Haga coincidir su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación

Los televisores de alta definición ya deberían ser un gran éxito. Philips, Sony y Thompson invirtieron miles de millones de dólares en desarrollar televisores con una calidad de imagen asombrosamente alta. Desde el punto de vista tecnológico, lo lograron: los fabricantes de consolas están preparados para el mercado masivo desde principios de la década de 1990. Sin embargo, la categoría ha sido un fracaso rotundo, no porque las consolas sean deficientes, sino porque los complementos fundamentales, como los equipos de producción de los estudios, las tecnologías de compresión de señales y los estándares de radiodifusión, no se desarrollaron ni adoptaron a tiempo. Los complementos con bajo rendimiento han dejado a los productores de consolas en la posición de ofrecer un Ferrari en un mundo sin gasolina ni carreteras, una hazaña de ingeniería admirable, pero no que cree valor para los clientes. Hoy, más de una década después, la infraestructura de apoyo está por fin cerca de estar lista. Pero mientras los fabricantes pioneros de consolas esperaban a que los complementos se pusieran al día, el entorno cambió con la aparición de nuevos formatos y nuevos rivales. Una innovación que alguna vez se caracterizó como la mayor oportunidad de mercado, ya que la televisión en color ahora compite por la atención de los consumidores en un mercado abarrotado.

La historia de la televisión de alta definición es un póster de la promesa y el peligro de ecosistemas de innovación—los acuerdos de colaboración mediante los que las empresas combinan sus ofertas individuales en una solución coherente y orientada al cliente. Gracias a las tecnologías de la información que han reducido drásticamente los costes de la coordinación, los ecosistemas de innovación se han convertido en un elemento fundamental de las estrategias de crecimiento de las empresas de una amplia gama de sectores. Si bien los principales ejemplos suelen provenir de entornos de alta tecnología (piense en Intel, Nokia, SAP y Cisco), las estrategias ecosistémicas se están implementando en sectores tan variados como la impresión comercial, los servicios financieros, los materiales básicos y la provisión logística.

Cuando funcionan, los ecosistemas permiten a las empresas crear valor que ninguna empresa podría haber creado por sí sola. Los beneficios de estos sistemas, que se analizan con etiquetas como liderazgo de plataformas, estrategias clave, innovación abierta, redes de valor y organizaciones con hipervínculos, son reales y se han publicitado ampliamente.

Cuando funcionan, los ecosistemas permiten a las empresas crear valor que ninguna empresa podría crear por sí sola.

Sin embargo, para muchas empresas, el intento de innovar en los ecosistemas ha sido un fracaso costoso. Esto se debe a que, además de nuevas oportunidades, los ecosistemas de innovación también presentan una nueva serie de riesgos, nuevas dependencias que pueden hacer descarrilar brutalmente los esfuerzos de la empresa. Incluso si una empresa desarrolla su propia innovación de manera brillante, cumple y supera las necesidades de sus clientes y excluye con éxito a sus rivales, es posible que no surja un mercado. Que surja (y cuándo) depende tanto de los socios de la empresa como de su propio desempeño.

Depender de otros para su éxito tiene importantes implicaciones estratégicas. El tiempo casi siempre se ve afectado: llegar al mercado antes que sus rivales solo tiene valor si sus socios están preparados cuando llegue. La asignación de recursos es otra consideración estratégica: dado que los cuellos de botella críticos pueden residir fuera de su organización, la asignación de recursos de forma externa (a los socios) puede ser más eficaz que asignar los recursos internamente, a su propio proyecto. Sin embargo, la implicación estratégica más importante es que la evaluación de riesgos cambia drásticamente. Los procesos de diligencia debida vigentes en la mayoría de las empresas están diseñados para evaluar las oportunidades en las que la empresa puede crear valor por sí sola. Cuando se crea valor en un ecosistema, cumplir con los puntos de referencia tradicionales es necesario, pero no suficiente, para tener éxito.

A falta de un enfoque sistemático para analizar los riesgos en un ecosistema, el proceso de diligencia debida estará incompleto. Esto es un problema porque la diligencia debida es fundamental para fijar las expectativas para la nueva iniciativa, el punto de referencia con el que se medirán los resultados. Cuando las expectativas de los proyectos se basan en bases inestables, el éxito y el fracaso parecen cada vez más aleatorios, a pesar de los mejores esfuerzos de gestión del proyecto. En otras palabras, las malas expectativas socavan una buena ejecución.

El error más común que cometen los gerentes es planificar todo el ecosistema, elegir su puesto en él y actuar con toda prisa para crear y defender su función a la hora de ofrecer un producto o servicio integrado al cliente final. Al establecer una estrategia centrada en este objetivo, los gestores tienden a pasar por alto el proceso y el orden en los que surgirá su ecosistema con el tiempo. Crear una estrategia que tenga en cuenta explícitamente los retrasos y los desafíos inherentes a las redes de colaboración es la clave del éxito en los ecosistemas.

El éxito de la estrategia de crecimiento de su empresa depende de qué tan bien evalúe los riesgos de su ecosistema. Entonces, ¿cómo puede evaluar estos riesgos de forma estructurada y sistemática? El primer paso consiste en especificar las diferentes categorías de riesgo que presentan los ecosistemas y entender cómo se relacionan con los mercados a los que espera prestar servicio. Los ecosistemas de innovación se caracterizan por tres tipos fundamentales de riesgo: riesgos de la iniciativa—las conocidas incertidumbres de la gestión de un proyecto; riesgos de interdependencia—las incertidumbres de la coordinación con innovadores complementarios; y riesgos de integración—las incertidumbres que presenta el proceso de adopción en toda la cadena de valor. El alcance de estos riesgos está íntimamente relacionado con el mercado objetivo en el que la empresa espera implementar su innovación. (Estos tres tipos de riesgo y su interacción aparecen en la exposición «Formulación de una estrategia ecosistémica»).

Formulación de una estrategia ecosistémica

La creación de estrategias en un ecosistema de innovación es iterativa, tiene que serlo, porque hay

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Evaluación de los riesgos de la iniciativa: ¿Cómo está su proyecto a la altura?

Los gerentes conocen los desafíos de entregar un proyecto a tiempo y según las especificaciones, ya sea que la innovación se trate de un chip RFID, un cereal para el desayuno o un producto de servicios financieros. Evaluar estos riesgos de la iniciativa requiere evaluar la viabilidad del producto en sí, el posible beneficio para los clientes, la competencia relevante, la idoneidad de la cadena de suministro y la calidad del equipo del proyecto. Hay mucha literatura sobre cómo abordar estos desafíos y no voy a intentar resumir esas ideas aquí. Más bien, me centraré en cómo la innovación en un ecosistema afecta a los esfuerzos de la empresa por gestionar estos riesgos. (Sin embargo, es importante señalar que la empresa tendrá que decidir qué riesgos de iniciativa asumir internamente y cuáles son los que es mejor asumir un socio; qué riesgos deben ser internos no están escritos en piedra).

Evaluación de los riesgos de interdependencia: ¿Qué proyectos deben tener éxito antes que los suyos?

Si una innovación es un componente de una solución mayor que a su vez está en desarrollo, el éxito de la innovación depende no solo de su finalización satisfactoria, sino del desarrollo y despliegue satisfactorios de todos los demás componentes del sistema. Tenga en cuenta las expectativas establecidas para las redes inalámbricas de tercera generación. A finales de la década de 1990, los operadores de telefonía móvil hicieron ofertas colectivas de decenas de miles de millones de dólares por licencias de espectro con la expectativa de obtener enormes ingresos en 2003 gracias a la prestación de servicios como vídeo en tiempo real y contenido basado en la ubicación. Al evaluar el riesgo, estos operadores centraron gran parte de su atención en si proveedores como Nokia y Ericsson serían capaces de superar el considerable riesgo de iniciativa para entregar teléfonos y estaciones base 3G.

Sin embargo, para que el vídeo en tiempo real se convirtiera en un éxito de mercado, muchos otros actores del ecosistema tuvieron que desarrollar sus propias innovaciones distintas, aparte de los desafíos de los fabricantes de hardware. Por ejemplo, se necesitaba un nuevo software para reformatear las transmisiones de vídeo en directo para que se ajustaran a los diferentes tamaños de pantalla de los teléfonos de los usuarios. Se necesitaba un software de enrutamiento para interactuar con los sistemas de facturación y CRM de los operadores. Se necesitaban soluciones de gestión de derechos digitales para garantizar a los propietarios del contenido que su propiedad intelectual no sería pirateada. En otras palabras, la entrega puntual del hardware adecuado era necesaria, pero no suficiente, para el despliegue puntual de la solución.

El riesgo de interdependencia se refiere a la probabilidad conjunta de que diferentes socios puedan cumplir sus compromisos en un plazo específico. Cuanto más dependa una innovación de otros desarrollos, menos control tendrá sobre su propio éxito.

¿Cómo se debe evaluar la probabilidad de éxito? La debida diligencia tradicional (consultar con los gerentes, comprobar con los proveedores, examinar los precedentes históricos) genera cierta confianza en la finalización exitosa del proyecto (según las especificaciones y a tiempo). Se pueden y deben realizar ejercicios similares con todos los socios clave.

Lo que descubra puede que lo sorprenda. Supongamos que cuatro proveedores se reúnen para hablar sobre el atractivo de una posible colaboración. Todos se comprometen a asignar sus mejores recursos a sus respectivas iniciativas y todos creen que la probabilidad de entregar su parte de la solución en un año es muy alta, del 90%. Supongamos que estas estimaciones individuales son precisas. ¿Qué confianza deben tener los cuatro proveedores en la empresa conjunta?

La desafortunada naturaleza de la probabilidad es que la probabilidad real de que se produzca un hecho es igual al producto (no a la media) de las probabilidades subyacentes. Si bien cada proveedor tiene nueve probabilidades de triunfar, la probabilidad de que todos lo hayan logrado al final del año es significativamente menor. En este caso, es de 0,9 × 0,9 × 0,9, que es el 66%.

Reflexione sobre las reuniones de revisión del proyecto a las que ha asistido. ¿Qué tan común es que una sala de gerentes con confianza individual reconozca toda la fragilidad de su esfuerzo conjunto?

¿Y si uno de nuestros cuatro directivos es responsable de un esfuerzo de desarrollo particularmente difícil, de modo que su probabilidad de éxito sea del 20%? Con un solo eslabón débil de los cuatro, la probabilidad conjunta cae a 0,9 × 0,9 × 0,2, lo que representa un 15%. Estos valores numéricos ilustran el argumento. En los negocios reales, por supuesto, no tenemos acceso a números tan detallados. Sin embargo, podemos utilizar evaluaciones de riesgo sencillas (una escala del uno al siete o un riesgo alto/medio/bajo en todo el sistema) y aplicar la misma lógica. En los entornos en los que los niveles de riesgo son más difíciles o costosos de especificar, realizar este ejercicio ayudará a identificar qué componentes del riesgo sería más útil explorar en profundidad.

Pensemos ahora en la empresa: ¿el 15% es una cifra mala? ¡No! No existe tal cosa como un número incorrecto. Solo hay malas expectativas. Recuerde que la industria del capital riesgo se basa en la expectativa del 10%, donde las apuestas se hacen con la creencia de que nueve de cada diez inversiones serán pérdidas. El quince por ciento está bien, siempre y cuando el gerente haga la inversión entendiendo la verdadera probabilidad de éxito. Los problemas surgen cuando los codesarrolladores pasan por alto los riesgos reales: «Mi propia iniciativa tiene muchas posibilidades de éxito y, dado que dos de mis tres socios tienen mucha confianza, la empresa total parece bastante segura».

¿Cuáles son las implicaciones de que un socio no cumpla su compromiso? Por lo general, el fracaso significa retrasos, que pueden durar semanas, meses o años. Los directivos deben darse cuenta de que no solo los rezagados sino todos sus complementos sufren las consecuencias. Por lo tanto, un análisis del riesgo de interdependencia puede ayudar a los gestores a identificar los retrasos no deseados y a fijar sus expectativas en consecuencia.

Las causas del riesgo de interdependencia son numerosas. Los socios pueden llegar tarde debido a desafíos de desarrollo interno, retrasos en la regulación, problemas de incentivos, dificultades financieras, crisis de liderazgo e incluso a su propia interdependencia con otros partidos. Este artículo no incluye un análisis en profundidad sobre cómo una empresa puede mitigar los riesgos de interdependencia. Los detalles variarán según el caso. Sin embargo, tenga en cuenta que, una vez identificada la causa del problema, la solución suele presentarse sola. Por ejemplo, si los complementos llegan tarde al mercado o se sobrevaloran, la empresa podría reaccionar buscando nuevos socios o incluso pasando a la fase inicial de ese negocio (como hizo Intel con las placas base de los ordenadores). Si una empresa complementaria no tiene ningún incentivo para desarrollar su oferta, podría crear un acuerdo de licencia exclusivo para que el socio reacio no tenga que preocuparse por la competencia. Si la empresa depende demasiado de un solo socio, podría diseñar el producto con una interfaz flexible. Y así sucesivamente.1

Evaluación de los riesgos de integración: ¿quién tiene que adoptar la solución antes de que el cliente pueda hacerlo?

En muchos ecosistemas, los intermediarios se sitúan entre la innovación y el cliente final. Cuanto más arriba en la cadena de valor se encuentre una innovación, mayor será el número de intermediarios que deberán adoptarla antes de que pueda alcanzar ventas por volumen. A medida que aumenta el número de intermediarios, también lo hace la incertidumbre en torno al éxito del mercado.

Considere el caso de la innovación de Michelin en neumáticos antipinchazos. A diferencia de los neumáticos tradicionales, que se vuelven inútiles en caso de pinchazo, el neumático antipinchazo permite al conductor seguir conduciendo 100 millas más a velocidades de hasta 50 millas por hora, lo que indica que necesita servicio con una simple luz del salpicadero. Cuando Michelin comenzó a desarrollar el neumático en 1992, creía que esta innovación sería una victoria tan grande como la introducción del neumático radial 50 años antes. La empresa dedicó años e incalculables riquezas a desarrollar el neumático, que registró con la etiqueta PAX. Sin embargo, cuando finalmente se presentó el neumático en 1997, ningún consumidor pudo comprarlo. Como los neumáticos se conectan al sistema electrónico del vehículo, solo pueden usarse en vehículos cuyos sistemas se hayan diseñado para adaptarse a ellos. Como la electrónica se añade cuando se diseñan los coches nuevos, Michelin tuvo que esperar a que se abriera la ventana de diseño de un OEM dispuesto. Un OEM medio tarda de tres a cuatro años en hacer que un coche pase del diseño a la producción en serie. Incluso si el neumático tiene la suerte de diseñarse para un modelo de coche que tenga éxito en el mercado (un resultado que está lejos de ser seguro), el mejor argumento de Michelin es que las ventas por volumen comenzarán tres o cuatro años después de la introducción del neumático. (Resulta que incluso los pocos OEM dispuestos a hacerlo con los que Michelin coordinó los ciclos de diseño la ofrecieron inicialmente como opción solo en un conjunto muy limitado de modelos). Michelin aún tiene que considerar otros intermediarios: los garajes, que tendrán que invertir en nuevos equipos y formación, y los concesionarios, que deberán entender y apoyar el sistema PAX, cada uno de los cuales tendrá que aceptar el concepto antes de que el cliente final pueda tomar una decisión de compra. El estado del neumático antipinchazo demuestra los riesgos de integración de los ecosistemas de innovación: nueve años después de su introducción, la milagrosa innovación de Michelin es el equipamiento de serie solo en unos pocos modelos de coches.

Recuerde que el riesgo de interdependencia se evalúa mediante multiplicar probabilidades de estimar los retrasos causados por innovadores complementarios. El riesgo de integración, por el contrario, se evalúa mediante añadiendo ciclos de adopción para estimar los retrasos causados por los intermediarios.

A modo de ejemplo, piense en un fabricante de pantallas planas que necesite ocho meses para poner en producción una nueva pantalla. Si los consumidores finales necesitan cuatro meses para conocer un nuevo producto antes de comprarlo en masa, ¿cómo debe el fabricante fijar las expectativas en cuanto al momento de los ingresos? Las expectativas de altos ingresos a 12 meses (8 + 4) del principio serían adecuadas, pero solo si el fabricante vende directamente a los usuarios finales. Como proveedor de componentes iniciales, el fabricante de la pantalla tendrá que esperar los seis meses que un fabricante de productos de consumo necesite para desarrollar el producto en el que se integrará la pantalla. Es posible que el fabricante de la pantalla también tenga que tener en cuenta el retraso de dos meses en el canal durante los que el distribuidor almacena el producto y forma a su fuerza de ventas. Un objetivo de menos de 20 meses (8 + 4 + 6 + 2) probablemente lleve a incumplir los objetivos (y, por lo tanto, a percibirse como un fracaso).

¿Y si el fabricante de la pantalla pudiera asignar recursos adicionales a rediseñar el proceso de desarrollo interno y reducir el tiempo de desarrollo en un heroico 50% (de ocho a cuatro meses)? Al evaluar el atractivo de esta inversión, el fabricante debe tener en cuenta que, si bien puede reducir su tiempo de desarrollo a la mitad, su tiempo total de comercialización se reducirá un 20% más modesto (de 20 a 16 meses). Una serie de mejoras modestas a lo largo de la cadena descendente (por ejemplo, coordinar el diseño, la comercialización anticipada, gestionar los incentivos de los canales) pueden hacer que el producto llegue al consumidor más rápido y puede que requieran muchos menos recursos que intentar cambios radicales en los procesos de la empresa.

Los retrasos en la integración se deben no solo a los ciclos de desarrollo, sino también a los ciclos de venta: el tiempo que necesitan los usuarios en cada punto de la cadena de valor para conocer el producto, aceptar las pruebas, aceptar los resultados de la prueba y, a continuación, aumentar sus pedidos. Gestionar estos desafíos de adopción es el pan de cada día de la función de ventas B2B, pero a menudo se pasan por alto cuando se establecen los objetivos e hitos iniciales del proyecto. Las expectativas que no anticipen estos retrasos seguramente serán decepcionantes.

El analista inteligente considerará detenidamente los costes y beneficios de la adopción para cada intermediario de la cadena. Si las prestaciones no superan los costes en cada paso de adopción, los intermediarios no cambiarán su oferta y el usuario final nunca tendrá la oportunidad de evaluarla. La evaluación de la relación coste-beneficio, de hecho, las mismas métricas utilizadas en la evaluación, a menudo varía en las diferentes posiciones de la cadena. Sin embargo, los principios son uniformes. El precio incluye todos costes: directos (el precio que cobramos) e indirectos (los costes de cambio, las inversiones complementarias necesarias, el riesgo de que algo vaya mal, etc.).

Si los beneficios no superan los costes en cada paso de la adopción, los intermediarios no cambiarán su oferta en el futuro.

Es fácil subestimar los costes indirectos. Por ejemplo, muchas grandes empresas tienen licencias de software para Microsoft Office que les dan derecho a recibir actualizaciones sin coste adicional, pero muchas no han pasado de Office 2000 a Office 2003. Está claro que el precio no es el factor que obstaculiza. Más bien, son los costes de transición, que requieren que las aplicaciones específicas de la empresa creadas para ejecutarse en la generación anterior (macros, formularios y programas relacionados) se recalifiquen y modifiquen para que se ejecuten sin errores en la nueva plataforma. Este proceso puede llevar más de un año y el coste de los posibles errores puede superar el beneficio percibido.

Las causas de los riesgos de integración son innumerables y varían según el entorno. Sin embargo, no son misteriosos. Simplemente planteando la pregunta: «¿Dónde es probable que nos enfrentemos a los riesgos de integración?» descubrirá muchos de los desafíos críticos y, a su vez, sugerirá posibles soluciones. Por ejemplo, si los intermediarios ya están en su propio ciclo de diseño, la empresa central puede retrasar su propio desarrollo o pagar los costes de cambio. Si los intermediarios necesitan reajustar sus procesos para aprovechar la innovación, la empresa puede hacerles los estudios de reconfiguración o fijar el precio del producto como porcentaje de los ahorros de costes realizados. Una estrategia de mitigación que merece mencionarse es la intervención del gobierno. Especialmente en los ecosistemas complejos, como los de la atención médica, las empresas suelen recurrir a los gobiernos en un intento de superar la inercia de la adopción. Por ejemplo, muchos proveedores de TI están presionando a sus gobiernos para que exijan la digitalización de los historiales médicos. Estos esfuerzos sustituyen una forma de retraso (retrasos legislativos y administrativos) por otra (la monumental inercia colectiva del sistema de salud).

Los costes (y los beneficios) del retraso

Los ecosistemas de innovación son seductores. Es fácil sobreestimar el potencial de creación de valor porque muchos jugadores combinan capacidades; al mismo tiempo, es fácil subestimar los desafíos, ya que superar muchos de ellos puede parecer un problema de otra persona, no del suyo. Incluso si el mercado parece estar deseando un producto (por ejemplo, televisores de alta definición, WiMAX, teléfonos 3G, reconocimiento de escritura a mano), los retrasos pueden cerrar la ventana de oportunidad, ya que los sustitutos actuales y emergentes reducen la ventaja relativa de la innovación. Por ejemplo, los motores de pila de combustible han perdido parte de su atractivo diferenciador a medida que los híbridos de gasolina y electricidad han mejorado. Sin una perspectiva de los retrasos provocados por los ecosistemas, los gestores pueden comprometerse con objetivos demasiado agresivos que, en última instancia, no cumplirán.

Sin embargo, la ventaja de los retrasos es que, en los casos en que una empresa innovadora vaya muy por delante de sus socios del ecosistema, la empresa podría beneficiarse de una desaceleración para que el resto del sistema se ponga al día. Estos retrasos autoimpuestos van a contracorriente (salir corriendo al mercado casi parece algo programado para los empresarios), pero pueden ser la consecuencia lógica de una evaluación del riesgo sistémico. Por ejemplo, Apple Computer, con su oferta de iTunes, pasó muy tarde a la categoría de venta minorista de música en línea, que había sido pionera a mediados de la década de 1990. Sin embargo, la categoría se vio frenada por el retraso de los complementos: sin soluciones adecuadas de gestión de los derechos digitales, las principales discográficas no tolerarían la distribución en línea (lo que llevó a gran parte de la acción a la clandestinidad). Sin estas soluciones críticas y sin la comodidad de la conectividad de banda ancha, el mercado masivo no surgió. La brillantez de Apple no estaba en ser la primera en poner una pieza del rompecabezas, sino en ser la primera en poner la última pieza del rompecabezas.

La exposición «Mapeo del ecosistema» presenta un diagrama de un ecosistema genérico; aclara las formas en que el riesgo de interdependencia y el riesgo de integración contribuyen a los retrasos. Si se toma el tiempo para trazar su propio sistema, el ejercicio lo obligará a ser explícito en cuanto al momento y el orden en que se espera que surjan los componentes y a enfrentarse a las consecuencias de los diferentes retrasos en su estrategia de innovación.

Mapeo del ecosistema

Hacer un mapa de su ecosistema de innovación es la mejor manera de determinar si ha establecido

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Mercados objetivo y riesgo ecosistémico

La naturaleza del riesgo ecosistémico al que se enfrentará un innovador depende del mercado al que espere atender. Por ejemplo, las empresas que fabrican tecnologías fotovoltaicas, que convierten la luz solar en electricidad, se enfrentan a riesgos internos y externos muy diferentes en los diferentes mercados objetivo. La magnitud y el carácter de los desafíos de desarrollo, las innovaciones complementarias necesarias y los requisitos de adopción posteriores variarán considerablemente en función de si el mercado objetivo es la generación de energía municipal (que requiere generar millones de vatios de energía), la energía de respaldo residencial (unos pocos miles de vatios) o las calculadoras de bolsillo (una fracción de vatio).

Elegir cómo negociar el tamaño de la oportunidad de mercado y la magnitud del riesgo inherente al ecosistema (cómo priorizar las posibles opciones) es la esencia de la estrategia de innovación. Considere el caso de la informática basada en bolígrafos. El santo grial, ejemplificado en la visión detrás de la PDA Newton de Apple Computer, consistía en combinar una interfaz de lápiz con funciones de reconocimiento de escritura a mano; juntas, liberarían a los usuarios de la tiranía del teclado. Apple y sus socios invirtieron enormes sumas en hacer realidad esta visión y, por lo tanto, redefinir la informática personal. Acabaron ofreciendo un sistema imperfecto cuyas deficiencias técnicas provocaron una mala publicidad y, en última instancia, a la retirada del mercado.

Por el contrario, Palm también utilizó una interfaz basada en bolígrafo, pero eliminó el reconocimiento de escritura a mano. La tecnología exigía que los usuarios introdujeran sus datos mediante un conjunto de símbolos especialmente adaptado, el sistema Graffiti, que era mucho más fácil de procesar correctamente por parte del producto. Al hacerlo, Palm diluyó significativamente la propuesta de valor de la PDA original y cambió el tamaño de la oportunidad. El Newton había intentado reemplazar los ordenadores personales, mientras que el Palm intentó reemplazar las agendas. Bajar sus expectativas de esta manera hizo que Palm aumentara drásticamente sus probabilidades de éxito, aunque en un mercado más pequeño.

Aunque el neumático antipinchazo no ha despegado en el mercado comercial, ha tenido éxito en el mercado de defensa, más pequeño, pero aún importante, donde se utiliza como sustituto de las bandas de rodadura de las orugas en vehículos como el transporte de tropas Stryker del Ejército de los Estados Unidos. Con menos intermediarios, una mayor concentración de compradores y una mayor percepción de beneficios, el mercado militar era una mejor opción, al menos a corto plazo.

Hay varios mercados objetivo disponibles para casi cualquier innovación. Los mapas de ecosistemas para los diferentes mercados objetivo pueden variar drásticamente, incluso cuando la innovación principal sigue siendo la misma. Una visión completa de los diferentes ecosistemas es la clave para evaluar las opciones de forma eficaz y priorizar las oportunidades.

Estrategia en los ecosistemas

Un número creciente de empresas de los sectores de alta y baja tecnología depositan sus esperanzas de crecimiento rentable en las plataformas, los servicios y las soluciones. Muchas de estas empresas no cumplirán sus expectativas objetivo a menos que todos los elementos de una familia de innovaciones complementarias tengan éxito. Gestionar este riesgo no es un desafío menor. El fracaso en los ecosistemas se debe a veces a dificultades técnicas en las innovaciones independientes y, a veces, a la dificultad de coordinar las innovaciones en todo el sistema. Sin embargo, a menudo el fracaso se produce porque un mercado no surge dentro del plazo necesario para respaldar la inversión. Cuando compite en un ecosistema de innovación, debe esperar y planificar los retrasos, los compromisos y las decepciones que, en gran medida, están fuera de su control. Debería elaborar una estrategia de innovación que mitigue sus riesgos o considerar la posibilidad de renunciar a la oportunidad.

En cierto modo, este mensaje debería parecer un terreno conocido. Los desafíos del ecosistema pueden considerarse desafíos tradicionales de gestión de proyectos en sentido amplio, que van más allá de los límites internos habituales de la empresa para abarcar factores externos. Dicho esto, elaborar una estrategia en un ecosistema requiere que la empresa considere las cuestiones tradicionales de formas un tanto no tradicionales:

Dónde competir.

Cuando los riesgos ecosistémicos son altos, los mercados son inciertos independientemente de la confianza de la empresa en su propia innovación. Al priorizar las oportunidades de mercado, cada vez es más importante evaluar tanto el proyecto como el sistema. Una evaluación completa puede mostrar que una oportunidad con bajos riesgos internos y altos riesgos externos es inferior a una con el perfil de riesgo opuesto.

Cuándo competir.

Los costes de desarrollo suelen aumentar exponencialmente cuando se reducen los horarios. Estos costes se justifican cuando ser los primeros en llegar al mercado ofrece una ventaja significativa. Sin embargo, en un ecosistema, estar preparado con su componente por delante de sus rivales directos puede no conferir ninguna ventaja si sus complementadores no están preparados cuando usted lo esté. Las expectativas correctas de interdependencia de la innovación e integración de las cadenas de valor pueden llevar a las empresas a retrasar su ciclo de desarrollo y, al hacerlo, a conservar sus recursos y a aprovechar las oportunidades de actualizar sus estrategias durante un período de tiempo más largo.

Cómo competir.

Operar en un ecosistema lleva la cuestión de los límites (determinar qué actividades emprender dentro de la empresa, cuáles emprender con los socios y cuáles llevar al mercado abierto) a un nuevo nivel de complejidad. Más allá de evaluar los incentivos y las capacidades, la empresa también debe abordar la cuestión del liderazgo en los ecosistemas. Las empresas tienen que elegir entre desempeñar un papel activo o pasivo a la hora de guiar el desarrollo del ecosistema. Si dirige un ecosistema, tendrá la oportunidad de adaptar su desarrollo a sus propios puntos fuertes. (Marco Iansiti y Roy Levien en La ventaja de Keystone y Annabelle Gawer y Michael Cusumano en Liderazgo de plataformas ofrecen una amplia exploración de estos temas.) Sin embargo, intentar ocupar el puesto de liderazgo conlleva sus propios riesgos: a menudo se requieren enormes inversiones de recursos durante largos períodos de tiempo antes de que sepa si la oportunidad es real y si ha conseguido asegurarse el puesto de orquestador. Asumir un papel ecosistémico menos ambicioso también requiere nuevas opciones: qué candidatos al liderazgo seguir, con qué agresividad comprometerse, cómo defender el territorio. En todos los casos, una comprensión clara de todo el ecosistema y su dinámica es fundamental para el éxito de la estrategia.

Las malas expectativas pueden destruir el valor tan fácilmente como una mala ejecución.

Cuando se trata de gestionar la ejecución de la estrategia, las empresas suelen tener una base más firme, ya que se enfrentan a desafíos a la hora de gestionar innovadores complementarios y adoptar intermediarios todos los días. Las funciones organizativas establecidas asumen diferentes tareas de gestión: la gestión de la cadena de suministro se coordina con los socios iniciales, la gestión de proyectos supervisa la innovación central, el marketing B2B y B2C gestiona las relaciones con los usuarios intermedios y el desarrollo empresarial trabaja con innovadores complementarios. Los gerentes que desempeñan estas funciones han practicado rutinas para adaptarse y adaptarse a los desafíos emergentes.

Nota sobre los marcos

Los marcos de gestión en general, y los marcos estratégicos en particular, deben abordarse con recelo.

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Aunque las rutinas de estos gerentes suelen ser eficaces, vale la pena reflexionar sobre si sus colectivo la entrada se incorpora al proceso inicial de establecimiento de las expectativas de rendimiento. Sin un proceso claro para evaluar los riesgos de los ecosistemas, es poco probable que formulen una estrategia solicitando la opinión de todos los actores. El proceso más probable, y el más común, es que los gerentes con diferentes funciones, al enfrentarse a los desafíos del ecosistema que no se tenían en cuenta en la estrategia original, realicen ajustes tácticos (los cambios conocidos y reactivos en las especificaciones del proyecto, el segmento objetivo, el alcance de la oferta, las asignaciones de apoyo a los socios) que, en conjunto, conduzcan a cambios no deseados en la estrategia. Un proceso de evaluación de riesgos grupal ofrecerá mejores expectativas y una estrategia más relevante. (Consulte la barra lateral «Nota sobre los marcos»).• • •

La sabiduría convencional sostiene que el éxito de los directivos depende de los resultados que obtengan. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que estos resultados se evalúan en sí mismos en relación con las expectativas. Son los resultados en relación con las expectativas los que determinan el éxito o el fracaso. Al reflexionar sobre el desastre del Newton en Apple, los analistas han argumentado que el problema tenía menos que ver con el rendimiento del propio Newton que con las expectativas de ventas que se habían fijado. Las malas expectativas pueden destruir el valor tan fácilmente como una mala ejecución. Sin embargo, tenga en cuenta la asignación relativa de tiempo, recursos y energía que su empresa dedica a fijar los objetivos del proyecto en comparación con la gestión del proyecto una vez determinados los objetivos. Establecer expectativas es extraordinariamente importante para el éxito de una nueva empresa; nunca es una tarea fácil, es aún más difícil y aún más importante en el contexto de nuevas oportunidades, cuyo éxito depende del éxito de desarrollos totalmente distintos. Si los gestores aprenden a evaluar los riesgos de los ecosistemas de manera integral y sistemática, podrán establecer expectativas más realistas, desarrollar un conjunto más refinado de contingencias ambientales y llegar a una estrategia de innovación más sólida. En conjunto, estas acciones conducirán a una implementación más eficaz y a una innovación más rentable.

1. Agradezco a mis alumnos, cuyos proyectos de investigación han sacado a la luz muchos de los ejemplos utilizados en este artículo, y a Matthew Krepps por su opinión sobre las estrategias de mitigación.