Mida bien los costes: tome las decisiones correctas

Los gerentes de las empresas que venden varios productos toman decisiones importantes sobre los precios, la combinación de productos y la tecnología de procesos basándose en información de costes distorsionada. Lo que es peor, rara vez existe información alternativa para alertar a los gerentes de que los costes de los productos son muy defectuosos. La mayoría de las empresas detectan el problema solo cuando su competitividad y rentabilidad se han deteriorado.

La información de costes distorsionada es el resultado de decisiones contables sensatas tomadas hace décadas, cuando la mayoría de las empresas fabricaban una gama limitada de productos. En aquel entonces, los costes de la mano de obra y los materiales directos, los factores de producción más importantes, podían atribuirse fácilmente a los productos individuales. Las distorsiones causadas por la asignación de los gastos generales de las fábricas y las empresas por las tasas de carga sobre la mano de obra directa fueron menores. Y el gasto de recopilar y procesar los datos dificultaba justificar una asignación más sofisticada de estos y otros costes indirectos.

Hoy en día, las líneas de productos y los canales de marketing han proliferado. La mano de obra directa representa ahora una pequeña fracción de los costes corporativos, mientras que los gastos relacionados con las operaciones de apoyo a la fábrica, el marketing, la distribución, la ingeniería y otras funciones generales se han disparado. Pero la mayoría de las empresas siguen asignando estos crecientes costes generales y de soporte en función de la disminución de su base laboral directa o, como ocurre con los costes de marketing y distribución, no en absoluto.

Estos enfoques simplistas ya no se justifican, sobre todo teniendo en cuenta la caída de los costes de la tecnología de la información. También pueden ser peligrosos. La intensificación de la competencia mundial y las tecnologías de producción radicalmente nuevas han hecho que la información precisa sobre los costes de los productos sea crucial para el éxito competitivo.

Hemos escrito extensamente sobre las deficiencias de los sistemas típicos de contabilidad de costes.1 En este artículo presentamos un enfoque alternativo, al que denominamos costes basados en la actividad. La teoría detrás de nuestro método es simple. Prácticamente todas las actividades de una empresa existen para apoyar la producción y la entrega de los bienes y servicios actuales. Por lo tanto, todos deben tenerse en cuenta como costes de los productos. Y dado que casi todos los costes de apoyo de fábrica y empresa son divisibles o separables, se pueden dividir y rastrear hasta productos individuales o familias de productos. Estos costes incluyen:

Logística

Producción

Marketing y ventas

Distribución

Servicio

Tecnología

Administración financiera

Recursos de información

Administración general

La economía y la contabilidad de gestión convencionales tratan los costes como variables solo si cambian con las fluctuaciones a corto plazo de la producción. Nosotros (y otros) hemos descubierto que muchas categorías de costes importantes no varían con los cambios a corto plazo en la producción, sino con los cambios a lo largo de un período de años en el diseño, la combinación y la gama de los productos y clientes de una empresa. Un sistema eficaz para medir los costes de los productos debe identificar y asignar a los productos estos costes de complejidad.

Muchos directivos entienden intuitivamente que sus sistemas de contabilidad distorsionan los costes de los productos, por lo que hacen ajustes informales para compensarlo. Pero pocos pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían realizar.

Piense en la experiencia de un fabricante líder de válvulas hidráulicas cuya línea de productos incluía miles de artículos. Alrededor del 20% de las válvulas generaron el 80% de los ingresos totales, un ratio típico en las organizaciones con varios productos. Y lo que es aún más interesante, el 60% de los productos generaron el 99% de los ingresos. Sin embargo, la dirección siguió entusiasmada con el 40% de sus productos, que generaron solo el 1% de los ingresos. Según su sistema de costes, estos artículos especiales tenían los mejores márgenes brutos.

Un análisis con costes basados en las actividades contó una historia muy diferente. Más del 75% de los productos de esta empresa (la mayoría los artículos de bajo volumen) eran perder dinero. Los productos que sí generaron dinero (menos de uno de cada cuatro) generaron más del 80% de las ventas y el 300% de los beneficios netos.2

Es comprensible que los altos ejecutivos se muestren reacios a abandonar los sistemas de costes de los productos existentes en favor de un nuevo enfoque que refleje una filosofía radicalmente diferente. No estamos a favor de una reforma tan abrupta. La disponibilidad de ordenadores personales, hojas de cálculo y lenguajes de bases de datos potentes y baratos permite a las empresas desarrollar nuevos sistemas de costes con fines estratégicos sin conexión a los sistemas de contabilidad oficiales. Las empresas no tienen que comprometer todo su sistema de contabilidad a los costes basados en las actividades para usarlo.

De hecho, los costes basados en las actividades son tanto una herramienta de estrategia corporativa como un sistema de contabilidad formal. Las decisiones sobre los precios, el marketing, el diseño de los productos y la combinación son de las más importantes que toman los gerentes. Ninguna de ellas se puede fabricar de forma eficaz sin un conocimiento preciso de los costes de los productos.

¿Qué distorsiona los datos de costes?

Las distorsiones de los costes de los productos se producen en prácticamente todas las organizaciones que producen y venden varios productos o servicios. Para entender por qué, piense en dos hipotéticas plantas que producen un producto simple, los bolígrafos. Las fábricas tienen el mismo tamaño y tienen el mismo equipamiento de capital. Cada año, Plant I fabrica un millón de bolígrafos azules. La planta II también produce bolígrafos azules, pero solo 100 000 al año. Para llenar la planta, mantener a la fuerza laboral ocupada y absorber los costes fijos, la planta II también produce una variedad de productos similares: 60 000 bolígrafos negros, 12 000 bolígrafos rojos, 10 000 bolígrafos lavanda, etc. En un año normal, la planta II produce hasta 1000 variantes de productos con volúmenes que oscilan entre 500 y 100 000 unidades. Su producción anual total es igual al millón de unidades de la planta I y requiere el mismo total de horas estándar de mano de obra directa, horas de máquina y material directo.

A pesar de las similitudes en el producto y la producción total, un visitante que pasee por las dos plantas notará diferencias dramáticas. La planta II tendría un personal de apoyo a la producción mucho mayor: más personas para programar las máquinas, realizar las configuraciones, inspeccionar los artículos después de la configuración, recibir e inspeccionar los materiales y piezas entrantes, mover el inventario, montar y enviar los pedidos, acelerar los pedidos, corregir los artículos defectuosos, diseñar e implementar las órdenes de cambio de ingeniería, negociar con los vendedores, programar la recepción de materiales y piezas y actualizar y programar el sistema de información informático, mucho más grande. La planta II también funcionaría con niveles considerablemente más altos de tiempo de inactividad, horas extras, inventario, reprocesamiento y desecho.

Los amplios recursos de apoyo a las fábricas y las ineficiencias de producción de la planta II generan distorsiones en el sistema de costes. La mayoría de las empresas asignan los costes de mantenimiento de las fábricas en un proceso de dos pasos. En primer lugar, recopilan los costes en categorías que corresponden a los centros de responsabilidad (control de producción, control de calidad, recepción) y asignan estos costes a los departamentos de operaciones. Muchas empresas dan muy bien este primer paso.

Pero el segundo paso, rastrear los costes desde los departamentos de operaciones hasta los productos específicos, se hace de forma simplista. Muchas empresas siguen utilizando las horas de trabajo directo como base de asignación. Otros, reconociendo el papel cada vez menor de la mano de obra directa, utilizan dos bases de asignación adicionales. Los gastos relacionados con los materiales (costes de compra, recepción, inspección y almacenamiento de los materiales) se asignan directamente a los productos como un margen porcentual sobre los costes directos de los materiales. Y las horas de máquina, o el tiempo de procesamiento, se utilizan para asignar los costes de producción en entornos altamente automatizados.

Ya sea que la planta II utilice uno o todos estos enfoques, su sistema de costes informa invariablemente (y por error) de los costes de producción del producto de gran volumen (bolígrafos azules) que superan con creces los costes del mismo producto fabricado en la planta I. No es necesario saber mucho sobre el sistema de costes o el proceso de producción de la planta II para predecir que a los bolígrafos azules, que representan el 10% de la producción, se les asignará alrededor del 10% de los costes de fábrica. Del mismo modo, a los bolígrafos de lavanda, que representan el 1% de la producción de la Planta II, se les asignará alrededor del 1% de los costes de la fábrica. De hecho, si la producción estándar por unidad de horas de mano de obra directa, horas de máquina y cantidades de materiales es la misma para los bolígrafos azules que para los bolígrafos lavanda, los dos tipos de bolígrafos tendrán idéntico costes declarados, a pesar de que los bolígrafos lavanda, que se piden, fabrican, empaquetan y envían en volúmenes mucho más bajos, consumen muchos más gastos generales por unidad.

Piense en las consecuencias estratégicas. Con el tiempo, el precio de mercado de los bolígrafos azules, como de la mayoría de los productos de gran volumen, lo determinarán productores concentrados y eficientes, como la planta I. Los gerentes de la planta II se darán cuenta de que su margen de beneficio con los bolígrafos azules es inferior al de sus productos especiales. El precio de los bolígrafos azules es inferior al de los bolígrafos de color lavanda, pero el sistema de costes indica que los bolígrafos azules son tan caros de fabricar como los de color lavanda.

Si bien están decepcionados por los bajos márgenes de los bolígrafos azules, los directores de la planta II se alegran de ser un productor de línea completa. Los clientes están dispuestos a pagar primas por productos especiales, como bolígrafos lavanda, que al parecer no son más caros de fabricar que los bolígrafos azules de tipo básico. ¿La respuesta estratégica lógica? Reduzca el énfasis en los bolígrafos azules y ofrezca una línea ampliada de productos diferenciados con características y opciones únicas.

En realidad, por supuesto, esta estrategia será desastrosa. Los bolígrafos azules de la planta II son más baratos de fabricar que los bolígrafos de lavanda, sin importar lo que diga el sistema de costes. Reducir el uso de bolígrafos azules y reemplazar la producción perdida añadiendo nuevos modelos aumentará aún más los gastos generales. Los gerentes de la planta II se llenarán de frustración a medida que los costes totales suban y los objetivos de rentabilidad sigan siendo esquivos. Un sistema de costes basado en las actividades no generaría información distorsionada ni señales estratégicas equivocadas de este tipo.

Diseño de un sistema de costes basado en las actividades

El primer paso para diseñar un nuevo sistema de costes de productos es recopilar datos precisos sobre los costes directos de mano de obra y materiales. A continuación, examine las exigencias de determinados productos en relación con los recursos indirectos. Tres reglas deben guiar este proceso:

1. Céntrese en los costosos recursos.

2. Haga hincapié en los recursos cuyo consumo varía significativamente según el producto y el tipo de producto; busque la diversidad.

3. Céntrese en los recursos cuyos patrones de demanda no están correlacionados con las medidas de asignación tradicionales, como la mano de obra directa, el tiempo de procesamiento y los materiales.

La regla 1 nos lleva a las categorías de recursos en las que el nuevo proceso de cálculo de costes puede marcar grandes diferencias en los costes de los productos. Una empresa que fabrica productos industriales con una alta relación entre los costes de fábrica y los costes totales querrá un sistema que haga hincapié en el seguimiento de los gastos de fabricación hasta los productos. Un productor de bienes de consumo querrá analizar sus costes de marketing, distribución y servicio por líneas de productos, canales, clientes y regiones. Las empresas de alta tecnología deben estudiar las exigencias que sus diferentes productos y líneas de productos exigen a los recursos de ingeniería, mejora de productos y desarrollo de procesos.

Las reglas 2 y 3 identifican los recursos con el mayor potencial de distorsión en los sistemas tradicionales. Señalan actividades para las que los sustitutos habituales (horas de trabajo, cantidades de material o horas de máquinas) no representan una medida adecuada del consumo de recursos. La pregunta central es, ¿qué partes de la organización tienden a crecer a medida que la empresa aumenta la diversidad de su línea de productos, sus tecnologías de procesamiento, su base de clientes, sus canales de marketing, su base de proveedores?

El proceso de rastrear los costes, primero de los recursos a las actividades y luego de las actividades a los productos específicos, no se puede realizar con precisión quirúrgica. No podemos estimar con cuatro dígitos significativos la carga adicional para los recursos de soporte que supone la introducción de dos nuevas variantes de un producto. Pero es mejor tener básicamente razón con los costes basados en las actividades, por ejemplo, dentro del 5 o el 10% de las demandas reales que un producto exige a los recursos de la organización, que equivocarse precisamente (quizás hasta un 200%) al utilizar técnicas de asignación anticuadas.

La barra lateral «Asignación de costes en un sistema basado en actividades» muestra cómo una empresa puede calcular y asignar los costes de soporte de una función común de gastos generales de fabricación: control de materias primas y piezas. Los principios y métodos, si bien se ilustran en un entorno de fabricación convencional, son aplicables a cualquier conjunto importante de recursos corporativos en el sector de la fabricación o los servicios.

Asignación de costes bajo un sistema basado en actividades

El proceso de diseño e implementación de un sistema de costes basado en las actividades para los

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El impacto de los costes basados en las actividades

Un sistema basado en actividades puede mostrar un panorama de los costes de los productos radicalmente diferente al de los datos generados por los sistemas tradicionales. Estas diferencias se deben al enfoque más sofisticado del sistema para atribuir los gastos generales de fábrica, los gastos generales corporativos y otros recursos organizativos, primero a las actividades y luego a los productos que crean demanda de estos recursos indirectos.

Gastos generales de fabricación

Veamos más de cerca al fabricante de válvulas hidráulicas mencionado anteriormente. La información sobre los costes de siete productos representativos se presenta en la tabla «Cómo los costes basados en las actividades cambian la rentabilidad de los productos». Según el antiguo sistema de costes, los gastos generales por unidad no diferían mucho entre las siete válvulas, oscilando entre 5,34 y 8,88 dólares. Con el nuevo sistema, que hace un seguimiento de los gastos generales directamente hasta las actividades de soporte de la fábrica y, luego, hasta los productos, el rango de gastos generales por unidad se amplió drásticamente, de 4,39 a 77,64 dólares. Con cuatro productos de volumen bajo a mediano (válvulas 2 a 5), la estimación de gastos generales aumentó un 100% o más. Para los dos productos de mayor volumen (válvulas 1 y 6), los gastos generales disminuyeron.

Cómo los costes basados en las actividades cambian la rentabilidad del producto*

Las consecuencias estratégicas de estos datos son enormes. Según el sistema de costes basado en la mano de obra, la válvula 3 se consideraba el producto más rentable de los siete, con un margen bruto del 47%. El sistema basado en la actividad, por el contrario, reveló que cuando llegaban los pedidos de la válvula 3, la empresa habría hecho mejor en enviar dinero a sus clientes para comprar las válvulas en otro lugar que fabricarlas ella misma.

Los sistemas de costes basados en la mano de obra no siempre subestiman los gastos generales de los productos de bajo volumen. La válvula 7, con el segundo volumen más bajo del grupo, muestra una marcada disminución de los gastos generales en un sistema basado en actividades. ¿Por qué? La válvula 7 se ensambla a partir de componentes que ya se utilizan en los productos de gran volumen (válvulas 1 y 6). La mayor parte de los gastos generales de cualquier fábrica están relacionados con el pedido de piezas, el seguimiento de las mismas, la inspección y la preparación para la producción de los componentes. En el caso de las piezas y componentes pedidos o fabricados en grandes volúmenes, el impacto por unidad de estos costes de transacción es modesto. Por lo tanto, los productos especializados ensamblados a partir de componentes de gran volumen tendrán costes de producción bajos, incluso si el volumen de envío no es alto.

Gastos de marketing

El rediseño de los sistemas de costes no debe limitarse a los costes de apoyo a la fábrica. Muchas empresas tienen gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) que superan el 20% de los ingresos totales. Sin embargo, tratan estos costes como gastos del período, no como cargos que se asignan a los productos. Si bien ese tratamiento «por debajo de la línea [del margen bruto]» puede ser adecuado, incluso obligatorio, para la contabilidad financiera, es una mala práctica para medir los costes de los productos.

Estudiamos una empresa de materiales para la construcción que distribuía sus productos a través de seis canales, dos en el mercado de consumo y cuatro en el mercado comercial. En todos sus productos, esta empresa tenía un margen bruto medio del 34%. Los costes de marketing de los seis canales representaron una media del 16,4% de las ventas, y los gastos generales y administrativos otro 8,5%. (Las tablas tituladas «El OEM cambia de un rezagado… a un rendimiento sólido» muestran información sobre los cuatro canales comerciales.)

El OEM pasa de ser un rezagado… a un rendimiento sólido

Dado que los beneficios operativos en el sector comercial representaban solo alrededor del 10% de los ingresos, la empresa quería mejorar su rentabilidad. La dirección decidió centrarse en los gastos de venta, generales y administrativos. Anteriormente, la empresa había asignado los gastos de venta, generales y administrativos asignando el 25% de las ventas (la media de la empresa) a cada segmento de distribución. Un análisis más sofisticado, similar en filosofía al análisis de los gastos generales realizado por la empresa de válvulas hidráulicas, produjo cambios notables en los costes de los productos.

El negocio de los OEM era originalmente un objetivo principal de eliminación. Su margen bruto del 27% y su rezagado margen operativo del 2% lo sitúan al final de la lista entre los canales comerciales. Pero el canal OEM prácticamente no utilizaba recursos en varias de las principales categorías de ventas: publicidad, catálogo, promoción de ventas y garantía. En el resto de las categorías de venta, el canal OEM utilizó proporcionalmente menos recursos por dólar de venta que los demás canales principales. Sus gastos de marketing representaron el 9% de las ventas, muy por debajo de la media del 15% de los cuatro canales comerciales. Una estimación más sólida del margen operativo de los OEM fue del 9%, no del 2%.

El segmento OEM tuvo un aspecto aún mejor después de que la empresa ampliara el análisis asignando el capital invertido a canales específicos. El negocio de los OEM requería una inversión mucho menor en capital circulante (cuentas por cobrar e inventario) que los demás canales comerciales. Por lo tanto, a pesar de que el canal OEM tenía un margen bruto por debajo de la media, su rentabilidad final de la inversión resultó ser superior a la media comercial.

Otros gastos generales corporativos

Prácticamente todos los costes organizativos, no solo los gastos generales de fábrica o los gastos de marketing, pueden y deben atribuirse a las actividades para las que se utilizan estos recursos y, luego, a las divisiones, canales y líneas de productos que los consumen. La empresa Weyerhaeuser creó recientemente un sistema de devolución de cargos para rastrear los gastos generales de los departamentos corporativos hasta las actividades que los impulsan.3

Por ejemplo, el departamento de servicios financieros de Weyerhaeuser analizó todas las actividades que realizaba (incluida la administración de bases de datos, la contabilidad general, las cuentas por pagar y por cobrar y la facturación) para determinar qué factores generan demanda para ellas. Una división que se ocupa de un número pequeño de clientes de gran volumen exige actividades muy diferentes, como las cuentas por cobrar de una división con muchos clientes de bajo volumen. Antes de instituir el sistema de devolución de cargos, Weyerhaeuser aplicaba el coste de las cuentas por cobrar y otras funciones como un porcentaje uniforme de las ventas de una división, un factor que tenía poca o ninguna relación con las actividades que generaban el trabajo administrativo. Ahora asigna los costes en función de las divisiones (y líneas de productos) que generan los costes.

Del mismo modo, las empresas que se dedican al desarrollo de productos y a las mejoras importantes de los procesos deberían atribuir los costes de los recursos de diseño e ingeniería a los productos y líneas de productos que se benefician de ellos. De lo contrario, los costes de modificación de productos y procesos se trasladarán a las líneas de productos para las que se realiza poco esfuerzo de desarrollo.

¿Dónde terminan los costes basados en las actividades?

Creemos que solo se deben excluir dos tipos de costes de un sistema de costes basado en las actividades. En primer lugar, los costes del exceso de capacidad no deberían imputarse a los productos individuales. Para usar un ejemplo simplificado, piense en una planta de un solo producto cuya capacidad de producción práctica es de un millón de unidades al año. Los costes anuales totales de la planta ascienden a 5 millones de dólares. A plena capacidad, el coste por unidad es de 5 dólares. Este es el coste unitario del producto que la empresa debe utilizar independientemente del volumen de producción presupuestado de la planta. El coste del exceso o de la capacidad inactiva debe tratarse como una partida separada, un coste del período, no de los productos individuales.

Sin embargo, muchas empresas distribuyen los costes de capacidad por encima del volumen presupuestado. Volviendo a nuestro ejemplo, si solo hay demanda de 500 000 unidades, un sistema de costes tradicional indicará que la construcción de cada unidad cuesta 10 dólares (5 millones/500 000 dólares), a pesar de que los trabajadores y las máquinas no son menos eficientes en términos de lo que podrían producir. Este procedimiento hace que los costes de los productos fluctúen de forma errática con los cambios en el supuesto volumen de producción y puede llevar a la «espiral mortal». Una caída de la demanda prevista crea capacidad ociosa. El sistema de costes informa de los costes más altos. Así que la dirección sube los precios, lo que garantiza una demanda aún menor en el futuro y unos costes de capacidad ociosa aún más altos.

La segunda exclusión de un sistema de costes basado en las actividades es la investigación y el desarrollo de productos y líneas completamente nuevos. Recomendamos dividir los costes de I+D en dos categorías: los que se refieren a las mejoras y modificaciones de los productos y líneas existentes y los que se refieren a productos completamente nuevos. La primera categoría puede y debe rastrearse hasta los productos que se beneficiarán del esfuerzo de desarrollo. De lo contrario, los costes se distribuirán entre los productos y líneas que no tengan relación con el programa de I+D aplicada.

La segunda categoría es un animal diferente. La contabilidad financiera trata la I+D como un coste del período en el que se lleva a cabo. El sistema de contabilidad de gestión, por el contrario, debería tratar estos costes como inversiones en el futuro. Las empresas que se dedican a una amplia investigación y desarrollo de productos con ciclos de vida cortos deben medir los costes y los ingresos a lo largo del ciclo de vida de sus productos. Cualquier evaluación periódica de la rentabilidad de los productos será engañosa, ya que depende de la amortización arbitraria de los gastos de inversión, incluida la I+D.

Implicaciones estratégicas

Los ejemplos que hemos discutido demuestran cómo un sistema de costes basado en actividades puede llevar a evaluaciones de los costes y la rentabilidad de los productos radicalmente diferentes a las de los enfoques más simplistas. No implica que, dado que algunos productos de bajo volumen (bolígrafos lavanda o Valve 3) ahora no sean rentables, una empresa deba dejarlos caer inmediatamente. Muchos clientes valoran tener una única fuente de suministro, una de las principales razones por las que las empresas se convierten en productoras de línea completa. Puede que sea imposible elegir una línea y crear solo productos rentables. Si la empresa de bolígrafos multiproducto quiere vender sus rentables bolígrafos azules y negros, puede que tenga que absorber los costes de surtir algún pedido ocasional de bolígrafos de color lavanda.

Una vez que los ejecutivos dispongan de información de costes más fiable, podrán sopesar una serie de opciones estratégicas. Dejar caer productos no rentables es una de ellas. También lo es subir los precios, quizás de forma drástica. Muchos productos de bajo volumen tienen una elasticidad de precio sorprendentemente baja. Los clientes que quieran bolígrafos lavanda o Valve 3 pueden estar dispuestos a pagar mucho más que el precio actual. Por otro lado, estos clientes también pueden reaccionar ante un aumento de precios dejando de usar productos de bajo volumen. Eso también es aceptable; la empresa proporcionaría menos artículos que pierdan dinero.

Una información de costes más precisa también ofrece opciones estratégicas para productos de gran volumen. La planta II podría considerar bajar los precios de los bolígrafos azules. El antiguo sistema de costes, que transfería los gastos generales a los productos de gran volumen, creó un paraguas de precios que benefició a competidores concentrados, como la planta I. Fijar precios más competitivos para su producto principal podría ayudar a la planta II a revertir la caída de la cuota de mercado.

Los gerentes de la empresa de materiales para la construcción que describimos tomaron varias medidas para mejorar los beneficios tras recibir los datos de costes revisados por los canales de distribución. Empezaron a hacer hincapié en el nuevo y atractivo segmento de los OEM y en cualquier negocio nuevo en el que los costes de marketing estuvieran muy por debajo de la media de la empresa. La información generada por un sistema de costes basado en las actividades también puede animar a las empresas a rediseñar los productos para utilizar piezas más comunes. Los gerentes suelen exhortar a sus ingenieros a diseñar o modificar los productos para que utilicen menos piezas y sean más fáciles de fabricar. Pero estas exhortaciones sonarán vacías si el sistema de costes de la empresa no puede identificar los beneficios de la sencillez del diseño y la fabricación. Recuerde la válvula 7, un producto de bajo volumen fabricado con componentes fabricados en grandes volúmenes para otros productos. Ahora que la empresa puede cuantificar, mediante técnicas basadas en la actividad, los impresionantes beneficios de la estandarización de los componentes, toda la organización comprenderá mejor el valor de diseñar productos para su fabricación.

Del mismo modo, los costes basados en las actividades pueden cambiar la forma en que los gerentes evalúan las nuevas tecnologías de procesos. Optimizar el proceso de fabricación para reducir los tiempos de preparación, racionalizar el diseño de la planta para reducir los costes de manipulación de materiales y mejorar la calidad para reducir las inspecciones de posproducción pueden tener un impacto importante en los costes de los productos, impactos que se hacen visibles producto por producto con los costes basados en las actividades. Una comprensión más precisa de los costes de los productos especializados también puede hacer que la fabricación integrada por ordenador (CIM) parezca más atractiva, ya que la CIM es más eficiente en entornos de gran variedad y bajo volumen.

Los costes basados en las actividades no están diseñados para activar decisiones automáticas. Está diseñado para proporcionar información más precisa sobre las actividades de producción y soporte y los costes de los productos, de modo que la dirección pueda centrar su atención en los productos y procesos con la mayor ventaja posible para aumentar los beneficios. Ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones sobre el diseño, los precios, el marketing y la combinación de productos, y fomenta las mejoras operativas continuas.

1. Véase H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Relevancia perdida: el auge y la caída de la contabilidad de gestión (Boston: Harvard Business School Press, 1987) y Robin Cooper y Robert S. Kaplan, «Cómo la contabilidad de costes distorsiona los costes de los productos», Contabilidad de gestión, Abril de 1988, pág. 20.

2. Los ejemplos de este artículo del fabricante de válvulas y de la empresa de suministros para la construcción se basan en trabajos realizados originalmente por William Boone, presidente de Strategic Systems Group.

3. Consulte H. Thomas Johnson y Dennis A. Loewe, «Cómo gestiona Weyerhaeuser los gastos generales corporativos», Contabilidad de gestión, Agosto de 1987, pág. 20.