Reuniones que funcionan: planes que los jefes pueden aprobar

Con su negocio bajo una fuerte presión, un vicepresidente del grupo acudió a su reunión anual sobre el plan estratégico con la alta dirección sin más que una hoja de cálculo grande con un borrador a lápiz. No trajo ningún documento del plan, ni toboganes superiores ni ningún miembro de su personal de operaciones. Pero utilizando esa sencilla hoja de cálculo, identificó las difíciles opciones a las que se enfrentaba su debilitada filial y presentó su plan. La media docena de los principales ejecutivos de la empresa debatieron acaloradamente la propuesta y lo salpicaron de preguntas. Finalmente, el presidente anuló a sus ayudantes y optó por seguir invirtiendo en el negocio.

De las muchas reuniones a las que asistí como director de planificación corporativa de una empresa de productos de gas industrial de 2000 millones de dólares, la que más me enseñó sobre cómo se toman las decisiones de planificación (no se toman) en una gran empresa.

Está claro que hay una brecha sustancial entre la teoría de la planificación y su práctica. Las reuniones de planificación las tipifican los jugadores que se preocupan sobre todo por cubrirse la retaguardia, demasiado ocupados apagando incendios como para pensar en el futuro y temerosos de tomar una decisión que implique responsabilidad. Los responsables de la toma de decisiones se sienten motivados tan a menudo por las amistades, la preocupación por la popularidad y el interés propio como por los hechos fríos y contundentes extraídos de un análisis riguroso. Con demasiada frecuencia, los documentos de planificación ignoran lo que realmente está en juego entre los participantes y no establecen un curso de acción lógico y acordado.

De hecho, mi primera tarea como director de planificación fue rediseñar los voluminosos formularios que la empresa utilizaba en su ejercicio de planificación anual. En ese momento, la empresa generó un plan libros, y al final del ciclo de planificación, el presidente tendría una pila de un pie de altura de esas gruesas carpetas de tres anillas repletas de datos, cifras, gráficos y una prosa interminable sobre los mercados y la competencia. El problema era que los principales responsables de la toma de decisiones no leían los libros de planes porque no eran útiles como guía de acción.

Pronto descubrí que no eran solo los libros de planes los que no funcionaban. Casi nada escrito o presentado formalmente funcionó. Los planes estratégicos no se leían, las presentaciones rara vez inspiraban un intercambio creativo de ideas, no se tenía en cuenta el análisis de la cartera y las previsiones financieras no tenían credibilidad. Los gerentes solo estaban realizando el proceso de planificación porque la empresa les había pedido que rellenaran algunos formularios o hicieran una presentación. No vieron ningún valor en ello para sí mismos.

El proceso de planificación orientado a los documentos no tuvo en cuenta que los principales ejecutivos dedican gran parte del tiempo a las reuniones, no a escribir documentos largos ni a leerlos, y cuanto más alto es el puesto, más exagerado se vuelve este fenómeno.

El vicepresidente de esa filial asolada por la crisis comprendió las agendas y preocupaciones ocultas de sus superiores cuando redujo su propuesta a lo esencial. La sencilla lección que me enseñó fue que en la reunión el plan se hace realidad, donde se toma la decisión a favor o en contra. Si quiere que sus jefes aprueben su idea, tiene que venderla. Primero debe hacer que se centren en los elementos que considere importantes: su visión y su plan de acción. Y eso requiere sencillez. Nadie se va a centrar en una aburrida recitación de papilla turgente. Desde luego, no lo recordarán, y si la gente no puede recordar lo que se dijo en la reunión, entonces no se planificó.

Este artículo, entonces, trata realmente de reuniones más que de planes, reuniones en las que se pide al jefe que tome una decisión: aprobación de un presupuesto de capital, compra de un equipo, aumento de la fuerza laboral.

A lo largo de los años, me he dado cuenta de que los directores ejecutivos quieren que se responda a cuatro preguntas antes de aprobar un plan:

1. ¿Cuál es el plan?

2. ¿Por qué se recomienda el plan?

3. ¿Cuáles son los objetivos?

4. ¿Cuánto costará implementar el plan?

Si responde satisfactoriamente a estas preguntas para el responsable de la toma de decisiones, lo más probable es que tome su decisión.

Debería limitar la presentación escrita de cada uno de los cuatro puntos a una página. Puede que sea difícil resumir los programas para una empresa de 500 millones de dólares en una sola hoja de papel, pero he descubierto que normalmente es posible. Además, hará que se centre en qué usted quiere y por qué lo quiere.

Este enfoque de planificación en cuatro partes es bastante sencillo, pero la verdadera planificación debe tener lugar antes la reunión en la que usted y sus empleados diseñan la agenda y empaquetan la información para que su caso sea convincente. También es en estas reuniones anteriores cuando usted y su personal aceptan la responsabilidad del plan y de hacerlo realidad. Y puede utilizar estas reuniones no solo para planificar sino también para crear su red de seguidores.

Un director de división de una empresa especializada de 40 millones de dólares utilizó el proceso de cuatro pasos para desarrollar su plan y, en cada reunión preparatoria, incluyó a los directores de I+D, fabricación, ventas y marketing. Cuando por fin se le presentó el plan a su jefe, cada miembro del grupo de trabajo se sintió parte del equipo y ya estaba preparado para implementar el plan. La preparación había creado el ímpetu para la aprobación y la ejecución una vez que se diera la aprobación.

¿Cuál es el plan?

Para responder a esta pregunta se necesita una declaración de estrategia positiva y específica en tiempo futuro que el CEO pueda aceptar o rechazar: «La división de productos para automóviles adquirirá una cadena de tiendas de silenciadores». A continuación, enumere las medidas que respaldarán el plan, como estudiar los tipos de adquisiciones solicitadas y las áreas de mercado y contratar a un banquero de inversiones para que le ayude a cerrar las operaciones correctas. Los programas de este nivel podrían sentar las bases para una serie de gastos de capital que solicitará al año siguiente. Podrían proponer una reorganización importante, establecer una política de precios o centrarse en un segmento del mercado. La declaración y la lista son suficientes para iniciar el debate.

Si bien todo esto puede parecer bastante básico, he descubierto que muchas presentaciones no hablan del plan en sí. Pronosticarán el rendimiento y describirán los entornos, pero no describirán las medidas que deben tomarse.

A veces, para evitar la confrontación, los presentadores utilizan declaraciones generales que pueden parecer una estrategia. «Los márgenes aumentarán si se centra en los segmentos del mercado de alto crecimiento» es una declaración que se utiliza con frecuencia. Ahora, ¿quién negaría la sensatez de ese enfoque? Si lo piensa bien, es un buen enfoque para las demás unidades de negocio de la división o para toda la empresa, de hecho, para casi todas las unidades de todas las empresas de todo el mundo. Sin embargo, no es una estrategia. No es lo suficientemente específico como para ofrecer orientación sobre nada. ¿Cómo aumentará la unidad sus márgenes, en qué medida y en qué plazo? ¿Cuáles son los segmentos del mercado de mayor crecimiento?

A menudo, los directores de empresas no responden voluntariamente a esas preguntas. Al fin y al cabo, ¿por qué deberían correr el riesgo? Es difícil llamar al futuro y prefieren esperar a ver cómo resultan las cosas. Pero para entonces, por supuesto, ya será demasiado tarde para implementar una estrategia eficaz que aproveche la situación.

La siguiente declaración, aún muy breve, ofrece una visión mucho mayor de las intenciones de la unidad de negocio: «Se duplicará el personal de ventas para que podamos expandirnos al mercado de la electrónica de Nueva York y Nueva Jersey». Ahora hay algo de lo que hablar con el presidente. Se identifica el segmento de mercado con alto potencial y se describen los medios y la magnitud de la solución propuesta.

Para ser eficaces, quienes rindan cuentas directamente a la persona que toma las decisiones deben establecer sus plan: no uno que sea simplemente un conglomerado de planes de unidades subordinadas, sino uno que establezca las prioridades entre esas unidades. En la empresa de gas industrial, los vicepresidentes del grupo que dependían del presidente rara vez participaban activamente en el proceso. La mayoría lo vio como una oportunidad para hacer alarde de su personal ante la alta dirección. El vicepresidente del grupo asumió el papel de parte revisora y no de parte objeto de revisión. En consecuencia, el presidente no estaba entendiendo el plan del vicepresidente del grupo, sino lo que podría describirse más acertadamente como una larga lista de cosas que los directores de la empresa querían lograr. Después de las reuniones, los ejecutivos de operaciones se quejaban con frecuencia de que el presidente se entrometía en los detalles de sus asuntos. Pero, ¿cómo podría hacer otra cosa hasta que dejaran de dar los detalles y empezaran a presentar un mensaje orientado estratégicamente?

¿Por qué se recomienda el plan?

Los programas definitivos, una vez establecidos, solo tendrán éxito mientras el jefe siga confiando en que la oportunidad es atractiva y en que existe una base para una ventaja competitiva. Por lo tanto, es crucial dejar claros los motivos del plan a la persona que toma las decisiones. Está exponiendo cuál es la situación.

Incluso las ideas infalibles necesitan un apoyo incondicional. Un vicepresidente acudió a una reunión de planes con el presidente y le pidió permiso para abrir una oficina en el sudeste asiático. Para el vicepresidente, la necesidad de la presencia de la empresa en la Cuenca del Pacífico era obvia, y el coste era tan bajo (solo 1 millón de dólares) que pensó que la aprobación estaba en la bolsa. Pero no había estudiado el mercado ni había formulado la hipótesis de una tasa de rentabilidad, por lo que no pudo demostrar el valor de la inversión. El presidente le dijo que no. «Pero solo es un millón de dólares», dijo el sorprendido vicepresidente. «Un millón de dólares es mucho dinero, incluso para nosotros», respondió el presidente.

Los directores de operaciones rara vez se enfrentan al CEO para hablar de cuestiones de planificación y pueden pensar que tienen que informarle hasta el último dato sobre el mercado y la situación. Esto solo hace que la razón de ser se enturbe, ya sea por demasiados detalles o por no ahondar en los problemas reales de las operaciones. Recuerde que los directores ejecutivos no tienen tiempo para abordar los detalles de ningún tema. Por lo tanto, depende del director sintetizar la razón de ser de tal manera que el CEO confíe en la información y las conclusiones. Y eso requiere una investigación exhaustiva de los mercados, la competencia, los costes y cualquier otra cosa que sea importante para la lógica de la propuesta. Tiene que conocer el entorno en el que funcionarán sus programas.

Para controlar la tendencia a la exageración, algunas empresas insisten en que los directivos elaboren una lista de cuestiones clave que ayuden a establecer la razón de ser de un plan. Esta parte del proceso puede generar un gran nivel de interés. Pero incluso en este caso, la tentación es discutir los temas tan a fondo que no queda tiempo para decidir qué hacer al respecto, qué programas crear.

El problema más frecuente es que el jefe no recibe suficiente información sintetizada. La gente quiere saber lo que piensa el jefe antes de jugar sus cartas. En efecto, quieren que el CEO les diga cuál es la solución y no al revés. Por lo tanto, parece mucho más fácil expresar la preocupación en forma de pregunta: «¿Qué vamos a hacer con la fluctuación del precio del petróleo? ¿Entrará un nuevo competidor en el mercado? ¿Cuál será la tasa de crecimiento del producto?»

La implicación es que cualquier acción que el director proponga dependerá de los resultados de la pregunta. De hecho, con frecuencia los temas declarados tienen que ver con cosas sobre las que el director de la unidad no tiene control (eche un segundo vistazo a las preguntas anteriores). Los presentadores destacan el precio del petróleo o la economía como un tema porque saben que no hay una solución correcta con la que puedan evaluarlos más adelante.

Los directivos también pueden tratar de evitar enfrentarse a la alta dirección con problemas reales y programas definitivos. He aquí un ejemplo. En cada reunión de planificación anual, el vicepresidente de la división internacional analizaba los presupuestos y las proyecciones de todas sus unidades, incluida la de Sudáfrica. A pesar de la presión pública sobre las empresas estadounidenses que operan allí, el vicepresidente no quiso centrarse en la pregunta: «¿Deberíamos mantener nuestra posición en Sudáfrica o cambiarla?» Como consecuencia, los principales ejecutivos aplazaron el debate sobre una estrategia de salida, lo que dejó poco tiempo para evaluar los costes y beneficios de salir o buscar posibles compradores. Dos años después, se vendió la unidad, pero desde una posición de negociación mucho más desventajosa.

Todos los participantes en la reunión tienen cierta responsabilidad. Si la reunión quiere ser útil, todos tienen que ver la propuesta como algo que hay que negociar y acordar. Lograr un consenso sobre el esquema de los programas del presentador es el objetivo principal de todo el ejercicio de planificación. Sin consenso no hay plan.

Los directivos solo recibirán buenos comentarios si proponen programas específicos que tracen líneas de acción bien definidas. Tanto el presentador como el personal deberían poder salir de la reunión con la confianza de que la alta dirección lo apoyará. Cuando las estrategias y los programas no sean específicos, los directores tendrán que volver a calificar cada iniciativa individual a medida que se presente en los meses siguientes, lo que anulará el propósito previsto del ejercicio de planificación.

Por su parte, cuando los ejecutivos tienen dudas, tienen la responsabilidad de cuestionar las conclusiones de sus subordinados. A menos que se expresen las dudas, no habrá un compromiso compartido con el plan y estará condenado al fracaso, ya sea porque las dudas eran válidas o porque, a la larga, el jefe simplemente no apoyará los programas tácticos necesarios para llevar a cabo el plan.

Los ejecutivos también deben sentirse responsables de aceptar o rechazar las distintas partes de la propuesta, en lugar de limitarse a revisarlas o presentar su propia propuesta espontánea, como la que ocurrió en una reunión del plan de alto nivel.

Cerca del final, el presidente mencionó dos nuevas industrias de las que no se había hablado pero que, en su opinión, deberían llamar la atención del marketing. A pesar de que nadie había investigado esos sectores, la observación final del vicepresidente del grupo fue: «Vale, prestaremos atención a esos mercados, pero recordemos lo que dijimos cuando llegue el momento del presupuesto». Su insinuación fue que las personas o los recursos monetarios se destinarían a las nuevas industrias. Sin embargo, él y el presidente no se habían puesto de acuerdo en las metas ni en el nivel de gastos del programa. En consecuencia, no se hizo nada. Incluso el programa del presidente tuvo que esperar a tener más definición.

¿Cuáles son los objetivos?

Los objetivos son los que espera que se produzcan si se adopta el plan. Un sistema de planificación que exige que los gerentes identifiquen y defiendan objetivos específicos produce previsiones más realistas, ya que los gerentes se dan cuenta de que su éxito se puede monitorear cuidadosamente. Si bien esto hace que el presentador del plan se sienta menos cómodo, permite a la alta dirección un mejor control de la operación.

Es posible, de hecho necesario, limitar los detalles financieros a unos pocos números importantes. Primero, centre la conversación en la unidad de medida, no en los valores numéricos. ¿El objetivo del director comercial es aumentar los beneficios o mejorar su posición bursátil? Entonces, un gráfico sencillo puede ilustrar cuáles son los objetivos y cómo se comparan con la situación actual. En algunos casos especiales, una lista de hitos puede resumir mejor el objetivo que un objetivo numérico.

Solo unos pocos números bastan para centrar el debate sobre los objetivos en los temas correctos. Por ejemplo, ¿cómo le va a la empresa hoy en día en términos de posición bursátil, ventas y beneficios, y cómo esperamos que le vaya dentro de cinco años en cada una de estas categorías?

Sin embargo, a menudo, cuando los ejecutivos hablan de sus objetivos, piensan erróneamente solo en sus previsiones financieras. Por lo tanto, el director de una unidad transferirá la responsabilidad del desarrollo del plan al controlador. El gerente puede celebrar una reunión superficial para establecer un escenario de ventas y, luego, asignará al controlador la carga de trabajar en los detalles y quizás incluso presentar el plan. Los controladores invierten una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en pronosticar las ventas, detallar los costes y proyectar los ingresos netos. Así que las cifras se convierten en el principal producto del plan.

Hay un problema: los números suelen no tener ningún valor. Los controladores se esfuerzan por cerrar el presupuesto del año que viene; no se puede esperar que proyecten cifras razonables dentro de cinco años. Además, los directores de negocios normalmente quieren que las cifras muestren el aumento de la cuota, la introducción de nuevos productos y el aumento de la rentabilidad, todo al mismo tiempo. El plan de 1980 de la empresa de gas industrial, que se basaba en todas las proyecciones de las unidades, refleja lo que ocurre a menudo. Las ventas alcanzarían los 3000 millones de dólares en cinco años y los beneficios, 246 millones de dólares, según el plan. Los resultados no estuvieron ni cerca. Las ventas en 1985, un buen año, fueron de 1.800 millones de dólares; las ganancias fueron de 143 millones de dólares. Un año después, una importante amortización dejó las ganancias en solo 5 millones de dólares.

Las cifras, entonces, son solo una parte de la propuesta y, al centrarse demasiado en ellas, una unidad tiende a pasar por alto la realidad del mercado. La empresa de gas industrial, por ejemplo, que ocupaba una posición de liderazgo altamente rentable en el mercado estadounidense de hidrógeno, previó la oportunidad de entrar en el mercado europeo. En ese momento, no había ningún distribuidor comercial del producto en Europa. La empresa podía elegir entre dos objetivos: (1) establecer el liderazgo en el mercado realizando una inversión anticipada de 40 millones de dólares en plantas y equipos, o (2) intentar conseguir un próximo contrato con una importante agencia espacial europea como carga base para la instalación, un proceso que llevaría dos años.

Para establecer el liderazgo en el mercado, sería necesario vender productos al coste para generar demanda de compradores comerciales e industriales. La inversión estaría justificada entonces, sobre la base de que los clientes, una vez registrados, permanecerían como clientes, ya que los precios subirían más tarde para ofrecer un nivel de rentabilidad aceptable. Sin embargo, los primeros años necesarios de bajos beneficios se traducirían en una rentabilidad proyectada por debajo de la tasa límite corporativa. Así que, por defecto, el segundo gol pasó a ser el operable. Lamentablemente, una empresa francesa —que también veía el valor del negocio de las agencias espaciales— luchó tenazmente y ganó el contrato en su territorio natal.

Al final, la empresa estadounidense revisó sus previsiones de mercado e invirtió en una planta europea de todos modos. Pero para entonces, habían pasado dos años y los franceses estaban en el mercado con su propia planta. La empresa había perdido la oportunidad de obtener beneficios sólidos a largo plazo; el cálculo de números se había interpuesto en el camino de un buen juicio estratégico.

¿Cuánto costará el plan?

Como cuarto y último paso, el director de la empresa debe solicitar los recursos necesarios para llevar a cabo el plan. Tras haber establecido el plan, su razón de ser y los objetivos, el gerente ahora tiene que «cerrar el trato». En otras palabras, para que haya un consenso y un compromiso reales, hay que asignar fondos y personal suficientes.

Si no se llega a un acuerdo sobre los recursos (monetarios, humanos y otros), normalmente significa que el programa no se mantendrá. Una división importante presentó un plan que preveía realizar una adquisición de 50 millones de dólares en un sector estrechamente relacionado. Sin embargo, no se habló de la creación del equipo de búsqueda y evaluación necesario para realizar la adquisición. En consecuencia, si bien el presidente aceptó el programa, no se asignaron recursos humanos para llevar a cabo la tarea. Nunca se realizó ninguna adquisición.

La reunión del plan es realmente el primer paso del proceso presupuestario. ¿Su CEO apoya los programas durante la reunión del plan, pero los reduce dentro del presupuesto? El hecho es que los directores de empresas no suelen hacer hincapié en el impacto de sus iniciativas en los costes, ya que les preocupa que el proyecto acabe antes de que despegue. Son los mismos directivos que se quejan de la falta de comentarios y que se quejan mal cuando se rechazan sus solicitudes de presupuesto.

Una vez estaba ayudando a un vicepresidente de división a preparar la documentación para su reunión anual cuando se hizo evidente que no estaba cómodo con el nivel de gastos proyectado para una nueva iniciativa, unos 3 millones de dólares. Si el proceso de planificación hubiera funcionado de forma eficaz, habría vuelto al director de la unidad y negociado un cambio o se lo habría presentado al presidente para que le diera su opinión sobre el nivel de gastos aceptable. En este caso, no hizo ninguna de las dos cosas. Eliminó la iniciativa de su debate. De hecho, esta «solución» socavó el plan. El director comercial y el vicepresidente no tenían ni la orientación ni la autoridad para llevarlo a cabo.

El presentador debe identificar sus gastos del año actual y compararlos con la solicitud del año que viene y los años siguientes. En este caso, el personal financiero obviamente no es solo una ayuda para preparar la solicitud, sino que es obligatorio. No debería haber sorpresas y un aumento del presupuesto debería estar vinculado a una amortización específica: un mayor crecimiento o una ampliación de la cuota de mercado.

Los debates sobre la asignación de recursos tienen que ver tanto a corto como a largo plazo. Deberían abordar el presupuesto del proyecto del año que viene. Según la respuesta del CEO a los niveles de gasto previstos, la unidad de negocio puede asignar mejor su financiación. Por supuesto, no todo está grabado en piedra. Tendrá la oportunidad de restablecer la necesidad de partes del programa que vendrán más adelante.

La recompensa

La recompensa de las reuniones preliminares es una agenda que permitirá a su jefe centrarse en las iniciativas que tiene en mente. Debe minimizar los requisitos escritos y fomentar la informalidad en sus conversaciones.

Los cuatro puntos del orden del día deberían abordarse en la misma reunión con el jefe. He visto a los directivos hablar de su plan y llegar a un acuerdo sobre las metas, solo para descubrir más tarde que el dinero no estaba ahí o que la estrategia estaba redactada de manera tan vaga que los participantes tenían interpretaciones contradictorias de la misma. Para saber que está en la misma longitud de onda en los cuatro puntos, deben resolverse todos juntos.

Este procedimiento de cuatro pasos lo han utilizado con éxito los propietarios de negocios, con 500 000 dólares en ventas, y los vicepresidentes de división, que representan 500 millones de dólares. Con esa agenda, el jefe, el director ejecutivo, la persona que toma las decisiones, podrá participar en la elaboración de su plan sin perder una cantidad de tiempo excesiva. Lo más probable es que tome una decisión. Además, los resultados de la reunión se expondrán de forma sencilla para que puedan comunicarse de manera informal y rápida a los directivos de nivel inferior, sentando así las bases para que la empresa tome las medidas.