias.

2. La reducción de los detalles ejerce una gran presión sobre los mandos intermedios, no solo para que transmitan buenas noticias, sino que también protejan a sus empresas, a sus jefes y a sí mismos en el proceso. Se convierten en los «hombres clave» de una estrategia determinada y en los posibles «chivos expiatorios» cuando las cosas van mal.

El crédito fluye hacia arriba en esta estructura y, por lo general, lo asigna el funcionario de más alto rango que participa en una decisión. Esta persona redistribuye el crédito como quiere, obligada esencialmente por la sensibilidad a la percepción pública de su imparcialidad. En el nivel medio, el crédito por un éxito en particular es siempre un tipo de honor social refractado; no se puede atribuir el crédito aunque se lo merezca. Hay que dar crédito y la aceptación del obsequio implica implícitamente una reafirmación y un fortalecimiento de la lealtad. Un superior puede compartir parte del crédito con sus subordinados para profundizar las relaciones de lealtad e inducir mayores esfuerzos en el futuro en su nombre. Por supuesto, hay un sistema diferente en la asignación de culpas, un punto que analizaré más adelante.

Lealtad al «rey».

Debido al carácter entrelazado del sistema de compromisos, el CEO ejerce una enorme influencia en su empresa. Si, por un momento, se piensa en los presidentes de las distintas sociedades operativas como barones, entonces el CEO de la compañía madre es el rey. Su palabra es ley; incluso los deseos y caprichos del CEO los toman como órdenes los subordinados cercanos del personal corporativo, que los convierten celosamente en políticas y directivas.

Un ejemplo típico ocurrió en una empresa textil el año pasado, cuando el CEO, nuevo en esa época, expresó su leve preocupación por el aumento de los costes operativos de la flota de coches alquilados de la empresa. Al día siguiente, un estricto sistema de control del kilometraje sustituyó a la anterior práctica casual.

Se hacen grandes esfuerzos para complacer al CEO. Por ejemplo, cuando el CEO del gran conglomerado que incluye la empresa química visita una planta, la orden del día más importante para la dirección local es pintar nueva, incluso cuando, como en varios casos el año pasado, el coste de la pintura por sí solo supera$ 100 000. Me han dicho que desde 1910 circulan anécdotas similares de otras organizaciones; esto sugiere una cierta continuidad histórica del comportamiento hacia los altos mandos.

La segunda tarea para la dirección de la planta es producir un libro completo que describa la planta y sus operaciones, repleto de fotografías e ilustraciones, para presentarlo al CEO; un libro de este tipo cuesta alrededor de$ 10 000 para un solo ejemplar. Desde cualquier punto de vista de rigor presupuestario, esos gastos son irracionales. Pero según los estándares sociales de la empresa, tienen mucho sentido. Hoy es mucho más importante complacer al rey que preocuparse por el futuro estado económico del feudo, ya que si uno no complace al rey, puede que no haya un feudo del que preocuparse ni ningún vasallo que se preocupe.

Del mismo modo, todo esto lleva a un interés intenso por todo lo que el CEO hace y dice. Tanto en la empresa química como en la textil, el tema de conversación más común entre los directivos de arriba y abajo son las especulaciones sobre los planes, intenciones, estrategias, acciones, estilos e imágenes públicas de sus respectivos directores ejecutivos.

Esas especulaciones son más que chismes ociosos. Como se encuentra en la cúspide de las estructuras burocráticas y patrimoniales de la empresa y asegura el intrincado sistema de compromisos entre jefes y subordinados, es el CEO quien, en última instancia, decide si esos compromisos se han cumplido satisfactoriamente. Además, el CEO y sus socios de confianza determinan el destino de todas las áreas de negocio de una empresa.

Reorganización y contingencia

Hay que apreciar el carácter monocrático y patrimonial a la vez de las burocracias empresariales para comprender lo que podríamos llamar su contingencia. Solo hay que leer el Wall Street Journal o el New York Times darse cuenta de que, a pesar de su imagen pública «eterna» cuidadosamente construida, las empresas son organizaciones bastante inestables. Las fusiones, las compras, las desinversiones y, especialmente, la «reestructuración organizativa» son aspectos habituales de la vida empresarial. Aquí solo hablaré de las reorganizaciones organizativas.

Por lo general, las reorganizaciones se producen por el nombramiento de un nuevo CEO o presidente de división, o por alguna falta que se juzgue a la hora de exigir represalias; a veces estos casos van juntos. La primera acción de la mayoría de los nuevos directores ejecutivos es algún tipo de cambio organizacional. Por un lado, esto evita que se herede la culpa por los errores del pasado; por otro, proyecta una imagen de agresividad descarada muy apreciada en Wall Street. Quizás lo más importante es que una reorganización reorganice la estructura de fidelización de la empresa y ponga en el poder a los barones cuyo estilo e imagen pública encajan estrechamente con los del nuevo CEO.

Una reorganización tiene repercusiones en toda la organización. Poco después del nombramiento del nuevo CEO del conglomerado, reorganizó todo el negocio y seleccionó nuevos presidentes para dirigir cada una de las cinco compañías recién formadas de la corporación.

Ordenó que los presidentes llevaran a cabo una reorganización exhaustiva de sus distintas empresas, con una amplia «reducción del censo», es decir, despedir al mayor número posible de personas.

El nuevo presidente de la empresa química, uno de esos cinco, había pasado de ser una pequeña pero importante división de productos químicos especializados de la antigua empresa. Tras el ascenso a presidente, volvió a su antigua división, de hecho, a su trabajo anterior en una línea de productos en particular, y elevó sistemáticamente a muchos de sus antiguos colegas, amigos y aliados. Los directivos poderosos de otras divisiones, especialmente de una división rival de productos químicos de proceso, se vieron: (1) obligados a asumir grandes descensos en la nueva estructura de poder; (2) a ser asignados a «tareas especiales», eufemismo corporativo para Siberia (el refrán es: «Nadie regresa nunca de una misión especial»); (3) despedidos; o (4) se les dio «jubilación anticipada», una forma elegante de hacer lo mismo.

En toda la empresa química, antiguos socios del presidente ocupan ahora prácticamente todos los cargos importantes. Los directivos de la empresa ven todo esto como un hecho inevitable de la vida. En su opinión, toda la reorganización podría haber ido fácilmente en una dirección completamente diferente si se hubiera nombrado a otro CEO o si el seleccionado hubiera elegido a un presidente diferente para la empresa química, o si el presidente hubiera provenido de otro grupo de trabajo de la antigua organización. Del mismo modo, existe la sensación permanente de que otro cambio significativo en la alta dirección podría provocar otra reorganización radical.

La lealtad es el mortero de la jerarquía empresarial, pero al quitar una piedra bien colocada se afloja el mortero de toda la pirámide y puede provocar que las cosas se derrumben. Y nadie está muy seguro, hasta después del hecho, de cómo se volverá a construir la pirámide.

Éxito y fracaso

Es dentro de esta complicada y ambigua estructura de autoridad, siempre sujeta a cambios, donde el éxito y el fracaso se imponen a los directivos medios y altos. Los directivos rara vez me hablaban de criterios objetivos para lograr el éxito, ya que una vez superados ciertos puntos cruciales de la carrera, el éxito y el fracaso parecen tener poco que ver con los logros. Más bien, el éxito se define y distribuye socialmente. Las empresas exigen, por supuesto, una competencia básica y, a veces, formación y experiencia específicas; los patrones de contratación suelen garantizarlas. Sin embargo, se lleva a cabo un proceso de eliminación entre los rangos más bajos de los directivos durante los primeros años de su experiencia. Para cuando un gerente alcanza un grado numérico determinado en la jerarquía ordenada, en la empresa química es el grado 13 de 25, que define los 8 primeros 1/2% de la dirección de la empresa: la competencia gerencial como tal se da por sentada y se supone que no difiere mucho de un gerente a otro. Luego, la atención se centra en los factores sociales, que están determinados por la autoridad y las alineaciones políticas (la estructura de fidelidades) y por la ética y el estilo de la empresa.

Pasar a la cima

En las empresas químicas y textiles, así como en las demás empresas que estudié, cinco criterios parecen controlar la capacidad de una persona para ascender en puestos de dirección media y media alta. En orden ascendente son:

1. Apariencia y vestimenta

Este criterio me es tan conocido que solo lo mencionaré brevemente. Los gerentes tienen que hacer el papel, y basta con decir que las empresas están repletas de hombres y mujeres atractivos, bien arreglados y bien vestidos de manera convencional.

2. Autocontrol

Los directivos hacen hincapié en la necesidad de ejercer un férreo autocontrol y de tener la habilidad de enmascarar toda emoción e intención detrás de caras públicas sosas, sonrientes y agradables. Creen que es una debilidad fatal perder el control de uno mismo, de cualquier manera, en un foro público. Del mismo modo, traicionar valiosos conocimientos secretos (por ejemplo, un plan de reorganización confidencial) o intenciones mediante una relajación del autocontrol (por ejemplo, un comentario indiscreto o una falta de destreza a la hora de desestimar una consulta) no solo puede poner en peligro el puesto inmediato del gerente, sino que también puede socavar la confianza de los demás en él.

3. Percepción como jugador de equipo

Si bien ser un jugador de equipo tiene muchos significados, uno de los más importantes es parecer intercambiable con otros entrenadores cercanos a su nivel. Las empresas desalientan con más fuerza la especialización limitada a medida que se sube. También desalientan la expresión de reparos morales o políticos. Uno podría oponerse, por ejemplo, a trabajar con los productos químicos utilizados en la energía nuclear, y la mayoría de las empresas actuales respetarían esa objeción. Sin embargo, la declaración pública de esas objeciones acabaría con cualquier aspiración realista de ocupar puestos más altos, ya que la utilidad de cada uno para la organización depende de la versatilidad. Como comentó un gerente de una empresa química: «Bueno, aceptaríamos su petición, pero siempre nos preguntábamos por el tío. Y en el fondo de nuestras mentes, pensaríamos que pronto se opondrá a trabajar en la división de carbonato de sodio porque no le gusta el cristal».

Otro significado importante del juego en equipo es trabajar largas horas en la oficina. Esto requiere una cierta cantidad de energía física pura, aunque gran parte de este tiempo no se dedica al trabajo propiamente dicho, sino a rituales sociales, como leer y discutir artículos de periódicos, tomarse pausas para tomar café o mantener conversaciones informales. Estos rituales, que se pueden observar fácilmente en todas las empresas que estudié, forjan los vínculos sociales que hacen posible el verdadero trabajo de dirección, es decir, el trabajo en grupo de varios tipos. Hay que participar en los rituales para que se considere eficaz en la obra.

4. Estilo

Los directores hacen hincapié en la importancia de «ser rápido en sus pies»; estar siempre bien organizados; ofrecer presentaciones ingeniosas con diapositivas en color; dar la apariencia de conocimiento incluso en su ausencia; y poseer una sofisticación sutil y casi indefinible, marcada especialmente por un comportamiento urbano, ingenioso, elegante, atractivo y amable.

Quiero hacer una pausa por un momento para observar que algunos observadores han interpretado esa conformidad, el juego en equipo, la afabilidad y la urbanidad como una prueba del declive del individualismo de la antigua ética protestante.3 En la medida en que los comentaristas toman las imágenes públicas que los directores proyectan al pie de la letra, creo que se pierden el punto principal. Los directivos de los escalafones corporativos adoptan las caras públicas que llevan puestas de forma muy consciente; de hecho, son las máscaras detrás de las cuales se encuentran las verdaderas luchas y los problemas morales de la empresa.

La concepción de Karl Mannheim de la autorracionalización o autoracionalización es útil para entender cuál es uno de los procesos psicológicos sociales centrales de la vida organizacional.4 En un mundo en el que las apariencias —en el sentido más amplio— lo son todo, la persona sabia y ambiciosa aprende a cultivar asiduamente las formas de apariencia adecuadas y prescritas. Hace un balance de sí mismo desapasionadamente, tratándose a sí mismo como un objeto. Analiza sus puntos fuertes y débiles y decide qué tiene que cambiar para sobrevivir y prosperar en su organización. Y luego emprende sistemáticamente un programa para reconstruir su imagen. Curiosamente, la autorracionalización es paralela a la sujeción metódica del yo a la voluntad de Dios que aconsejaba la antigua ética protestante; la diferencia, por supuesto, es que no se adquieren virtudes morales sino una habilidad magistral para manipular a las personas.

5. Poder mecenas

Para avanzar, un gerente debe tener un mecenas, también llamado mentor, patrocinador, rabino o padrino. Sin un mecenas poderoso en los niveles más altos de la dirección, las perspectivas son malas en la mayoría de las empresas. El mecenas puede ser el jefe inmediato del gerente o alguien que esté varios niveles más arriba en la cadena de mando. En cualquier caso, el gerente sigue sujeto a los patrones inmediatos y formales de autoridad y lealtad de su puesto; se añaden las nuevas, aunque más ambiguas, relaciones de lealtad con el mecenas.

Un cliente brinda a su «cliente» la oportunidad de conseguir visibilidad, mostrar sus habilidades y establecer conexiones con personas de alto estatus. Un mecenas informa a su cliente sobre los acontecimientos políticos cruciales de la empresa, ayuda a organizar movimientos laterales si el progreso del cliente se ve frustrado por un trabajo en particular o un jefe en particular, aplaude sus presentaciones o sugerencias en las reuniones y promociona al cliente durante una reorganización organizacional. Por supuesto, hay que tener suerte en el mecenas. Si el cliente queda atrapado en un fuego cruzado político, es probable que las flechas encuentren también a sus clientes.

Definiciones sociales del desempeño

Sin duda, se podría argumentar que el éxito en la empresa debe ser algo más que el estilo, la personalidad, el juego en equipo, la adaptabilidad camaleónica y las conexiones afortunadas. ¿Qué pasa con el resultado final: beneficios, rendimiento?

Sin lugar a dudas, es importante «cumplir sus cifras», es decir, cumplir con los compromisos de beneficios ya comentados, pero solo dentro del contexto social que he descrito. Aquí hay varias reglas. En primer lugar, nadie en una posición de línea —es decir, con responsabilidad por las ganancias y las pérdidas— que normalmente «no alcance sus números» sobrevivirá, y mucho menos subirá. En segundo lugar, una persona que siempre acierte sus números pero que carece de algunas o todas las habilidades sociales necesarias no ascenderá. En tercer lugar, una persona que a veces pierde sus números, pero que tiene todos los rasgos sociales deseables, ascenderá.

Por lo tanto, la interpretación siempre está sujeta a un sinfín de interpretaciones. Los beneficios importan, pero es mucho más importante a largo plazo que la pertenencia a las redes políticas centrales lo perciba como «promocionable». Los mecenas protegen a los que ya son seleccionados como estrellas emergentes de los juicios negativos de los demás; y solo los temerarios señalan los errores incluso atroces de quienes están en el poder o de quienes están destinados a él.

El fracaso también se define socialmente. El fracaso más perjudicial es, como dice un directivo intermedio de una empresa química, «cuando su jefe o alguien que tiene el poder de determinar su destino dice: «Ha fracasado». Un pronunciamiento tan divino significa, por supuesto, una ruina personal absoluta; hay que, cueste lo que cueste, organizar las cosas para evitar que eso ocurra.

Resulta que las cosas rara vez llegan a un punto tan dramático, incluso en medio de una crisis organizativa. Se puede emitir la misma sentencia, pero normalmente se denomina «no promocionabilidad». La diferencia es que los que son tildados públicamente de fracasados normalmente no tienen más opción que dejar la organización; los que se considera no promocionables pueden quedarse, siempre que estén dispuestos a aceptar que los archiven o, lo que es más colorido, que los «maten en forma de hongos», es decir, que los mantengan en un lugar oscuro, los alimenten con estiércol y los dejen no hacer más que engordar. Por lo general, los estudiantes de último año no les dicen a los jóvenes que no son ascendibles (aunque el veredicto puede ser de conocimiento común entre los grupos de pares sénior). Más bien, se espera que los subordinados reciban el mensaje después de que se les pase por alto repetidamente en los ascensos. De hecho, los mandos intermedios interpretan permanecer en el mismo puesto durante más de dos o tres años como prueba de un juicio negativo. Esto provoca un pánico por la movilidad en los niveles intermedios, lo que, a su vez, tiene consecuencias cruciales para determinar la responsabilidad de la organización.

El capricho del éxito

Por último, los directivos piensan que el ascenso implica una enorme cantidad de suerte. Llama la atención la frecuencia con la que los directivos que se enorgullecen de ser racionalistas testarudos explican sus propios patrones profesionales y los de los demás en términos de suerte. Varias incertidumbres dan forma a esta percepción. Una es la sensación de contingencia organizativa. Un cambio en la cúspide puede provocar una profunda agitación en toda la estructura empresarial y provocar sorprendentes cambios de suerte, buenos o malos, según las conexiones de cada uno. Otra es la incertidumbre de los mercados, que a menudo hace que la planificación de la gestión no sea más que elaboradas conjeturas, lo que hace que los resultados económicos reales dependan de factores que escapan totalmente al control organizacional y personal.

Es interesante observar en este contexto que la credibilidad de un directivo de línea se ve afectada tanto por perder sus números al alza (es decir, por lograr beneficios superiores a lo previsto) como por no alcanzarlos a la baja. Ambos resultados socavaron la ideología de la planificación y el control gerenciales, quizás el único baluarte que tienen los directivos contra la irracionalidad del mercado.

Incluso los directivos que ocupan puestos de plantilla, a menudo muy alejados del mercado, se enfrentan a la incertidumbre. Los especialistas en seguridad laboral, por ejemplo, saben que la mala publicidad de un accidente grave en el lugar de trabajo puede poner en peligro años de trabajo y decenas de premios de seguridad. Como dice un alto ejecutivo de una empresa química: «En el mundo empresarial, 1000 ‘¡Attaboys!’ son borrados por un «¡Oh, carajo! ‘»

Debido a esas incertidumbres, los directivos de todas las empresas que estudié hablan continuamente de la gran importancia de estar en el lugar correcto en el momento adecuado y de la catástrofe de estar en el lugar equivocado en el momento equivocado. El material de mis entrevistas está repleto de historias de personas que fueron trasladadas inmediatamente antes de una gran reorganización y, como resultado, se encontraron en la cresta de una ola hacia el poder; de personas en un área empresarial prometedora que fueron despedidas porque la alta dirección de repente decidió que la zona ya no se ajustaba a la imagen corporativa deseada; de otras personas atrapadas en una batalla política impredecible y fatal entre sus clientes; de un director de producto cuya planta produjo accidentalmente un lote de productos químicos de colores extraños, que vendió ellos como versión premium del producto anterior, y que ahora se cree que es un genio del marketing.

El punto es que los directivos tienen un sentido muy definido de la capricho de la vida organizacional. La suerte parece ser una explicación tan buena como cualquiera de por qué, después de cierto punto, algunas personas tienen éxito y otras fracasan. El resultado es que muchos directivos deciden que poco pueden hacer para influir en los acontecimientos externos a su favor. Sin embargo, uno puede racionalizarse descaradamente, aprender a llevar las máscaras adecuadas y conocer a las personas adecuadas. Y luego quédese quieto y espere a que sucedan cosas.

«Decisiones instintivas»

La autoridad y los patrones de avance se unen en el proceso de toma de decisiones. El meollo de la mística gerencial es la destreza en la toma de decisiones, y la verdadera prueba de esa destreza es lo que los directivos llaman «decisiones instintivas», es decir, decisiones importantes que implican mucho dinero, exposición pública o efectos significativos en la organización. En todas las empresas químicas y textiles, excepto en los niveles más altos, las reglas para tomar decisiones instintivas son, en palabras de un directivo intermedio alto: «(1) Evite tomar cualquier decisión si es posible; y (2) si hay que tomar una decisión, implicar a tantas personas como pueda para que, si las cosas van mal, pueda apuntar en tantas direcciones como sea posible».

Pensemos en el caso de una gran planta de coquización de una empresa química. La fabricación de coque requiere una batería gigantesca para cocinar el coque de manera lenta y uniforme durante períodos prolongados; la batería es el equipo de capital más importante de una planta de coquización. En 1975, la batería de la planta mostró signos de debilitamiento y algunos directivos de la sede corporativa tuvieron que decidir si invertían$ 6 millones para que la batería vuelva a su máxima forma. Está claro que, por la cantidad de dinero implicada, fue una decisión acertada.

No se tomó ninguna decisión. El CEO había hecho correr la voz de aplazar todos los gastos de capital innecesarios a fin de que la empresa tuviera reservas de efectivo para otras inversiones. Así que los directivos destinaron pequeñas cantidades de dinero a reparar la batería hasta 1979, cuando se derrumbó por completo. Esto llevó a la empresa a incumplir un contrato con un productor de acero y a infringir varios reglamentos de contaminación de la Agencia de Protección Ambiental. La factura total, incluidas las demandas y ahora las reparaciones de la batería obligatorias por el gobierno federal, superó$ 100 millones. He oído cifras tan altas como$ 150 millones, pero gracias a la «contabilidad creativa», nadie está seguro de la cantidad exacta.

Este ejemplo simple pero muy típico va al meollo de cómo la toma de decisiones se entrelaza con la estructura de autoridad y los patrones de avance de la empresa. Según la opinión de los directores de la empresa química, las decisiones a las que se enfrentaron en 1975 y 1979 fueron muy diferentes. Si hubieran actuado con decisión en 1975 —en retrospectiva, el único camino racional— habrían salvado la batería y ahorrado a su empresa millones de dólares a largo plazo.

Sin embargo, a corto plazo, dado que incluso las decisiones aparentemente racionales están sujetas a interpretaciones muy variadas, en particular las decisiones que van en contra de los objetivos declarados por el CEO, se habría corrido un grave riesgo al restaurar la batería. Es más, es posible que sus redes políticas se hayan desmoronado y las hayan dejado vulnerables a los ataques. Eligieron la seguridad a corto plazo antes que las ganancias a largo plazo porque sentían que las autoridades superiores y sus pares los juzgaban por sus actuaciones a corto plazo. Los directivos piensan que si no sobreviven al corto plazo, el largo no importa. Incluso las decisiones correctas pueden acortar carreras prometedoras.

Por el contrario, en 1979 la decisión fue sencilla y supuso poco riesgo. La empresa tenía que cumplir con sus obligaciones legales; también tenía que reparar la batería como exigía la EPA o cerrar la planta y perder varios cientos de millones de dólares. Como no había opciones reales, todos podían ponerse de acuerdo en el curso de acción, ya que todos podían apelar a lo inevitable. La difusión de la responsabilidad, en este caso mediante la postergación hasta una crisis total, es intrínseca a la vida organizacional, porque la verdadera cuestión en la mayoría de las decisiones instintivas es: ¿a quién se le va a culpar si las cosas van mal?

«Hora de culpar».

No hay hora más temida en el mundo empresarial que la «hora de culpar». La culpa es muy diferente de la responsabilidad. Hay una caricatura de Richard Nixon que declara: «Acepto toda la responsabilidad, pero ninguna de las culpas». Culpar a alguien es herirlo verbalmente en público; en las grandes organizaciones, donde la imagen es crucial, esto representa la amenaza más grave. Para los directivos, la culpa —como el fracaso— no tiene nada que ver con el fondo de un caso; es una cuestión de definición social. Por regla general, son los que son o se vuelven políticamente vulnerables o prescindibles los que reciben una «trampa» y se vuelven culpables. La situación más temida de todas es acabar sin darse cuenta en el lugar equivocado en el momento equivocado y que le echen la culpa.

Sin embargo, esto es exactamente lo que ocurre a menudo en una estructura que distribuye la responsabilidad de forma sistemática. La responsabilidad se difumina porque los directivos temen echarle la culpa; sin embargo, esa difusión significa inevitablemente que alguien, en algún lugar, se convertirá en chivo expiatorio cuando las cosas vayan mal. Las grandes empresas fomentan este proceso por su falta total de un sistema de seguimiento. Quienquiera que esté actualmente a cargo de un área es responsable —es decir, potencialmente culpable— de cualquier cosa que vaya mal en la zona, incluso si ha heredado los errores de otros. Un ejemplo de la empresa química ilustra este proceso.

Cuando el CEO del gran conglomerado asumió el cargo, quería librar sus cuentas de capital de todos los graves problemas financieros. La empresa operaba un depósito de almacenamiento de gas natural que compraba, almacenaba y luego revendía. Algunos años antes de la crisis energética, la empresa había firmado un contrato a largo plazo para suministrar gas a un comprador, llámalo Jones. En ese momento, era una buena oferta porque proporcionaba un mercado estable para una materia prima con un precio estable.

Cuando los precios de la gasolina se dispararon, la empresa seguía obligada a entregar gasolina a Jones a 20 centavos por unidad en lugar del precio de mercado actual de$ 2. El CEO ordenó a uno de sus subordinados que se deshiciera de este albatros lo antes posible. Esto se hizo vendiendo la operación a otra parte (llámela Brown) con el acuerdo de que Brown seguiría cumpliendo con las obligaciones contractuales con Jones. A cambio de que Brown asumiera estos costosos contratos, la empresa accedió a comprarle gas a Brown a precios muy inflados para cubrir algunas de sus propias necesidades de energía.

En efecto, el CEO transfirió la carga de sus cuentas de capital a los gastos de explotación de la empresa. Esto le permitió proyectar una imagen agresiva y reductora de activos en Wall Street. Sin embargo, varios niveles más adelante, un nuevo vicepresidente de una empresa en particular se vio agobiado con costes operativos exorbitantes cuando, durante una reorganización, las plantas que compraban gas a Brown a precios inflados pasaron a ser de su competencia. Los altos costes ayudaron a socavar las ganancias de la división del vicepresidente y, por lo tanto, a erosionar su posición en la jerarquía. El origen de la situación no importaba. Lo único que importaba era que la división del vicepresidente perdía mucho dinero de manera constante. Al final, renunció para «buscar nuevas oportunidades».

Uno podría preguntarse por qué la alta dirección no instituye códigos o sistemas para rastrear la responsabilidad. Este ejemplo proporciona la pista. Un sistema explícito de responsabilidad para los subordinados probablemente tendría que aplicarse también a los altos ejecutivos y restringiría su libertad. La burocracia amplía la libertad de los que están arriba al darles el poder de restringir la libertad de los de abajo.

Por la vía rápida

Los directivos consideran que lo que le pasó al vicepresidente es completamente caprichoso, pero completamente comprensible. Dan por sentado la ausencia de cualquier seguimiento de la responsabilidad. En todo caso, culpan al vicepresidente por no reconocer pronto los peligros de la situación a la que se estaba viendo arrastrado y por no preparar una defensa, incluso quizás por encontrar un chivo expiatorio sustituto. Al mismo tiempo, se dan cuenta de que este tipo de cosas les podrían pasar fácilmente. Ven pocas defensas contra quedar atrapados en el lugar equivocado en el momento equivocado, excepto la cautela constante, la difusión de la responsabilidad y quizás ser lo suficientemente astutos como para declarar la ineptitud de su predecesor al aceptar un trabajo por primera vez.

¿Qué hay de evitar las consecuencias de sus propios errores? Aquí disfrutan de más control. Pueden «superar» sus errores para que, cuando llegue el momento de culpar, la carga recaiga en otra persona. La situación ideal, por supuesto, es estar en condiciones de despedir a los sucesores por los propios errores del pasado.

De hecho, algunos directivos sostienen que superar los errores es la verdadera clave del éxito directivo. Una forma de hacerlo es manipulando los números. Tanto la empresa química como la textil dan mucha importancia a la rentabilidad de los activos de una división o filial. Una buena forma de que los directores de empresas aumenten su ROA es reducir sus activos y, al mismo tiempo, mantener las ventas. Por lo general, hacen todo lo posible para mantener bajos los gastos y reducir la base de activos, especialmente al final del año fiscal. La forma más común de hacerlo es aplazando los gastos de capital, desde el mantenimiento hasta las inversiones innovadoras, el mayor tiempo posible. Si se hace durante poco tiempo, se llama «matar de hambre» a una planta; si se hace durante un período más largo, se llama «ordeñar» una planta.

Algunos gerentes se vuelven muy expertos en aprovechar los negocios y muestran un historial constante de altas rentabilidades. Se mudan de un trabajo a otro en una empresa, siempre al alza, y rara vez permanecen más de dos años en algún puesto. Puede que dejen atrás plantas en deterioro y condiciones de trabajo inseguras, pero saben que si actúan con la suficiente rapidez, la culpa recaerá en los demás. En este sentido, las burocracias pueden considerarse vastos sistemas de irresponsabilidad organizada.

Flexibilidad y destreza con símbolos

La intensa competencia entre los directivos tiene lugar no solo detrás de las caras públicas agradables que he descrito, sino también dentro de un marco lingüístico extraordinariamente indirecto y ambiguo. Salvo en el momento de culpar, los directivos no se critican públicamente ni están en desacuerdo entre sí ni con la política de la empresa. La sanción contra esas críticas o desacuerdos es tan fuerte que constituye, en opinión de los directivos, una supresión del debate profesional. La sanción parece basarse principalmente en su agudo sentido de la contingencia organizativa; la persona a la que se critica o con la que discute hoy podría ser su jefe mañana.

Esto lleva al uso de un elaborado código lingüístico marcado por la neutralidad emocional, especialmente en entornos grupales. El código comunica el significado que se querría transmitir a otros directivos, pero como carece de cualquier sentimiento emocional significativo, se puede reinterpretar en caso de que cambien las relaciones sociales o las actitudes. Estas, por ejemplo, son algunas frases típicas que describen las evaluaciones del desempeño seguidas de sus probables significados:

En su mayor parte, ese lenguaje castrado no se usa con la intención de engañar, sino que su propósito es comunicar ciertos significados en contextos específicos con el entendimiento implícito de que, si el contexto cambia, se puede añadir un significado nuevo y más apropiado al idioma ya utilizado. En efecto, la empresa es un entorno en el que las personas no cumplen su palabra porque, en general, se entiende que su palabra es siempre provisional.

Cuanto más se sube en el mundo empresarial, más parece ser así; de hecho, avanzar más allá del nivel medio alto depende en gran medida de la habilidad de uno para manipular una variedad de símbolos sin quedar atado ni identificarse con ninguno de ellos. Por ejemplo, prácticamente todas las empresas cuentan con una increíble variedad de programas de mejora organizacional. Me refiero a la miríada de ideas generadas por el personal corporativo, los consultores empresariales, los académicos y muchas otras personas para mejorar la estructura corporativa, agudizar la toma de decisiones, elevar la moral, crear un lugar de trabajo más humanista, adoptar la teoría X, la teoría Y o, más recientemente, la teoría Z de la gestión, etc. Estos programas cobran importancia cuando se los impulsa desde arriba.

La consigna en el gran conglomerado en este momento es productividad y, dado que se trata de un proyecto favorito del propio CEO, se dice que nadie entra en su presencia sin llevar un traje azul_¡Productividad!_ botón y hablando de «círculos de calidad» y «sesiones de comentarios». El presidente de otra empresa imparte una serie de seminarios de gestión en los que se repiten sin parar las funciones básicas de la dirección: (1) planificar, (2) organizar, (3) motivar y (4) controlar. Los jóvenes aspirantes a directivos asisten a estas sesiones y, con un afán aparentemente obediente, aprenden a repetir las fórmulas bajo la atenta mirada de los altos funcionarios.

En privado, los directivos describen esos programas como «los encantamientos del CEO entre la multitud reunida», como «rituales elaborados sin ningún efecto práctico» o como «agitar una varita mágica para que las cosas vuelvan a ser maravillosas». En público, por supuesto, los directivos en ascenso adoptan los programas con gran entusiasmo, participan en ellos o los dirigen de forma muy eficaz y, luego, los abandonan discretamente cuando es el momento adecuado.

Jugando al juego

Esa flexibilidad, como se la llama, puede resultar confusa incluso para los de los círculos más íntimos. Un empleado de alto rango me dijo lo siguiente, cuyo trabajo le exige interactuar a diario con las principales figuras de su empresa:

«Me hacen fingir todo el tiempo y formo parte del sistema. Vengo de una cultura muy diferente. De dónde vengo, si le da a alguien su palabra, nadie lo cuestiona nunca. Es la vieja ideología de que el trabajo duro lleva al éxito. Valores de comunidad pequeña, protestante, agraria, pequeña empresa, comerciante. Estoy en desventaja en un sistema como este».

Continúa describiendo el sistema con más detalle y lo que se necesita para tener éxito dentro de él.

«Es la habilidad de jugar a este sistema lo que determina si ascenderá… Y parte de la destreza requerida la determina lo mucho que molesta a la gente. Una cosa que tiene que ser capaz de hacer es jugar el juego, pero no puede dejarse molestar por el juego. ¿Qué es el juego? Es llevar a las tropas a casa desde Vietnam y declarar la paz con honor. Dice una cosa y quiere decir otra.

«Se trata de caracterizar la realidad de una situación con cualquier descripción necesaria para que la situación sea más aceptable para algún grupo importante. Significa que tiene que idear una verbalización aceptada culturalmente para explicar por qué es no haciendo lo que está haciendo… [O] usted dice que tuvimos que hacer lo que hicimos porque era inevitable; o porque los chicos de las agencias [reguladoras] eran tontos; [usted] dice que ganamos cuando realmente perdimos; [usted] dice que ahorramos dinero cuando lo desperdiciamos; [usted] dice que algo es seguro cuando es potencial o realmente peligroso… Todo el mundo sabe que es una tontería, pero es aceptado. Este es el juego».

Además, de las demás características que he descrito, parece que un requisito previo para el gran éxito en la empresa es cierta destreza en la incoherencia. Esta prima por la incoherencia es particularmente evidente en las numerosas áreas de controversia pública a las que se enfrentan los altos directivos. Dos cosas se unen para producir esta situación. La primera es la sensación de asedio de los directivos por parte de una amplia gama de adversarios que, según se cree, quieren generar disrupción o impedir los intentos de la dirección de promover los intereses económicos de sus empresas. En todas las empresas que estudié, los directivos se ven a sí mismos y a sus prerrogativas tradicionales como asediados, y responden con una serie de caricaturas de sus supuestos principales adversarios.

Por ejemplo, los reguladores gubernamentales son hippies descarados, jóvenes y descuidados con vaqueros azules que no saben nada de los negocios para los que dictan reglas; los activistas ambientales —los pájaros y los conejos— son idealistas tontos que quieren que todos vivan en tiendas de campaña, quemen velas, monten a caballo y coman bayas; los abogados de compensación laboral son ladrones descarados que se aprovechan de las empresas para apropiarse de honorarios exorbitantes a clientes incautos; los activistas laborales son alborotadores radicales que quieren generar disrupción en comunidades industriales armoniosas; y los medios de comunicación están formados por una chusma: agitadores que propagan historias sensacionalistas antiempresariales para vender periódicos o hacer publicidad en programas como «60 minutos».

En segundo lugar, en este contexto de percepción de acoso, los directivos deben dirigirse a una multiplicidad de audiencias, algunas de las cuales son consideradas adversarias. Estas audiencias son la jerarquía corporativa interna, con sus intrincadas y cambiantes camarillas de poder y estatus, los principales reguladores, los principales legisladores locales y federales, los públicos especiales que varían según los temas y el público en general, cuya buena voluntad y opinión favorable se consideran esenciales para el libre funcionamiento de la empresa.

La destreza de los directivos ante la incoherencia se hace evidente en las perspectivas, los motivos de acción y las presentaciones de los hechos, muy discrepantes, que explican, excusan o justifican el comportamiento empresarial ante públicos tan diversos.

Habilidad en la inconsistencia

El tema del polvo de algodón en la industria textil es un buen ejemplo de lo que quiero decir. La exposición prolongada al polvo de algodón produce en muchos trabajadores textiles una enfermedad pulmonar crónica y, finalmente, incapacitante llamada bisinosis o, coloquialmente, pulmón pardo. A principios de la década de 1970, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional propuso una norma para reducir drásticamente la exposición de los trabajadores al polvo de algodón al exigir a las empresas textiles que invirtieran grandes cantidades de dinero en la limpieza de sus plantas. La industria luchó ferozmente contra el reglamento, pero en 1978 se dictó una sentencia final de la OSHA que exigía su pleno cumplimiento antes de 1984.

La industria llevó el caso a los tribunales. A pesar del intento de las personas nombradas por Reagan en la OSHA de que se retirara el caso de la consideración judicial y se devolviera a la agencia que controlaban para que analizara más a fondo la relación costo-beneficio, el Tribunal Supremo dictaminó en 1981 que la sentencia de la OSHA de 1978 estaba plenamente dentro del mandato de la agencia, a saber, proteger la salud y la seguridad de los trabajadores como el principal beneficio que superaba todas las consideraciones de costo.

Durante este proceso, la empresa textil participó en varios frentes y llevó a cabo una serie de acciones. Por ejemplo, presionó intensamente a los reguladores y legisladores y preparó material judicial para la defensa de la industria, con el argumento de que la norma propuesta aplastaría a la industria y que el problema, si existía, debería solucionarse aumentando el uso de respiradores por parte de los trabajadores.

La empresa también lanzó un aluvión de relaciones públicas contra grupos de intereses especiales y contra el público en general. Argumentó que probablemente no exista tal cosa como la bisinosis; los trabajadores con problemas pulmonares son todos fumadores empedernidos y el verdadero culpable es la industria tabacalera subvencionada por el gobierno. ¿Cómo puede el algodón provocar un pulmón marrón cuando el algodón es blanco? Además, si hay algún problema, solo algunos trabajadores se ven afectados y, por lo tanto, la solución es un control más cuidadoso de la fuerza laboral para detectar a las personas susceptibles y evitar que lleguen alguna vez al lugar de trabajo. Por último, la empresa afirmó que si se impusiera el reglamento, la mayor parte de la industria textil se mudaría al extranjero, donde las normas son menos estrictas.5

Mientras tanto, la empresa estaba abordando el problema, pero de una manera típicamente indirecta. Invirtió$ 20 millones en unas cuantas plantas en las que sabía que una inversión así generaría dinero; esta inversión automatizó las primeras etapas de la manipulación del algodón, que tradicionalmente era un procedimiento muy lento, y aumentó considerablemente la productividad. La inversión tuvo la ventaja adicional de reducir los niveles de polvo de algodón según la nueva norma, precisamente en las áreas del proceso de trabajo en las que el problema del polvo es mayor. En público, por supuesto, la empresa afirma que el dinero se gastó íntegramente en eliminar el polvo, lo que demuestra su buena ciudadanía corporativa. (En privado, los ejecutivos admiten que, sin el rendimiento productivo, no habrían gastado el dinero y no lo han hecho en varias otras plantas).

De hecho, la rentabilidad productiva es la única razón que tiene peso en la jerarquía empresarial. Los ejecutivos también admiten, con cierto pesar y solo cuando las puertas de sus oficinas están cerradas, que la normativa de la OSHA sobre el polvo de algodón ha sido el principal factor que ha impulsado la innovación tecnológica en una industria centenaria y un tanto estancada.

Esa destreza en la incoherencia, sin inquietud moral, es esencial para el éxito de los ejecutivos. Significa poder decir, como me dijo un alto funcionario de la empresa textil sin pestañear, que la industria nunca ha causado el más mínimo problema en la capacidad respiratoria de ningún trabajador. Significa, en la empresa química, propagar un elaborado cálculo de peligros y beneficios para la evaluación de las sustancias químicas peligrosas y, al mismo tiempo, conceptualizar internamente los «peligros» como riesgos empresariales. Significa ensalzar públicamente el cuidado de los procedimientos de prueba de sustancias químicas tóxicas y, al mismo tiempo, ridiculizar en privado las pruebas con animales por considerarlas inaplicables a los humanos.

Significa presionar intensamente en el presente para dar forma a las regulaciones gubernamentales en beneficio inmediato y, diez años después, en caso de una catástrofe, argumentar que la empresa actuó estrictamente de acuerdo con los estándares de la época. Significa afirmar que el verdadero problema de nuestra sociedad es su falta de voluntad para correr riesgos, mientras que en la espesura de la burocracia se evitan los riesgos a cada paso; también significa hacer todo lo posible por socializar los riesgos de la actividad industrial y, al mismo tiempo, privatizar las prestaciones.

La ética burocrática

La ética burocrática contrasta marcadamente con la ética protestante original. La ética protestante era la ideología de una clase social propietaria independiente y segura de sí misma. Era una ideología que ensalzaba las virtudes de acumular riqueza en una sociedad organizada en torno a la propiedad y que aceptaba las responsabilidades de administración que implicaba la propiedad. Era una ideología en la que la palabra de una persona era su vínculo y en la que la integridad del apretón de manos se consideraba crucial para mantener buenas relaciones comerciales. Quizás lo más importante es que estaba relacionado con una economía de salvación predecible —es decir, el trabajo duro llevará al éxito, lo cual es una señal de que uno es elegido por Dios—, una idea que también contiene su propia teodicea para explicar la miseria de quienes no triunfan en este mundo.

La burocracia, sin embargo, separa la sustancia de las apariencias, la acción de la responsabilidad y el lenguaje del significado. Lo más importante es que rompe la antigua conexión entre el significado del trabajo y la salvación. En el mundo burocrático, el éxito, la señal de elección, ya no depende de los propios esfuerzos y de un Dios inescrutable, sino del capricho de los superiores y del mercado; y se logra la salvación económica en la medida en que se quiere, se somete al empleador y cumple con las exigencias de un mercado impersonal.

De esta manera, dado que las elecciones morales están inextricablemente ligadas al destino personal, la burocracia erosiona las normas morales internas e incluso externas, no solo en materia de éxito o fracaso individual, sino también en todos los problemas a los que se enfrentan los directivos en su trabajo diario. La burocracia hace de sus propias normas internas y su contexto social los principales indicadores morales de acción. Los hombres y las mujeres de las burocracias recurren unos a otros en busca de señales morales de comportamiento y vienen a crear moralidades situacionales específicas para personas específicas e importantes en sus mundos.

Resulta que la orientación que reciben unos de otros es profundamente ambigua, porque lo que importa en el mundo burocrático no es lo que es una persona, sino qué tan cerca están sus muchas personas del ideal organizacional; no su voluntad de mantener sus acciones, sino su agilidad para evitar la culpa; no lo que cree o dice, sino qué tan bien ha dominado las ideologías que sirven a su empresa; no lo que representa sino a quién apoya en los laberintos de su organización.

En resumen, la burocracia estructura para los directivos una intrincada serie de laberintos morales. Incluso los atractivos caminos para salir del rompecabezas a menudo se convierten en invitaciones al peligro.

1. Hay una larga tradición sociológica de trabajo sobre los directivos y, por supuesto, estoy en deuda con esa literatura. Estoy particularmente en deuda con el trabajo, tanto conjunto como separado, de Joseph Bensman y Arthur J. Vidich, dos de los observadores más entusiastas de la nueva clase media. Consulte especialmente sus La nueva sociedad estadounidense: la revolución de la clase media (Chicago: Quadrangle Books, 1971).

2. Véase Max Weber, La ética protestante y el espíritu del capitalismo, traducido por Talcott Parsons (Nueva York: Charles Scribner’s Sons, 1958), pág. 172.

3. Véase William H. Whyte, El hombre de la organización (Nueva York: Simon & Schuster, 1956) y David Riesman, en colaboración con Reuel Denney y Nathan Glazer, La multitud solitaria: un estudio sobre el cambiante personaje estadounidense (New Haven: Yale University Press, 1950).

4. Karl Mannheim, El hombre y la sociedad en una era de reconstrucción [Londres: Paul (Kegan), Trench, Trubner Ltd. 1940], pág. 55.

5. El 9 de febrero de 1982, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional publicó un aviso en el que decía que estaba revisando una vez más su norma de 1978 sobre el polvo de algodón por «rentabilidad». Consulte Registro Federal, vol. 47, pág. 5906. Al momento de escribir este artículo (mayo de 1983), esta revisión aún no se ha completado oficialmente.