Los mandos intermedios deben impulsar la transformación de su empresa

El enfoque convencional de la transformación empresarial (directivas de arriba hacia abajo junto con una ejecución de abajo hacia arriba) no funciona. Hoy en día, menos de una de cada ocho transformaciones arroja resultados duraderos, y siete de cada ocho carecen de un impacto sostenido. Si bien el método tradicional de arriba hacia abajo puede ayudar a reducir costes y a ser eficiente, no logra lograr avances duraderos en el rendimiento empresarial.

Pero, ¿por qué? Porque la mejora sostenida del rendimiento no consiste únicamente en reducir los costes, sino en cambiar radicalmente la forma en que una organización opera y lo que logra. Identificar estos cambios necesarios exige conocimientos y experiencia que no suelen encontrarse en la parte superior o inferior de la jerarquía empresarial, sino más bien en el medio.

Para dar más detalles, las directivas de arriba hacia abajo suelen pasar por alto los sutiles matices cruciales para llevar el rendimiento a nuevas cotas. Los ejecutivos de la alta dirección pueden distanciarse de los detalles de las operaciones diarias, lo que los lleva a proponer soluciones que apenas rascan la superficie. Por el contrario, los directivos de primera línea, aunque conocen bien los detalles operativos, pueden carecer de la perspectiva más amplia necesaria para impulsar una idea radical, lo que a menudo se traduce en modificar las prácticas actuales en lugar de en cambios radicales.

Las transformaciones exitosas logran un equilibrio, un punto óptimo de experiencia que identifica las áreas de mejora sin sucumbir a rutinas arraigadas. Este equilibrio reside con frecuencia en las capas medias de una organización. Al aprovechar la sabiduría colectiva de los mandos intermedios y los equipos, las empresas pueden provocar transformaciones con efectos duraderos.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, identificamos tres estrategias como fundamentales para una transformación eficaz de la mitad:

Reclute a sus mejores mandos intermedios

La transformación de una empresa exige una mezcla de creatividad e ingenio, atributos que solo poseen los mejores directivos. La mediocridad no bastará; es la flor y nata de la cosecha la que puede aportar la perspicacia y la experiencia necesarias para encabezar un cambio transformador.

En nuestro artículo publicado en el Harvard Business Review, titulada « Transformaciones que funcionan,» profundizamos en la estrategia intermedia adoptada por Bob Bradway y su equipo en Amgen, una empresa biofarmacéutica de 27 000 millones de dólares. Desde el principio del esfuerzo de transformación, la alta dirección inundó la escena con los mejores talentos de Amgen. Para cada iniciativa, se seleccionaron a dos líderes de nivel medio: un «líder de iniciativa» de nivel vicepresidente y un «enlace de iniciativas» de nivel director. Estos líderes estaban totalmente comprometidos con la transformación, sin distracciones. El proceso de selección fue riguroso, parecido a un borrador realizado con todo el equipo del CEO, supervisado por el director de transformación y el director de Recursos Humanos (CHRO) de la empresa. Los ejecutivos que cumplían los requisitos tenían que figurar entre los mejor valorados de Amgen, lo que demuestra su capacidad para abordar los desafíos más apremiantes de la empresa.

Una vez que se establecieron las direcciones y los enlaces de la iniciativa, los equipos se formaron meticulosamente en función de sus competencias y experiencia. El liderazgo subrayó la importancia de asignar el mejor talento a cada iniciativa de transformación. Este enfoque garantizó que los equipos poseyeran las habilidades necesarias para impulsar un cambio significativo con rapidez.

El proceso de transformación de Amgen sirvió de plataforma para poner a prueba y formar a la próxima generación de líderes de la empresa. Desde entonces, muchos líderes de iniciativas y enlaces han pasado a ocupar puestos de responsabilidad en Amgen, un testimonio del éxito de esta estrategia de desarrollo del liderazgo.

Empoderar a la mitad para que patrocine cambios transformadores

En muchas grandes organizaciones, se habla a menudo de la «mitad congelada», y se describe a los directivos de nivel medio como carentes de inspiración y motivación para contribuir al progreso de la empresa. Sin embargo, según nuestra experiencia, muy pocos mandos intermedios se ajustan realmente a esta descripción. Más comúnmente, el problema se debe a la falta de compromiso y empoderamiento. Es imperativo que los altos directivos animen activamente a los mandos intermedios a presentar ideas innovadoras, brinden el apoyo adecuado cuando estos directivos proponen cambios importantes y los escuchen cuando descubren posibles fuentes de resistencia.

Un buen ejemplo de este enfoque es la transformación de la multinacional biotecnológica francesa bioMérieux. En 2020, los líderes de la empresa tomaron la decisión estratégica de integrar BioFire, una empresa de diagnóstico con sede en EE. UU. adquirido por bioMérieux en 2014. La tecnología de PCR de BioFire desempeñó un papel fundamental a la hora de realizar pruebas rápidas de la COVID-19 durante la pandemia. A Pierre Boulud, que más tarde sería nombrado CEO de bioMérieux, se le encomendó supervisar este retraso en la integración. La ejecución exitosa de este esfuerzo ha demostrado ser fundamental para convertir a bioMérieux en líder mundial en diagnóstico sanitario.

Un factor fundamental que contribuyó al éxito de bioMérieux en la fusión con BioFire fue la habilidad de los líderes a la hora de activar los mandos intermedios. La empresa contrató a directivos intermedios con alto potencial de BioFire y bioMérieux en los EE. UU. para encabezar la integración. El liderazgo empoderó a estos directivos de nivel medio al definir claramente las prioridades del equipo de integración, proporcionar los recursos esenciales y sustituirlos, lo que les dio la autoridad y los medios para implementar cambios significativos en el negocio y la estrategia de bioMérieux y BioFire. Además, se animó a los mandos intermedios de BioFire a colaborar con sus compañeros, líderes y subordinados directos para discutir abiertamente los cambios propuestos y ofrecer comentarios directos a los altos directivos de Lyon. Este enfoque inclusivo facilitó la identificación de las posibles áreas de resistencia y, por lo tanto, permitió una planificación eficaz de la mitigación.

Hoy en día, bioMérieux es una empresa unificada con un propósito singular: «Hacer del mundo un lugar más saludable». Mediante soluciones de diagnóstico pioneras, la empresa ayuda a los médicos a mejorar la atención a los pacientes y a las industrias a prevenir la contaminación de los alimentos y productos farmacéuticos que producen. Desde 2019, el valor empresarial de bioMérieux ha pasado de menos de 8 000 millones de dólares a más de 13 000 millones de dólares, superando con creces al sector sanitario mundial.

Recompense las acciones y los resultados audaces

Los líderes suelen expresar su deseo de pensar con audacia, pero terminan recompensando pequeños ajustes. Una transformación exitosa exige un reexamen fundamental de todos los aspectos de la empresa para lograr resultados innovadores. Para lograrlo, las recompensas deben reforzar la necesidad de un cambio total.

Tomemos, por ejemplo, la transformación de T-Mobile. Antes de 2013, T-Mobile tenía problemas para competir con sus rivales más importantes y siempre ocupaba el último lugar en las encuestas de clientes en comparación con AT&T, Verizon y Sprint. Tras el fracaso Adquisición de T-Mobile por AT&T en 2011, John Legere asumió el cargo de CEO. Introdujo el concepto radical de «centrarse en el cliente», haciendo hincapié en la necesidad de entender las necesidades de los clientes y priorizar los procesos empresariales y las ofertas en consecuencia.

Al reconocer la importancia del sitio web de la empresa como principal punto de contacto con los clientes, los directivos lo identificaron como un área fundamental de mejora. En esa época, el sitio web de T-Mobile, al igual que el de la competencia, era complejo y abrumador, con numerosas pestañas que conducían a información irrelevante. El equipo multifuncional encargado de revitalizar el sitio web recibió una orientación ambiciosa pero intencionalmente vaga de los líderes, resumidas en la directiva de «hacer lo que sea necesario para sacudir el mundo». Los líderes no pusieron restricciones y confiaron en que el equipo idearía la solución óptima.

El equipo definió tres objetivos específicos: 1) permitir el descubrimiento, la venta y el servicio electrónico sin esfuerzo; 2) Ser sencillo y directo; y 3) Reconsiderar radicalmente la marca T-Mobile. En lugar de proponer pequeños ajustes, revisaron por completo la presencia en Internet de T-Mobile para facilitar a los clientes navegar y hacer negocios con la compañía en Internet.

Los resultados fueron notables. La satisfacción de los usuarios con el sitio web se disparó, y la proporción de usuarios «muy satisfechos» pasó del 10 al 50%. La «facilidad de uso» del sitio web aumentó aproximadamente del 22 al 57%, y la valoración de la «experiencia de compra», crucial para impulsar el crecimiento de las ventas, mejoró un 50%.

Impresionados por las ideas y los resultados audaces del equipo, los directivos reconocieron el papel de liderazgo del equipo de TI en este esfuerzo. Esta iniciativa marcó un primer paso crucial para hacer realidad la visión de Legere de convertir a T-Mobile en el «Uncarrier». Al fijar la ambiciosa meta de «sacudir el mundo» y recompensar las ideas audaces, T-Mobile sentó las bases para su exitosa transformación.

 . . .

Es hora de redefinir el enfoque de la transformación. En lugar de los objetivos tradicionales de arriba hacia abajo y el modelo de cumplimiento de abajo hacia arriba, los líderes deberían adoptar un enfoque intermedio. Al aprovechar el ingenio y la creatividad de los mandos intermedios de una organización, las empresas pueden desarrollar las soluciones innovadoras necesarias para aprovechar todo el potencial de la transformación.