Megamarketing

El éxito del marketing se convierte cada vez más en un ejercicio político, como ilustran dos episodios recientes, uno internacional y otro nacional:

• Pepsi-Cola se burló de su archirrival, Coca-Cola, al llegar a un acuerdo para entrar en el enorme mercado de consumo de la India, de 730 millones de personas. Coca-Cola había dominado el mercado de refrescos de la India hasta que se retiró abruptamente de la India en 1978 en protesta por las políticas del gobierno indio. Coca-Cola, junto con Seven-Up, intentaron volver a entrar, pero el arduo trabajo y un marketing político eficaz le dieron el premio a Pepsi.

Pepsi trabajó con un grupo indio para formar una empresa conjunta con condiciones diseñadas para obtener la aprobación del gobierno ante la oposición de las compañías nacionales de refrescos y de los legisladores contrarios a las multinacionales. Pepsi se ofreció a ayudar a la India a exportar sus productos de base agrícola en un volumen que cubriría con creces el coste de importación de concentrado de refresco. Además, Pepsi prometió centrar un esfuerzo de venta considerable en las zonas rurales y en los principales mercados urbanos. Pepsi también se ofreció a llevar nuevas tecnologías de procesamiento, envasado y tratamiento del agua de alimentos a la India. Está claro que Pepsi-Cola organizó una serie de beneficios que atraerían a varios grupos de interés en la India.

• Citicorp, el gigante bancario estadounidense, llevaba años intentando iniciar una banca con servicio completo en Maryland. Solo operaba con tarjetas de crédito y pequeños servicios en el estado. Según la ley de Maryland, los bancos de otros estados solo podían ofrecer ciertos servicios y se les prohibía hacer publicidad, abrir sucursales y otros tipos de actividades de marketing.

En marzo de 1985, Citicorp se ofreció a construir un importante centro de tarjetas de crédito en Maryland que crearía 1000 puestos de trabajo administrativo y, además, ofreció al estado$ 1 millón en efectivo para la propiedad en la que se ubicaría. Al diseñar imaginativamente una propuesta en beneficio de Maryland, Citicorp se convertirá en el primer banco de otro estado en ofrecer servicios bancarios completos allí.

Estos dos casos demuestran la creciente necesidad de que las empresas que quieren operar en ciertos mercados dominen el arte de ofrecer beneficios a partes distintas de los consumidores objetivo. Esta necesidad va más allá de los requisitos para atender y satisfacer a los intermediarios normales, como agentes, distribuidores y concesionarios. Me refiero a terceros (gobiernos, sindicatos y otros grupos de interés) que, individual o colectivamente, pueden bloquear la entrada rentable en un mercado. Estos grupos actúan como guardianes y su importancia va en aumento.

Se pueden llamar mercados caracterizados por altas barreras de entrada bloqueado o protegido mercados. Además de las cuatro P de la estrategia de marketing (producto, precio, plaza y promoción), los ejecutivos deben añadir dos más: poder y relaciones públicas. Yo lo llamo pensamiento estratégico megamercadotecnia.

El marketing es la tarea de organizar ofertas rentables y que satisfagan las necesidades para dirigirse a los compradores. Sin embargo, a veces es necesario crear incentivos y presiones adicionales en el momento adecuado y en las cantidades adecuadas para las personas que no son clientes. Por lo tanto, el megamarketing tiene una visión ampliada de las habilidades y los recursos necesarios para entrar y operar en ciertos mercados. Además de preparar ofertas atractivas para los clientes, los megamarketers pueden utilizar incentivos y sanciones para obtener las respuestas deseadas por parte de los guardianes de acceso. Defino el megamarketing como la aplicación coordinada estratégicamente de las habilidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas para obtener la cooperación de varias partes con el fin de entrar u operar en un mercado determinado. Los desafíos del megamarketing se encuentran tanto en situaciones nacionales como internacionales.

Este artículo describe las situaciones de marketing que requieren estrategias de megamarketing y muestra cómo las empresas pueden organizar sus recursos de poder y relaciones públicas para lograr entrar y operar con éxito en los mercados bloqueados.

Estrategias de entrada

A medida que maduran, los mercados adquieren un conjunto fijo de proveedores, competidores, distribuidores y clientes. Estos actores tienen un interés vested en preservar el sistema cerrado del mercado y buscan protegerlo de los intrusos. A menudo cuentan con el apoyo de las agencias reguladoras gubernamentales, los sindicatos, los bancos y otras instituciones. Pueden erigir barreras de entrada visibles e invisibles: impuestos, tarifas, cuotas y requisitos de cumplimiento.

Abundan los ejemplos de mercados tan cerrados. Una queja de larga data contra Japón se refiere a las barreras visibles e invisibles que protegen muchos de sus mercados. Además de enfrentarse a aranceles altos, las empresas extranjeras tienen dificultades para contratar buenos distribuidores y concesionarios japoneses, incluso cuando las empresas no japonesas ofrecen productos de calidad superior y mejores márgenes. Motorola, por ejemplo, luchó durante años para vender sus equipos de telecomunicaciones en Japón. Solo lo logró influyendo en Washington para que presionara a Japón y rediseñando su equipo para que cumpliera con las estrictas y, a veces, arbitrarias normas de Japón.

Otros países también están levantando barreras a la libre entrada de competidores extranjeros para proteger a sus fabricantes, proveedores, distribuidores y concesionarios. Francia, por ejemplo, ha adoptado una serie de medidas oficiales y extraoficiales para limitar la cantidad de coches y productos electrónicos de consumo japoneses que entran en su mercado. Durante un tiempo, Francia envió grabadoras de videocasetes japonesas a Poitiers, una ciudad mediana del interior, con fines de mantenimiento de registros e inspección; solo se asignaron dos inspectores para gestionar el creciente volumen de productos japoneses. Los productos estuvieron en la aduana durante tanto tiempo que la cuota de mercado y los beneficios de Japón se vieron gravemente restringidos.

Los desarrolladores británicos y franceses del avión Concorde encontraron obstáculos en sus esfuerzos por obtener el derecho de aterrizaje para volar a varias ciudades; los más destacados de la oposición fueron las compañías aéreas atrincheradas y los manifestantes contra el ruido. El grupo Concorde, que necesitaba vender 64 aviones para alcanzar el punto de equilibrio, vendió solo 16; el resultado fue el fracaso de un nuevo producto más caro de la historia.

Por supuesto, las empresas que tienen problemas para entrar en nuevos mercados no siempre son víctimas del bloqueo de los mercados. El problema puede ser los productos de calidad inferior, los sobreprecios, las dificultades de financiación, la falta de voluntad para pagar los impuestos o aranceles que pagan otras empresas o la protección del mercado mediante una patente legítima. Por mercados bloqueados, me refiero a los mercados en los que los participantes o aprobadores establecidos han dificultado la entrada u operación de empresas con ofertas de marketing similares o incluso mejores. Los obstáculos pueden incluir requisitos legales discriminatorios, favoritismo político, acuerdos de cárteles, sesgos sociales o culturales, canales de distribución hostiles y la negativa a cooperar. Estos crean el desafío que el megamarketing tiene que superar.

¿Cómo pueden las empresas entrar en mercados bloqueados? Por lo general, hay una forma fácil y una difícil. La manera más fácil es ofrecer muchas concesiones, lo que hace que sea casi poco rentable entrar en el mercado. Japón ganó recientemente un codiciado contrato en Turquía para construir un puente colgante de 3.576 pies que atraviese el estrecho del Bósforo. Su oferta era tan baja que tanto los competidores como los turcos se sorprendieron; los rivales se quedaron quejándose de competencia desleal. El director de Cleveland Bridge & Engineering se quejó: «Sería más barato [para Japón] ir a los turcos y decir: ‘Le daremos el puente’».

Lo más difícil es formular una estrategia de entrada, una tarea que requiere habilidades que la mayoría de los vendedores nunca han adquirido con la formación y la experiencia normales. Los vendedores reciben formación principalmente en el uso de las cuatro P: producto, precio, tienda y promoción. Saben cómo crear una combinación de marketing rentable que atraiga a los clientes y a los usuarios finales. Pero los clientes y los usuarios finales no siempre son el principal problema. Cuando una puerta enorme bloquea la entrada de la empresa en el mercado, tiene que abrirla de golpe o, al menos, encontrar la llave para poder ofrecer sus productos a los posibles clientes.

Para complicar aún más las cosas, hay que abrir no una sino varias puertas para que la empresa alcance su objetivo de vender en el mercado bloqueado. La empresa debe identificar a cada guardián y convertirlo ejerciendo influencia o poder.

Además, el esfuerzo de marketing estratégico no termina con una entrada exitosa en el mercado protegido. La empresa debe saber cómo quedarse en casa y entrar. La normativa del gobierno indio obligó a Coca-Cola e IBM a abandonar el país tras muchos años de operar allí. Hoy, IBM en Francia hace todo lo que puede para resistir el sentimiento proteccionista francés; su programa incluye estrategias políticas y de opinión pública.

Habilidades de megamarketing

Los dos ejemplos siguientes ayudan a ilustrar los problemas del megamercadeo y las habilidades necesarias para afrontarlos con éxito.

Freshtaste y el mercado japonés

Freshtaste, un fabricante estadounidense de equipos esterilizadores de leche, quiere introducir sus equipos en Japón, pero se ha topado con numerosos problemas.1 La leche esterilizada es una innovación reciente que ofrece dos ventajas principales con respecto a la leche fresca: se puede almacenar a temperatura ambiente hasta tres meses y tiene el doble de vida útil refrigerada que la leche normal una vez abierto el envase. Freshtaste ha desarrollado un equipo superior para esterilizar la leche que evita los desagradables efectos secundarios de la esterilización: un sabor a cocido y ligeramente quemado y una película que permanece en la boca después de tragar la leche.

En la búsqueda de nuevos mercados para sus equipos, la empresa considera que Japón es un buen candidato. Japón tiene una población grande, una tasa de consumo de leche per cápita baja pero creciente y una disponibilidad limitada de leche fresca. Cuando Freshtaste se dispone a vender su equipo a las grandes lecherías japonesas, se encuentra con los siguientes obstáculos:

1. Tiene que desarrollar una campaña de publicidad para cambiar los hábitos de consumo de leche en Japón y convencer a los consumidores japoneses de las ventajas de comprar y beber leche esterilizada.

2. La Unión de Consumidores de Japón se opone al producto por motivos de preocupación por la seguridad de la leche esterilizada.

3. Los productores de leche de las grandes ciudades se oponen a la distribución de leche esterilizada. Temen la competencia de las lecherías lejanas, ya que la leche esterilizada tiene una larga vida útil de inventario y se puede enviar a largas distancias.

4. Varios grandes minoristas dicen que no venderán leche esterilizada debido a la presión de los grupos de interés. Las tiendas especializadas en leche, que prosperan con las entregas a domicilio, también se oponen a la introducción de la leche esterilizada.

5. El Ministerio de Salud y Bienestar y el Ministerio de Agricultura y Silvicultura han indicado que esperarán y evaluarán la aceptación de la leche esterilizada por parte de los consumidores antes de tomar medidas para aprobar o desaprobar la distribución general.

Por lo tanto, Freshtaste debe llevar a cabo campañas adaptadas a cada obstáculo, como se muestra en el gráfico I. Debe solicitar la cooperación del Ministerio de Salud, atraer el apoyo de segmentos favorables de productores de leche, mayoristas y minoristas; y educar a los consumidores japoneses. La empresa se enfrenta a un formidable problema de megamarketing que exige habilidades políticas y de relaciones públicas hábiles, así como habilidades comerciales normales. Debe asegurarse de que el mercado japonés es lo suficientemente grande y que la probabilidad de entrar con éxito es lo suficientemente alta como para justificar el coste y el tiempo que implica intentar entrar en este mercado.

Prueba I del megamarketing Challenge de Freshtaste

Electrónica de consumo japonesa en la India

Las empresas japonesas han hecho frente al bloqueo de los mercados de formas ingeniosas. La India, por ejemplo, prohibió la importación de productos electrónicos de consumo de lujo en un intento por conservar su moneda fuerte extranjera y proteger su incipiente industria de electrónica de consumo doméstico. Sin embargo, empresas japonesas como Sony, Panasonic y Toshiba han tomado medidas para abrir el mercado indio, aunque sea un poco, a sus marcas de televisores, grabadoras de videocasetes y equipos de sonido.2

Aunque muchos productos electrónicos de consumo japoneses no están disponibles oficialmente en la India, varias empresas japonesas anuncian sus productos en los periódicos y revistas de la India para aumentar su preferencia por ellos en caso de que estén disponibles más adelante. Mientras tanto, esta publicidad influye en la selección de productos japoneses por parte de los turistas indios en Sri Lanka, Singapur y otros mercados libres, así como de los trabajadores indios que trabajan en otros países. Además, algunos productos japoneses entran en el mercado indio de forma extraoficial y los consumidores los compran inmediatamente.

Además, el gobierno japonés apoya a las empresas japonesas presionando al gobierno indio para que flexibilice la prohibición o la transforme en cuotas o tarifas normales. A cambio, Japón ofrece comprar más productos y servicios de la India.

Por lo tanto, aunque las empresas japonesas no pueden exportar ciertos productos a la India, han llevado a cabo grandes acciones de marketing en varios frentes para acceder a este vasto y fértil mercado.

Megamarketing contra marketing

Aunque las empresas se enfrentan a un número creciente de mercados bloqueados, rara vez se organizan para desarrollar o ejecutar estrategias de megamarketing. Al comparar el megamarketing con el marketing, en la prueba II se explica por qué. La comparación implica revisar los aspectos elementales del marketing, pero la revisión es necesaria para evaluar el megamarketing de forma eficaz.

Anexo II Marketing y megamarketing contrastados

Objetivo de marketing. En situaciones de marketing normales, ya existe un mercado para una categoría de productos determinada. Los consumidores entienden esa categoría y simplemente eligen entre un conjunto de marcas y proveedores. Una empresa que entre en el mercado definirá una necesidad o un grupo de clientes objetivo, diseñará el producto adecuado, configurará la distribución y establecerá un programa de comunicación de marketing. Por otro lado, los megamarketers se enfrentan al problema de acceder primero al mercado. Si el producto es bastante nuevo, también deben ser expertos en crear o modificar la demanda. Esto requiere más habilidad y tiempo que simplemente satisfacer la demanda existente.

Partes implicadas. Los vendedores tratan habitualmente con varias partes: clientes, proveedores, distribuidores, concesionarios, agencias de publicidad, firmas de estudios de mercado y otras. Las situaciones de megamercadeo involucran a más partidos: legisladores, agencias gubernamentales, partidos políticos, grupos de interés público, sindicatos e iglesias, entre otros. Cada parte tiene una participación en la actividad de la empresa y debe convencerse de apoyar o, al menos, no de bloquear a la empresa. Por lo tanto, el megamarketing es un problema de marketing multipartidista mayor que el marketing.

Herramientas de marketing. El megamarketing incluye las herramientas normales del marketing (las cuatro P) y otras dos: el poder y las relaciones públicas.

1. Potencia. El megamercader debe ganarse a menudo el apoyo de funcionarios influyentes de la industria, legisladores y burócratas gubernamentales para entrar y operar en el mercado objetivo. Una empresa farmacéutica, por ejemplo, que esté intentando introducir una nueva píldora anticonceptiva en un país tendrá que obtener la aprobación del Ministerio de Salud del país. Por lo tanto, el megamercader necesita habilidades políticas y una estrategia política.

La empresa debe identificar a las personas que pueden abrir la puerta. Debe determinar la combinación correcta de incentivos que ofrecer. ¿En qué circunstancias lo aceptarán los guardianes? ¿El legislador X busca principalmente fama, fortuna o poder? ¿Cómo puede la empresa inducir a este legislador a cooperar? En algunos países, la respuesta puede ser con un payoff en efectivo (una P oculta). En otros lugares, un payoff en entretenimiento, viajes o contribuciones a la campaña puede funcionar. Básicamente, el megamercader debe tener habilidades sofisticadas de cabildeo y negociación para lograr la respuesta deseada por parte de la otra parte sin regalar la casa.

2. Relaciones públicas. Mientras que el poder es una estrategia de empuje, las relaciones públicas son una estrategia de atracción. La opinión pública tarda más en cultivarse, pero cuando se llena de energía, puede ayudar a llevar a la empresa al mercado.

De hecho, el poder por sí solo puede no llevar a una empresa a un mercado ni mantenerla ahí. A finales de la década de 1960, por ejemplo, las compañías químicas japonesas recibieron permiso para abrir fábricas de productos químicos en Corea explotando la necesidad desesperada de Corea de expandir su industria pesada. Jugaron al juego del poder con el gobierno coreano ofreciendo asistencia tecnológica, nuevos empleos y pagos adicionales a los funcionarios del gobierno. Sin embargo, a principios de la década de 1970, los medios de comunicación coreanos acusaron a las fábricas japonesas de exponer a las jóvenes trabajadoras a sustancias químicas tóxicas; la mayoría de ellas quedaron estériles. Las empresas japonesas intentaron pagar a funcionarios del gobierno para silenciar a los medios de comunicación, pero no pudieron silenciar a la opinión pública. Deberían haber prestado más atención a establecer métodos de producción responsables y a cultivar la buena voluntad del público.

Antes de entrar en un mercado, las empresas deben entender las creencias, actitudes y valores de la comunidad. Tras entrar, tienen que desempeñar el papel de buenos ciudadanos contribuyendo a causas públicas, patrocinando eventos cívicos y culturales y trabajando eficazmente con los medios de comunicación. Olivetti, por ejemplo, se ha ganado un buen nombre en muchos mercados al hacer grandes contribuciones a causas que valen la pena en los países anfitriones. Ha demostrado su habilidad en la gestión estratégica de su imagen pública corporativa.

Tipo de incentivo. Los vendedores están formados principalmente en el arte de utilizar incentivos positivos para persuadir a otras partes de que cooperen. Creen en el principio del intercambio voluntario: cada parte debe ofrecer beneficios suficientes a la otra como para motivar los intercambios voluntarios.

Sin embargo, los megamarketers suelen darse cuenta de que los incentivos convencionales son insuficientes. La otra parte quiere más de lo razonable o se niega a aceptar cualquier incentivo positivo. Por lo tanto, es posible que la empresa tenga que añadir pagos no oficiales para acelerar el proceso de aprobación. O puede amenazar con retirar su apoyo o movilizar a la oposición a la otra parte. Las relaciones de los fabricantes de automóviles con sus concesionarios franquiciados y de las cadenas de farmacias con algunos fabricantes de productos farmacéuticos demuestran cómo las empresas utilizan la energía bruta de vez en cuando para conseguir sus fines.3

Aunque las empresas utilizan de vez en cuando incentivos negativos y positivos, la mayoría de los expertos creen que los incentivos positivos son mejores a largo plazo.4 Los incentivos negativos son cuestionables desde el punto de vista ético y pueden provocar un resentimiento que puede resultar contraproducente para el vendedor.

Marco temporal. La mayoría de las presentaciones de productos solo tardan unos años. Los desafíos del megamarketing, por otro lado, suelen requerir mucho más tiempo. Hay que abrir numerosas puertas y, si el producto es nuevo para el público, queda mucho trabajo por hacer para educar al mercado objetivo.

Coste de inversión. Como el esfuerzo debe mantenerse durante un período prolongado y puede implicar pagos adicionales para garantizar la cooperación de varias partes, el megamarketing implica costes más altos y más tiempo.

Personal implicado. Los problemas de marketing los resuelve normalmente un director de producto, que recurre a los servicios de especialistas en publicidad, investigadores de mercado y otros profesionales. Los problemas de megamarketing requieren personal cualificado adicional, tanto dentro como fuera de la empresa: altos directivos, abogados, profesionales de las relaciones públicas y los asuntos públicos. Los equipos de planificación e implementación del megamarketing son grandes y requieren mucha coordinación. Por ejemplo, cuando KLM, la aerolínea holandesa, solicitó el derecho de aterrizaje en Taiwán, el presidente de la compañía participó, su departamento internacional aprovechó sus contactos con funcionarios taiwaneses, su departamento de relaciones públicas publicó noticias favorables y organizó conferencias de prensa, y sus abogados participaron en las negociaciones para asegurarse de que los contratos eran sólidos.

Aunque se requieren nuevas habilidades para entrar en mercados bloqueados, los profesionales del marketing no necesitan una formación especial en las habilidades adicionales. Más bien, tienen que ampliar su visión de lo que se necesita para entrar en estos mercados y coordinar a varios especialistas para lograr los objetivos deseados.

Los vendedores como estrategas políticos

Pocos vendedores están formados en el arte de la política y, por lo tanto, no están acostumbrados a utilizar el poder para lograr transacciones favorables. La mayoría de los vendedores piensan que el valor, no el poder, gana en el mercado.

Sin embargo, el crecimiento de los mercados protegidos exige que los vendedores incorporen la noción de poder en sus estrategias. El marketing se convierte cada vez más en el arte de gestionar el poder. ¿Qué necesitan saber sobre la energía? Tienen que saber que el poder es la capacidad de una parte (A) de conseguir que otra parte (B) haga lo que de otro modo no habría hecho. Es la habilidad de A de aumentar la probabilidad de que B realice una acción. A puede basarse en al menos cinco bases de poder para influir en B:5

Recompensas. A ofrece recompensar a B por adoptar el comportamiento deseado. La recompensa puede consistir en reconocimientos, entretenimiento, regalos o pagos. Los vendedores son expertos en el uso de recompensas.

Coerción. A amenaza con dañar a B en ausencia de un comportamiento obediente. A puede amenazar con causar daños físicos, sociales o financieros. Los vendedores se han mostrado reacios a utilizar el poder coercitivo debido a su dudoso estatus ético, porque no cuadra con el concepto de marketing y porque puede crear una hostilidad que puede resultar contraproducente para el vendedor.

Experiencia o información. A ofrece a B conocimientos especiales, como asistencia técnica o acceso a información especial, a cambio del cumplimiento por parte de B.

Legitimidad. Se considera que A tiene el derecho legítimo de hacer ciertas solicitudes de B. Un ejemplo sería que el primer ministro japonés pidiera a Nippon Electric Company que incluyera a Motorola en su lista de proveedores aprobados.

Prestigio. A tiene el prestigio en la mente de B y se basa en ello para solicitar el cumplimiento de B. Un ejemplo sería que el presidente de Chrysler, Lee Iacocca, solicitara una reunión con funcionarios de un país extranjero para presentar sus argumentos a favor de la apertura de una planta de Chrysler en ese país.

La energía es clave para los megamarketers. Las empresas que se ven bloqueadas en el mercado deben llevar a cabo un proceso de tres pasos para crear una estrategia de entrada: mapear la estructura de poder, forjar una gran estrategia y desarrollar un plan de implementación táctica.

Mapeo de la estructura de poder

Los ejecutivos primero deben entender cómo se distribuye la energía en la comunidad objetivo en particular (ciudad, estado, país). Los politólogos identifican tres tipos de estructuras de poder.6 El primer tipo es una estructura de poder piramidal en la que el poder se invierte en una élite gobernante, que puede ser una persona, una familia, una empresa, una industria o una camarilla. La élite cumple sus deseos a través de una capa de lugartenientes, que a su vez gestionan una capa de hacedores. El estratega de marketing que quiera operar en una comunidad así solo puede entrar si la élite gobernante lo aprueba o es neutral.

El segundo tipo es una estructura de poder fraccional en la que dos o más facciones (bloques de poder, grupos de presión, grupos de intereses especiales) compiten por el poder en la comunidad. Los partidos políticos son un ejemplo. Los partidos que compiten representan a diferentes distritos electorales: trabajadores, empresas, minorías étnicas o agricultores. Aquí los estrategas de la empresa deben decidir con qué facciones quieren trabajar. Al aliarse con ciertas facciones, la empresa suele perder la buena voluntad de otras.

El tercer tipo es una estructura de poder de coalición en la que los partidos influyentes de varios bloques de poder forman coaliciones temporales. Cuando el poder está en manos de una coalición, aunque sea temporalmente, la empresa tiene que trabajar a través de la coalición para garantizar sus objetivos. O la empresa puede formar una contracoalición para apoyar su causa.

Identificar la estructura de poder como piramidal, fraccional o coalicional es solo el primer paso del análisis. A continuación, los ejecutivos tienen que evaluar el poder relativo de los distintos partidos. El poder de A sobre B está directamente relacionado con la dependencia de B de A. La dependencia de B de A es directamente proporcional al interés de B por las metas controladas por A e inversamente proporcional a las probabilidades de que B las alcance sin A. En otras palabras, A tiene poder sobre B en la medida en que A puede afectar directamente al logro de las metas de B y B tiene pocas alternativas.7

Forjar una gran estrategia

Al planificar la entrada en un mercado bloqueado, la empresa debe identificar a los opositores, los aliados y los grupos neutrales. Su objetivo es superar a la oposición y puede elegir entre tres estrategias generales.

1. Neutralice a los oponentes ofreciéndoles una compensación por cualquier pérdida. La teoría de la economía del bienestar sostiene que, por lo general, una acción propuesta recibirá apoyo si todos se benefician o si los que se benefician pueden compensar satisfactoriamente a los perjudicados. Los costes de compensación deben incluirse como parte del coste total al determinar si vale la pena seguir adelante con el proyecto.

2. Organice a los aliados en una coalición. Los posibles seguidores de la empresa pueden estar dispersos por la comunidad y su poder individual es inferior a su potencial poder colectivo. De este modo, la empresa puede promover su causa mediante la creación de una coalición de aliados.

3. Convierta a los grupos neutrales en aliados. La mayoría de los grupos de una comunidad no se verán afectados por la entrada de la empresa y, por lo tanto, serán indiferentes. La empresa puede utilizar la influencia y las recompensas para convertir a estos grupos en seguidores.

Un número cada vez mayor de empresas están formando alianzas estratégicas (acuerdos de licencia, empresas conjuntas, contratos de gestión y consorcios) para superar el bloqueo de los mercados. Algunos ejemplos de asociaciones estratégicas en la industria del automóvil incluyen General Motors-Toyota, Ford-Mazda y Renault-AMC. En otros sectores, tenemos ejemplos como Honeywell-Ericsson en comunicaciones, Sharp-Olivetti en equipos de automatización de oficinas y Philips-Siemens en tecnología de síntesis de voz.8 Las redes interempresariales ofrecen un medio superior para garantizar la entrada y la influencia operativa en mercados que, de otro modo, estarían bloqueados.

Otro enfoque más consiste en aprovechar el poder del gobierno de uno para ayudar a abrir el mercado de otro país. Esto exige un cabildeo efectivo «en casa» como el que hizo Motorola para que el gobierno de los Estados Unidos presionara a Japón para que abriera su mercado de telecomunicaciones. Del mismo modo, las empresas de informática estadounidenses presionaron en Washington para que el presidente Reagan amenazara con prohibir varias exportaciones brasileñas a los Estados Unidos si Brasil no anulaba su proyecto de ley que prohibía la venta de ordenadores de fabricación extranjera en Brasil.

Desarrollar un plan de implementación táctica

Una vez que la empresa haya elegido una estrategia amplia, debe crear un plan de implementación que especifique quién hace qué, cuándo, dónde y cómo. Las actividades se pueden secuenciar de dos formas principales: lineal o multilineal (prueba III). Si adopta un enfoque lineal, Freshtaste (descrito anteriormente) puede intentar primero obtener la aprobación del ministro de Salud de Japón para comercializar su producto, ya que, sin esa aprobación, la empresa no puede triunfar. Si obtiene la aprobación, Freshtaste podría intentar convencer a uno o más grandes minoristas de que vendan leche esterilizada. De nuevo, si no puede lograrlo, se retirará. De esta forma, Freshtaste acumula compromisos sucesivos antes de entrar en el mercado.

Prueba III Dos formas de implementar un plan táctico

La secuenciación multilineal acortará el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto. Los ejecutivos de Freshtaste podrían ponerse en contacto con el ministro y las cadenas de supermercados simultáneamente. Si algunas cadenas de supermercados se suscriben, Freshtaste podrá ponerse en contacto con algunas lecherías e iniciar una campaña de educación para el consumidor. Sin embargo, si no se asume algún compromiso crucial, Freshtaste se retirará. Este enfoque puede hacer perder más dinero, pero resuelva las cuestiones antes.

Implicaciones del megamarketing

El megamarketing amplía la forma de pensar de los vendedores de tres maneras:

1. Ampliar el concepto de marketing multipartidista. Los vendedores dedican mucho tiempo a analizar cómo crear preferencias y satisfacción en los compradores objetivo. Como otros partidos (gobiernos, sindicatos, bancos, grupos reformistas) pueden bloquear el camino hacia los compradores objetivo, los vendedores también deben estudiar los obstáculos que estos partidos crean y desarrollar estrategias para atraer su apoyo o, al menos, neutralizar a su oposición.

2. Difuminando la distinción entre variables ambientales y controlables. Los vendedores han definido tradicionalmente el entorno como las fuerzas externas que la empresa no puede controlar. Pero el megamarketing sostiene que algunas fuerzas ambientales se pueden cambiar mediante el cabildeo, las acciones legales, la negociación, la publicidad temática, las relaciones públicas y la asociación estratégica.9

3. Ampliar la comprensión del funcionamiento de los mercados. La mayoría de los pensadores de mercado asumen que la demanda crea su propia oferta. Lo ideal es que las empresas descubran una necesidad del mercado y se apresuren a satisfacerla. Pero los mercados reales suelen estar bloqueados y el mejor vendedor no siempre gana. Hemos visto que los competidores extranjeros con ofertas comparables o superiores a las de las empresas locales no siempre pueden entrar en el mercado. El resultado es un nivel de satisfacción de los consumidores e innovación de los productores más bajo que el que se produciría de otro modo.

Puede que algunos se opongan a la visión ampliada del marketing que se propone aquí. Al fin y al cabo, el megamercadeo repercute en las responsabilidades de algunos ejecutivos que no son de marketing y sostiene que los vendedores deberían sentirse cómodos utilizando el poder para lograr sus propósitos. Los vendedores suelen tratar con otras partes de la manera más cortés; muchos se verán afectados por la imagen al adoptar el enfoque de megamarketing. Sin embargo, esta inocencia ha llevado a las empresas a quebrar tanto en el mercado nacional como en el internacional, donde las transacciones se caracterizan por una negociación dura, pagos adicionales y diversas complejidades. El megamarketing ofrece a los ejecutivos una forma de hacer frente a la creciente competencia nacional e internacional por las ventas a gran escala y a largo plazo.

Conceptos básicos del liderazgo en marketing de: Arthur P. Felton

A juzgar por la experiencia de una amplia gama de empresas con todo tipo de problemas de marketing, hay

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Referencias

1. Philip R. Cateora y John M. Hess, Marketing internacional (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1979), pág. 234.

2. P. Rajan Varadarajan, «A Strategy for Penetrating Third World Markets with High Entry Barriers: An Exposition of the Japanese Approach», artículo inédito, Universidad A&M de Texas, 1984.

3. Valentine F. Ridgway, «Administración de sistemas de fabricantes y concesionarios», Trimestral de ciencia administrativa, Marzo de 1957, pág. 464; Joseph C. Palamountain. La política de distribución (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1955).

4. Véase, por ejemplo, B.F. Skinner, Más allá de la libertad y la dignidad (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1971).

5. John R.P. French, Jr. y Bertram Raven, «Las bases del poder social», en Estudios sobre el poder social, rojo. Dorwin Cartwright (Ann Arbor, Michigan: Instituto de Investigación Social, 1959), pág. 118.

6. John B. Mitchell y Sheldon G. Lowry, Estructura de poder, liderazgo comunitario y acción social (Columbus: Servicio de Extensión Cooperativa de la Universidad Estatal de Ohio, 1973).

7. Richard M. Emerson, «Relaciones de dependencia del poder», American Sociological Review, Febrero de 1962, pág. 31.

8. Robert J. Conrads, «La asociación estratégica: una nueva fórmula para abrir nuevos mercados en los 80», Gestión empresarial electrónica, Marzo de 1983, p. 23.

9. Carl P. Zeithaml y Valarie A. Zeithaml, «Gestión ambiental: revisión de la perspectiva del marketing», Revista de marketing, Primavera de 1984, pág. 47.