Marketing subversivos

Los directores de marketing de la mayoría de las empresas siguen directrices comprobadas que les indican cómo fijar los precios, cuánto gastar en publicidad y cómo gestionar sus canales de distribución. Cuando los mercados están tranquilos y la estrategia corporativa es estática, estas reglas ayudan a los vendedores a trabajar de la manera más eficiente. En tiempos estables, los vendedores que siguen estas reglas generales se sienten, en palabras de Mark Twain, «tan cómodos como un cristiano con cuatro ases».

Sin embargo, a veces, la demanda del producto de una empresa cambia o la empresa decide seguir nuevas estrategias. Entonces, las mismas reglas que funcionaron tan bien en tiempos más estables pueden desinformar a la dirección y hacer descarrilar las respuestas eficaces a las nuevas condiciones. A menos que la empresa cuente con directivos que sean subversivos del marketing (personas que desafíen las prácticas antiguas y, cuando es necesario, infrinjan las normas y políticas de la empresa), no podrá hacer frente al difícil desafío de las condiciones cambiantes, como ilustra el siguiente caso:

John Edwards es presidente de la división de productos de construcción de la filial estadounidense de Alcan, una$ 68 millones de pececillos en un$ Lago corporativo de 1.200 millones. El trabajo de Edwards consiste en maximizar las ganancias de Alcan en EE. UU. fabricando revestimientos de aluminio. Sin embargo, el mercado de los revestimientos se está pasando al vinilo. Los concesionarios e instaladores promocionan el vinilo porque pueden ganar$ 200 más por cada trabajo hecho con vinilo que por el mismo trabajo hecho con aluminio. Debido a los menores costes y los mayores márgenes de distribución del vinilo, se prevé que el vinilo elimine el aluminio en unos años.

Edwards se enfrenta a un obstáculo en las políticas y sistemas de marketing de Alcan. La alta dirección rechazó dos veces su solicitud de financiar la producción de vinilos porque quería impulsar el aluminio. Cuando la empresa finalmente accedió a producir vinilos, Edwards solo tenía una línea de productos limitada. Además, para conseguir capacidad en vinilo, Edwards tuvo que aceptar políticas de precios que consideró inapropiadas. Los distribuidores deben pagar más a Alcan por el vinilo que por el aluminio, aunque se supone que el vinilo es más barato.

La fuerza de ventas de Edwards está desorganizada porque el producto de vinilo no se ajusta a las prácticas de marketing establecidas de Alcan. La política de productos, los planes de compensación y el sistema de gestión de distribuidores divisionales tienen como objetivo maximizar las ventas de aluminio. Edwards carece de la autoridad para cambiar las prácticas de marketing de Alcan.

Las prácticas de marketing no están a la altura de los requisitos del mercado en muchas empresas que he estudiado. En un fabricante de CAD/CAM, por ejemplo, la alta dirección no logró que un programa de cuentas clave funcionara porque aplicaba una estructura de precios ajena al sector. Publicó libros a precios muy bajos para despertar el interés de los compradores por sus estaciones de trabajo. Pero la dirección no tuvo en cuenta un hecho importante. En este mercado, se recompensaba a los compradores corporativos por negociar grandes descuentos en el libro. Como el fabricante había publicado prematuramente un precio de libro bajo, no tenía margen de maniobra para ofrecer a los compradores descuentos no publicados.

Casos como estos, en los que la práctica de gestión está drásticamente desfasada con las necesidades del mercado, me llevaron a investigar por qué persisten prácticas de marketing inapropiadas, cómo los vendedores pueden evitarlos y qué tipo del vendedor es mejor para eludir las pautas rígidas en tiempos de cambio. Mis observaciones se basan en cinco años de investigación de campo que incluyeron entrevistas con más de 1000 directivos de 30 empresas (consulte el prospecto).

Base de investigación

Para saber cómo los directivos hacen el trabajo de marketing en lugar de concebir, planificar o elaborar

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A través de mi investigación, descubrí que, al igual que otros directores corporativos, los vendedores crean estructuras que refuerzan los hábitos y rutinas útiles en tiempos estables. Las directrices establecidas ayudan a mantener los estándares de calidad en todas las personas, lugares y tiempos. Ayudan a garantizar resultados predecibles y consistentes. La mayoría de los vendedores se muestran reacios a alterar las prácticas establecidas que han respaldado una cuota de mercado y unos márgenes altos en el pasado.

La filial Frito-Lay de PepsiCo es un buen ejemplo. Su sistema de distribución a puerta de tienda entrega cinco mil millones de unidades de producto al año a 300 000 puntos de venta. Sus vendedores hacen más de 200 000 llamadas al día en 11 000 rutas. Las prácticas de marketing de Frito-Lay son muy rutinarias para garantizar que un producto fresco se entregue, apile, desempaque, cotice y muestre varias veces a la semana, ya sea que la tienda sea un supermercado gigantesco o una pequeña tienda de delicatessen.

Cuando los mercados se mantienen estables, las prácticas rutinarias representan soluciones estandarizadas a los dilemas del marketing. La dirección no necesita reinventar la rueda cada vez que surge un problema. Las empresas fijan los precios, anuncian y promocionan a sus empleados de forma predecible y rentable. Ellos «siguen haciendo publicidad» a las 4% de las ventas» o «reducen los precios si la relación entre la propuesta y el pedido supera los cuatro». Al igual que la cuchara para patatas fritas de McDonald’s Corporation, diseñada para garantizar que los empleados no sirvan demasiadas o muy pocas patatas fritas, las prácticas de marketing estandarizadas ayudan a las empresas a lograr resultados consistentes.

Como muchos directivos piensan que «el sistema es la solución» o que hay una respuesta fácil «en el libro», se olvidan de cultivar las habilidades que permitirían a sus vendedores improvisar en condiciones de cambio. Cuando el cambio se produce, y siempre lo hace, estos directivos se despiertan y se dan cuenta de que sus rutinas de marketing se han convertido en obstáculos que impiden su afrontamiento eficaz. Sin embargo, algunas de las empresas que estudié lograron evitar el endurecimiento de sus estructuras de marketing. ¿Cuál era su secreto?

El instinto subversivo

Descubrí que, en condiciones de cambio en el mercado, el éxito dependía en gran medida de la presencia de subversivos del marketing en la empresa. Los vendedores subversivos socavaron las estructuras de sus organizaciones para implementar nuevas prácticas de marketing. Al improvisar sus habilidades tradicionales (interactuar, asignar recursos, monitorear y organizar), a menudo corrían grandes riesgos para introducir prácticas poco convencionales. De hecho, algunos consideraron necesario infringir importantes normas empresariales, por ejemplo, bajando los precios por su propia autoridad.

Estos subversivos irrumpieron en las defensas territoriales y la insularidad organizacional. Si las ventas no se basaban en el marketing y nadie que tratara con los clientes hablara con la producción, estos vendedores organizaban contactos informales entre las funciones y los departamentos para crear las líneas de comunicación necesarias. Y no importaba lo que la alta dirección hubiera decidido asignar a varios proyectos de marketing, los subversivos encontraban formas de sortear el presupuesto oficial. Hicieron contrabando de los recursos que necesitaban para implementar prácticas de marketing nuevas y más apropiadas.

Hambre e inteligencia callejera

Joe Lawler, presidente de Boston Whaler, Bill Ryan, presidente de la división de cuidado personal de Gillette, y Jack Mulvany, exdirector ejecutivo de Millipore, tenían diferentes estilos de gestión.

Lawler es tranquilo, intenso y analítico; Ryan habla en voz baja, pero no deja de indagar sobre el comportamiento de los clientes; Mulvany, hasta su trágica muerte en abril de 1986, era urbano, reflexivo y motivado por la técnica. Sus empresas también son radicalmente diferentes. Boston Whaler es un pequeño fabricante de barcos de lujo; Gillette es un gigantesco fabricante especializado en desodorantes, champús y otros artículos de cuidado personal; Millipore es una empresa de filtración tecnológicamente sofisticada.

Lawler llevó a Boston Whaler de uno de sus peores años a sus cuatro mejores con la introducción de nuevos productos y la implementación de un programa de relaciones con los concesionarios diseñado para crear una verdadera asociación de marketing. Ryan mejoró las ventas de la línea de productos de cuidado personal de Gillette en un mercado cada vez más difícil. Y Mulvany, con un verdadero genio del marketing, encontró la manera de combinar la I+D impulsada por el laboratorio y las necesidades del mercado para eliminar gran parte del riesgo del desarrollo de aplicaciones básicas de su empresa.

¿Qué tienen en común estos directivos? Compartían dos características que les permitían sacar el máximo provecho a sus vendedores y su marketing: (1) estaban deseosos de sí mismos y de sus empresas, y (2) tenían la inteligencia callejera necesaria para gestionar sus relaciones con otras personas.

Los subversivos del marketing están hambrientos. Son personas muy agresivas y bien motivadas con un sesgo hacia la acción. Quieren que se reconozca sus éxitos, pero igual de importante, quieren los recursos que necesitan para hacer su trabajo. Si van a entrar en conflicto con la organización por su hambre, quieren asegurarse de que se debe a errores de comisión y no a omisiones. Como dijo el director de productos de consumo de una de las empresas que estudié: «Mire, si siguiera las normas aquí, mi marca fracasaría. Hago lo que haga falta, lo que normalmente es romper un poco las reglas de forma creativa seguido de pedir perdón cuando me atrapan. Mientras tenga los números, el jefe será bastante flexible».

Sin inteligencia callejera, el hambre hace que un entrenador sea agresivo en lugar de un creador de equipos agresivo y constructivo. Las habilidades interpersonales son especialmente importantes porque la función de marketing consiste en gran medida en persuadir a los demás, integrar las demandas contradictorias de otras personas y representar sus puntos de vista y las necesidades de los clientes. Los gerentes inteligentes en la calle pueden hacerlo por su habilidad para observar y analizar las motivaciones de las personas.

Estos vendedores creativos no solo funcionan según un conjunto de principios poco convencionales, sino que también son excepcionalmente expertos en cuanto a cuándo pueden infringir las reglas y cuándo pueden (o no) infringirlas.

Vi un buen ejemplo de inteligencia callejera cuando hablaba con un vicepresidente de marketing. Tras presentarme a un subordinado que había aparecido por casualidad, me dio un bosquejo biográfico extraordinariamente detallado del hombre. Solo una persona profundamente interesada en la motivación humana podría haber recordado tantos detalles. El boceto incluía la especialidad universitaria del subordinado, el historial laboral, las aficiones y los nombres de los niños. A continuación, el director continuó con el mismo detalle exhaustivo para explicar en qué estaba trabajando su subordinado y por qué era importante para la empresa. Este vicepresidente tenía 7 subordinados directos y 65 indirectos; el subordinado era uno de los 65.

Los vendedores subversivos analizan constantemente las motivaciones de las personas. Hablan de «botones de acceso rápido», «instintos» y «necesidades». Todos parecen hacer un par de preguntas comunes: «¿Qué es lo que hacen? en serio ¿quiere?» y «¿Qué tan poderosos son?» Los subversivos tienen un marcador motivador en la cabeza que les permite influir en las personas que son más importantes para el resultado.

También crean buena voluntad en sus empresas mediante el desarrollo de lo que yo llamo un «banco de cambio». Al hacer favores a los demás, acumulan créditos que pueden cambiarse por información o ayuda. Canjean los créditos cuando, por ejemplo, deciden organizar una red informal para improvisar nuevas acciones de marketing. Si se lo pone sin rodeos, la idea del banco de cambio suena manipuladora consciente. En cierto sentido, es es manipulador porque subvertir estructuras oxidadas hacia prácticas de calidad a menudo requiere los instintos de un viejo «pol» y la astucia de un estafador. Sin embargo, la desventaja es por el bien de la empresa.

Los subversivos en acción

En una de las empresas que visité, el presidente de una división había convencido a sus jefes corporativos de que se desprendieran de varios millones de dólares para lanzar en tres ciudades un nuevo concepto de venta minorista en cadenas de tiendas. Cuando el proyecto solo alcanzó la mitad de las ventas proyectadas en la primera ciudad de prueba, la sede quiso reducir el presupuesto de publicidad para que las cifras se vieran mejor. El jefe de la división no quería formar parte de esto. Estaba convencido de que si no se explotaba pronto la ventana de mercado, la empresa perdería la oportunidad. En su opinión, la empresa no podía perder suficiente dinero en el año en curso. Si gastaran el dinero necesario ahora, se producirían márgenes elevados y una cuota de mercado alta. El presidente de la división abogó por duplicar el presupuesto de publicidad, pero la sede no destinó los dólares adicionales al programa de publicidad de tres meses que quería.

¿Cómo decidió finalmente este ejecutivo gestionar el problema? Lo resolvió pidiendo préstamos de varias áreas presupuestarias que la empresa ya había aprobado para el año siguiente. También reasignó temporalmente a su mejor vendedor para que administrara las tiendas de las tres ciudades. Su mayor problema, razonó, no eran los bajos niveles de venta. Esperaba bajas ventas porque la competencia había subido su publicidad como defensa ante su destacada entrada en el mercado. No, el mayor problema era su propia sede.

El director de la división sabía que si no producía los números con la suficiente rapidez, el capital disponible para un lanzamiento nacional más allá de las tres ciudades de prueba podría agotarse. Pero si perdiera la ventana del mercado, acabaría con una cadena minorista que también dirigía y sin una imagen nacional. Confiaba en que con una fuerte inversión en publicidad podría aumentar las ventas de las tiendas y conseguir la aprobación de la empresa. Y eso es justo lo que hizo.

Los vendedores solo tienen tres productos que asignar: dinero perdido, personas y tiempo. Pueden cambiar el dinero perdido de un proyecto a otro. Pueden reasignar temporalmente a personas de un departamento a otro. Por último, los vendedores pueden dedicar cantidades adicionales de su tiempo y esfuerzo a un proyecto que consideren crucial. De hecho, el tiempo es probablemente la materia prima más importante del vendedor, ya que cualquier cosa que preocupe al principal vendedor o al director general también preocupa a los subordinados. Si los empleados, por ejemplo, ven al mejor vendedor trabajando con las proporciones del final del sobre, analizando detenidamente los datos de los clientes o visitando las tiendas, harán lo mismo. Una prueba rápida del poder del ejemplo es que el mejor vendedor adopte como propia una cuenta de cliente particularmente problemática. ¡Entonces observe el efecto del ejemplo en los demás!

Los sistemas de marketing establecidos de una empresa fomentan la asignación equitativa de los recursos (ya sea dinero, tiempo o personas) en los programas existentes. Mis investigaciones sugieren firmemente que este igualitarismo en la asignación de los recursos crea una «mediocridad global»: un marketing que no es excelente en nada. Como la empresa distribuye sus recursos entre muchos programas, los proyectos de marketing más importantes no reciben la financiación ni la atención que necesitan.

El director de marketing creativo subvierte esta parodia de la igualdad al asignar los recursos en función del mérito, a menudo mediante el cambio de presupuesto por dinero suelto. En las empresas que carecen de esta flexibilidad debido a los estrictos sistemas de presupuestación y planificación, los subversivos reasignan su propio tiempo o a su personal. En una empresa que visité, el director de ingeniería pasó seis meses realizando tareas especiales en la división de productos comerciales de la empresa. Lo reasignaron temporalmente para poder ayudar a esta división en las iniciativas de ventas ayudando con el diseño personalizado. La alta dirección consideró que su presencia en la división también ayudaría al grupo de ingeniería a escuchar mejor a sus clientes. La dirección no reorganizó formalmente su estructura ni reescribió las descripciones de las funciones. El director general, un astuto vendedor, simplemente consiguió que las distintas personas aceptaran la asignación temporal.

Los subversivos del marketing evitan la mediocridad mundial en la asignación de recursos analizando detenidamente los programas y las subfunciones de marketing e identificando aquellos con una ventaja competitiva distintiva. Quieren gastar su dinero en sus méritos, no en la mediocridad. También analizarán detenidamente los programas más maduros y relativamente libres de riesgos (los pilares de la empresa) para ver qué ahorros, si los hay, pueden obtener en personal o dinero. Pueden destinar los recursos que obtengan de programas maduros a las nuevas prácticas de marketing que necesitan para mantener o recuperar la ventaja competitiva de la empresa.

Aunque los vendedores competentes son exigentes con las ideas que apoyarán, una vez que elijan una idea, la respaldarán tanto como lo permitan las carteras de sus divisiones. Eso significa que tienen que rechazar las ideas, incluso las buenas, que no son adecuadas para el negocio.

Lamentablemente, la mayoría de las direcciones no pueden negarse a las solicitudes de fondos de programas establecidos desde hace mucho tiempo. Peor aún, no siguen diciendo sí a los nuevos programas que requieren financiación a más largo plazo. Sin embargo, los vendedores con buenos conocimientos de asignación encuentran formas de hacer que la empresa diga que sí, aunque las cifras no se vean bien en las primeras etapas del proyecto.

Habilidades al final de los sobres

En la mayoría de las empresas que estudié, los directores de marketing no sabían cómo ganaba dinero la empresa. Los informes de rentabilidad por producto, cuenta o factura simplemente no existían. Los subversivos, sin embargo, encontraron formas de localizar los datos necesarios. Tenían grandes habilidades de monitoreo. Trabajando a partir de uno o, como máximo, de unos pocos «signos vitales», obtuvieron comentarios esenciales al tomar el pulso del mercado o al evaluar el desempeño de la empresa en el campo.

Un vicepresidente de marketing de bienes de consumo hace un seguimiento de lo que él denomina un índice Gimme. Su índice Gimme semanal mide la relación entre el dinero en promoción comercial y el dinero en promoción de consumidores que gasta en cada una de sus distintas marcas. Es un sistema de alerta temprana para luchar por el espacio en las estanterías o para reducir la demanda de los consumidores y, por lo tanto, indica si la promoción comercial o la publicidad necesitan más fondos. También utiliza el índice para medir la rentabilidad en todos los grupos de marcas con el fin de saber, como él dijo, «cuál de esos SOB está regalando demasiado». ¿Por qué utiliza esta medida del reverso del sobre? Porque, según él, «los informes de la empresa llegan dos semanas más tarde».

Comerciantes de Benco, un fabricante de tubos de drenaje con$ 70 millones en ventas, lea las previsiones meteorológicas diarias prácticamente de la misma manera. Como saben que los granjeros tratarán de aprovechar otra temporada de siembra sin añadir tuberías de drenaje si el clima es demasiado seco, pueden anticipar bajas ventas en áreas con escasas precipitaciones y planificar en consecuencia. Del mismo modo, las regiones con fuertes precipitaciones recibirán más atención en las ventas y la publicidad.

Estas medidas generales permiten a los vendedores hacer un seguimiento de las relaciones entre las ventas y las variables que creen que están más estrechamente relacionadas con las ventas. Puede que no puedan ofrecer explicaciones racionales para sus medidas poco convencionales. Pero si las medidas son teóricamente sólidas no viene al caso. Lo que importa es que estos vendedores se esforzaron y pensaron mucho en desarrollar indicadores de la respuesta del mercado y, luego, los utilizaron religiosamente para informar la acción.

Redes

Los vendedores expertos saben cómo obtener apoyo para sus proyectos favoritos mediante la creación de redes informales que atraviesan los casilleros del organigrama. Para ilustrarlo, mire lo que hacía el principal vendedor de una empresa de telecomunicaciones cuando quería conseguir un cambio de precio. Llamó a tres conocidos. Uno, un colega de nivel inferior del servicio de atención al cliente, le informó del porcentaje de quejas de los usuarios sobre el precio actual. La segunda, un colega de ventas, le dio buena información sobre la forma en que los clientes y los distribuidores podrían reaccionar ante su propuesta. El tercero, un colega del departamento de precios, llegó un sábado y «hizo el tonto» con el ordenador para evaluar los efectos del cambio.

De esta forma, el director organizó una red ad hoc para ayudar con un problema importante. De hecho, cooptó a varios directivos clave por adelantado porque sabía que otros responsables de la toma de decisiones influyentes probablemente solicitarían su opinión. Con su ayuda desde el principio, podría «tramitar» su solicitud de cambio de precio a través de los canales organizativos normales y, al mismo tiempo, desarmar la posible oposición de otros directivos con los datos que había obtenido. «Nunca intente vender algo a menos que ya esté vendido de antemano», me comentó. «‘No’ no es una palabra que quiera oír cuando comparezca ante la dirección general».

Los vendedores suelen recibir tareas para las que el organigrama formal es claramente irrelevante, pero de todos modos se encuentran encerrados. Las barreras entre las funciones de gestión pueden provocar que las cadenas de información pierdan su responsabilidad. Esta insularidad existe en el propio marketing, como cuando la publicidad se aísla del marketing, las relaciones públicas o el diseño del producto. El problema es que los directores de producto suelen ser totalmente responsables de toda la línea de productos. No pueden llevar a cabo su misión si no se abren paso a través de las defensas territoriales departamentales.

Los vendedores capaces que entrevisté superaron este problema creando redes informales basadas en tareas que aparecían y desaparecían según era necesario. En el transcurso de un año, estos grupos podían incluir de 25 a 50 personas, lo que requería que el vendedor desarrollara un amplio conjunto de contactos en todas las áreas de la empresa. Para ello, estos directivos utilizaban los créditos que habían acumulado para obtener ayuda de personas que, en efecto, estaban dedicando tiempo o recursos a sus actividades normales.

Autorizar Subversion

¿Puede prosperar el marketing subversivo en empresas con estructuras de marketing profundamente arraigadas? ¿Es posible la subversión autorizada? Según mis observaciones, es poco probable que la formación por sí sola dé a los directivos las habilidades necesarias para remodelar las prácticas de marketing anticuadas. No es solo un problema de autocomplacencia, de que la dirección quiera seguir los cómodos surcos de las estructuras fijas en lugar de apostar por un curso de acción inexplorado. Más bien, el problema se debe principalmente al conservadurismo inherente a las organizaciones. ¿Cómo pueden el CEO u otros altos ejecutivos decir a sus empleados: «No dude en infringir nuestras reglas»?

Fomentar el hambre. Con demasiada frecuencia, los altos directivos castigan la creatividad en lugar de premiarla. Un buen rendimiento hace que se generen rápidamente expectativas de más rendimiento. Sin embargo, las recompensas económicas se otorgan con demasiada frecuencia según el equivalente corporativo del «tiempo de categoría» de los militares y no en función del mérito individual. Sin embargo, las recompensas económicas insuficientes son solo una parte de esto. Lo que los subversivos realmente quieren es avanzar rápidamente en su carrera y libertad de acción; quieren la autoridad y los recursos necesarios para seguir infringiendo las reglas y traspasando las líneas territoriales, y quieren una vía rápida hacia la cima por haber logrado subvertir estructuras de marketing anticuadas.

La única manera de alimentar a los directivos hambrientos es recompensarlos por sus acciones meritorias. Lamentablemente, esta no era la situación en la mayoría de los grupos de marketing que estudié. En la mayoría de las empresas, el sistema de recompensas igualaba, no aprovechaba, el esfuerzo individual. Los estándares y recompensas basados en grupos difundieron la responsabilidad individual. En muchas grandes empresas, la norma pasó a ser una especie de «anonimato del personal». Como las recompensas eran escasas, el esfuerzo de la dirección por fomentar nuevas conductas y programas de marketing creativos era como intentar mover un glaciar con una pala de nieve.

Destacar los modelos a seguir. Al alentar a los subversivos hambrientos a convertirse en modelos a seguir para los demás, la dirección puede institucionalizar su comportamiento. Por supuesto, esta es una de las cosas más difíciles de hacer para un alto ejecutivo. Una cosa es hacer un guiño a casos aislados de desviación, pero otra muy distinta es fomentar comportamientos que socaven continuamente las rutinas y políticas establecidas. Aun así, los vendedores subversivos necesitan apoyo; si no lo tienen, no podrán improvisar nuevas prácticas en tiempos de cambios.

¿Por qué hay subversivos en algunas empresas pero no en otras? ¿Qué explica la diferencia? Las empresas con una «cultura de acción» tienen más probabilidades de mantener viva la chispa de subversión en un mar de estructuras. Sus directivos se sienten presionados por encontrar formas de sortear los obstáculos organizativos. En efecto, estos directivos crean sus propias pequeñas empresas dentro de la empresa. Cuando tengan éxito, la alta dirección debe tratarlos como héroes y animarlos a ser mentores para los demás.

Los altos directivos también deberían elogiar las infracciones prudentes de las normas. Deberían decir a los directivos que asuman riesgos ocasionales y volver a dejar el manual de políticas en la estantería cuando el sentido común apunte a un mejor curso de acción.

Las prácticas de marketing predecibles y las estructuras estables tienen mucho sentido cuando los mercados y las estrategias no cambian. El problema es que el director de marketing actual se enfrenta a condiciones que cambian rápidamente. Algunos han demostrado ser capaces de elevarse por encima de estas estructuras. Evitan estructuras de marketing de mala calidad y mal dirigidas para implementar prácticas de calidad adecuadas a la nueva realidad. Una ventaja competitiva duradera no proviene únicamente de los productos o las políticas, sino de las personas que hacen el trabajo. Por eso las empresas deberían volver a centrar su atención en el tipo de personas que realizan sus tareas fundamentales de marketing y asegurarse de que tienen los incentivos necesarios para hacerlo.

A medida que la competencia mundial se intensifica y la dirección busca febrilmente nuevos modelos y trucos de marketing, es importante recordar que personas quién hace el trabajo, no las políticas o los sistemas. La gente correrá con la pelota cuando las cosas se pongan difíciles, pero solo si la alta dirección la alienta a desarrollar sus habilidades como subversivos del marketing.