Dominar el arte de la solicitud

Si alguna vez hubo un momento en que los líderes podían simplemente dar órdenes y considerarlas hechas, ahora no es ese momento. Vivimos en un mundo de estructuras organizativas aplastadas, equipos interfuncionales y culturas laborales que valoran la colaboración, la autonomía y la sensibilidad. Durante mi trabajo como entrenador de ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 20 años, he observado que los líderes tienen que hacer cada vez más solicitudes para hacer las cosas. Y la mayoría de las veces, no saben cómo hacerlo.

En un entorno laboral, pienso en las solicitudes como cualquier cosa que le gustaría que alguien hiciera, pero no tiene la autoridad de gestión para asignárselas. Quizás necesite algo de un colega de otro departamento. O tal vez quiera pedir a un subordinado directo que haga un trabajo fuera de su descripción del puesto. Las exigencias no funcionan. Cuando las emitimos, le decimos a alguien lo que tiene que hacer; la única respuesta aceptable es un «sí». Esto puede resultar alienante para el destinatario, que puede sentirse robado el albedrío o desempoderado. Cuando hacemos una solicitud, pedimos a alguien que tome una medida determinada; esto puede crear una conexión, ya que se tiene en cuenta al destinatario y tiene voz en el proceso.

Resulta que la solicitud tiene un arte. Los que no dominan este arte es probable que sus súplicas reciban lo que yo llamo la «falta de respuesta»: Voy a investigar eso. Lo intentaré. Gran idea. Pongámosle un alfiler.

He aquí por qué es tan difícil hacer solicitudes, qué es lo que tantos líderes siguen entendiendo mal y un puñado de estrategias para emitir solicitudes que obtengan respuestas concretas y procesables.

Por qué es tan difícil hacer las solicitudes

A menudo, los líderes piensan que para cuando hacen una solicitud y explican lo que implica, podrían haber hecho el trabajo ellos mismos. O no hacen solicitudes porque creen que no deberían tener que hacerlo:¿No debería saber mi empleado que tiene que presentar su propia evaluación de desempeño antes de que yo presente la mía? ¿No deberían saber que los clientes deben recibir un orden del día 24 horas antes de la reunión? Pero a menudo no lo hacen, dejando la tarea sin hacer y al líder guisando.

Hoy en día, los líderes pueden ser más sensibles a la posibilidad de ofender a los empleados o a parecer que alteran su equilibrio entre la vida laboral y personal. He observado que esta dinámica puede tener un elemento generacional: los trabajadores que construyeron sus carreras en una era en la que el éxito significaba anticipar todas las necesidades del jefe pueden estar gestionando empleados que no tienen los mismos instintos.

Cuando los líderes emiten solicitudes, suelen diluirlas en un esfuerzo por parecer ligeras. Pero las solicitudes claras y bien articuladas son buenas para todos. He aquí cómo dominar este arte poco considerado.

Los cinco elementos de las solicitudes eficaces

Basándose en la perspectiva del autor Chalmers Brothers, tal como expone en su excelente libro El lenguaje y la búsqueda de la felicidad, podemos dividir la solicitud en cinco componentes:

1. ¿Qué es lo que quiere?

Uno de mis clientes de entrenamiento de liderazgo, un ejecutivo de banca de inversión, quería contratar a un consultor, pero no estaba satisfecho con las débiles propuestas que recibió. ¿Dónde estaba la estructura de precios? ¿Dónde estaba el cronograma? Tras reflexionar, el ejecutivo se dio cuenta de que en realidad no había enumerado los elementos que debía requerir cada propuesta. Después de explicarlo todo, incluidos los detalles que creía firmemente que debían ser obvios, se encontró con una gran cantidad de opciones convincentes.

2. ¿De quién lo quiere?

Cuando hace una solicitud a un equipo, con demasiada frecuencia cada persona asume que alguien más hará el trabajo. En una reunión de altos directivos de una empresa inmobiliaria, el CEO propuso una celebración especial de agradecimiento al personal para cerrar un año difícil. Todos estaban entusiasmados, incluidos el jefe de gabinete y el vicepresidente de talento, cada uno de los cuales abandonó la reunión asumiendo que el otro tomaría la iniciativa. En este caso, el CEO podría haber reforzado su solicitud asignando a una persona de contacto específica para que se hiciera cargo.

3. ¿Para cuándo lo quiere?

Esto es especialmente difícil para los equipos globales que trabajan de forma remota. ¿Qué queremos decir con COB cuando muchos negocios nunca cierran realmente? ¿La EOD es el final del día en California, Nueva York o Singapur? ¿Son las 5 p.m., hora del este, las 6 p.m., en el centro o medianoche en Los Ángeles? ¿Es «antes de fin de semana» el viernes al mediodía o el domingo a las 23:59 horas? Lo antes posible es otro acrónimo sin sentido que pide que se deletree, ya que el solicitante y el solicitante pueden tener definiciones muy diferentes de «pronto» y «posible». ¿Es lo antes posible 30 minutos después de que termine la reunión o dentro de dos semanas? Cuando las solicitudes tienen un plazo muy claro, los líderes ahorran tiempo y energía que, de otro modo, podrían dedicar a volver a comprobar sus bandejas de entrada y a prepararse mentalmente para hacer el trabajo ellos mismos.

4. ¿Cuáles son las condiciones de satisfacción?

En muchos equipos, hay un autoproclamado defensor del diablo cuyos comentarios, si bien son válidos, pueden sofocar el pensamiento libre y creativo entre los miembros del equipo menos sénior. Pedirles que sean «más positivos» u «más optimistas» es poco probable que dé resultados, especialmente si el empleado cree sinceramente que le está ayudando. En cambio, los líderes pueden tener más éxito al explicar las condiciones específicas de satisfacción en las discusiones. Por ejemplo, podrían solicitar que en la próxima reunión general, el autoproclamado abogado del diablo practique la regla de «los tres antes que yo», esperando a que otros tres den su opinión antes de hablar. O pueden solicitar que el miembro del equipo ofrezca dos comentarios positivos antes de emitir una crítica.

5. ¿Cuál es el contexto?

Al contextualizar sus solicitudes, los líderes mejoran las posibilidades de que lleguen con suavidad, sin diluir su poder. El contexto puede aclarar por qué son importantes ciertos plazos, incluso cuando parecen arbitrarios. Tal vez sea necesario compartir un informe con el cliente antes de las 17 horas del miércoles, porque el CEO se va de vacaciones el jueves por la mañana. Tal vez haya que compartir el orden del día antes de las 18.00 horas del domingo, porque al CEO le gusta revisarlo los domingos por la noche y de nuevo los lunes por la mañana para asegurarse de que está completo.

Rechazando la falta de respuestas

Hay cuatro respuestas aceptables a una solicitud bien redactada: aceptar, rechazar, hacer una contraoferta ( «No se la puedo enviar antes del martes, pero se la puedo hacer antes de las 18 horas del miércoles») y retrasar con compromiso ( «Le responderé antes del mediodía del viernes»). Si no recibe una de esas respuestas, es probable que no reciba una respuesta y que su solicitud pase desapercibida.

Estas son algunas respuestas de falta de respuesta muy comunes, cortesía de mi propia experiencia y la de clientes, colegas y el crowdsourcing en las redes sociales:

Eso debería funcionar.
Volveré a hablar con usted.
Déjeme comprobar con X.
Suena bien.
Haré lo que pueda.
Pondré a alguien en eso.
Veré lo que puedo hacer.
Gran idea.

Cuando reciba una falta de respuesta, devuelva la pelota a su campo: dígale a la persona cuándo va a hacer un seguimiento para obtener su respuesta firme. Por ejemplo: «Genial. ¿Debo hablar con usted dentro de dos días para ver a quién ha asignado?» o «Perfecto». ¿Qué tal el martes por la tarde para que un Zoom rápido determine si puede encargarse de esto?»

Solicitudes que arrojan resultados

Incluso los líderes más eficaces reconocen cuánto está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es la forma en que nos comunicamos con los demás. Las solicitudes articuladas con claridad, del tipo que obtienen respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Pero con el tiempo, lo harán. El arte de las solicitudes es un arte que vale la pena dominar.