Comercialización de productos intangibles e intangibles de productos

Distinguir entre empresas según si comercializan servicios o bienes solo tiene una utilidad limitada. Una forma más útil de hacer la misma distinción es cambiar las palabras que utilizamos. En lugar de hablar de servicios y bienes, deberíamos hablar de intangibles y tangibles. Todo el mundo vende intangibles en el mercado, sin importar lo que se produzca en la fábrica.

La utilidad de la distinción se hace evidente si tenemos en cuenta en qué se diferencia el marketing de intangibles del marketing de los tangibles. Si bien algunas de las diferencias pueden parecer obvias, es evidente que, junto con sus diferencias, hay importantes puntos en común entre el marketing de intangibles y tangibles.

Dicho en términos de nuestro nuevo vocabulario, un área clave de similitud en el marketing de intangibles y tangibles gira en torno al grado de intangibilidad inherente a ambos. El marketing se preocupa por conseguir y conservar clientes. El grado de intangibilidad del producto tiene su mayor efecto en el proceso de conseguir clientes. Cuando se trata de retener a los clientes, de conservarlos, los productos altamente intangibles se enfrentan a problemas muy especiales.

En primer lugar, este artículo identifica los aspectos de la intangibilidad que afectan al atractivo de venta de los productos tanto intangibles como tangibles. Y, a continuación, tiene en cuenta las dificultades especiales a las que se enfrentan los vendedores de intangibles para retener a los clientes.

Intangibilidad de todos los productos

Los productos intangibles (viajes, transporte de carga, seguros, reparaciones, consultoría, software de ordenador, banca de inversión, corretaje, educación, sanidad, contabilidad) rara vez se pueden probar, inspeccionar o probar con antelación. Por lo general, los posibles compradores se ven obligados a depender de los sustitutos para evaluar lo que es probable que obtengan.

Pueden ver imágenes gloriosamente brillantes de habitaciones elegantes en lejanos hoteles turísticos ubicados exóticamente junto al resplandeciente mar. Pueden consultar a los usuarios actuales para ver qué tan bien funciona un programa de software y qué tan bien se desempeña el banquero de inversiones o el contratista de perforación de pozos petrolíferos. O pueden preguntar a clientes con experiencia sobre firmas de ingeniería, sociedades fiduciarias, grupos de presión, profesores, cirujanos, escuelas preparatorias, estilistas, consultores, talleres de reparación, empresas de mantenimiento industrial, transportistas, franquiciadores, contratistas generales, directores de funerarias, empresas de restauración, firmas de gestión medioambiental, empresas de construcción, etc.

Los productos tangibles se diferencian en que, por lo general, o hasta cierto punto, se pueden experimentar directamente: se ven, se tocan, se huelen o se prueban. A menudo, esto se puede hacer antes de comprar. Puede hacer una prueba de conducción con un coche, oler el perfume, utilizar los controles numéricos de una fresadora, inspeccionar la instalación generadora de vapor del vendedor, hacer una prueba previa de una máquina extrusora.

Sin embargo, en la práctica, ni siquiera los productos más tangibles pueden ser de forma fiable probado o experimentado con antelación. No basta con inspeccionar la planta generadora de vapor o la instalación de ordenadores de un proveedor con antelación en otro lugar y haber estudiado a fondo las propuestas y los diseños detallados. Se trata de mucho más que las características del producto y la instalación física por sí solas.

Aunque un cliente puede comprar un producto cuya tangibilidad genérica (como el ordenador o la planta de vapor) es tan palpable como la roca primitiva, y aunque ese cliente haya aceptado, tras un gran estudio y una amplia negociación, un coste que asciende a millones de dólares, el proceso de construirlo a tiempo, instalarlo y, a continuación, funcionar sin problemas implica mucho más que el producto genérico tangible en sí. Estos intangibles pueden hacer o deshacer el éxito del producto, incluso con bienes de consumo maduros, como lavavajillas, champús y pizza congelada. Si el champú no se usa según lo recetado o una pizza no se calienta según lo previsto, los resultados pueden ser terribles.

Del mismo modo, normalmente no puede comprar por adelantado bienes de consumo de precio moderado a bajo, como sardinas enlatadas o detergentes comprados. Para que los compradores se sientan más cómodos y seguros con los bienes tangibles que no se pueden probar previamente, las empresas van más allá de las promesas literales de especificaciones, anuncios y etiquetas para ofrecer tranquilidad.

El embalaje es una herramienta común. Los pepinillos se ponen en tranquilizadores frascos de vidrio transparentes, las galletas en cajas con ventanas de celofán, los productos enlatados tienen imágenes atractivas para el apetito en las etiquetas, los arquitectos hacen representaciones elaboradas y atractivas y las propuestas a la NASA se empaquetan en carpetas que combinan con la artesanía de los peleteros tiroleses. En todos los casos, la idea es ofrecer sustitutos tranquilizadores y tangibles (en estos ejemplos, visuales) de lo prometido, pero no se pueda experimentar más directamente antes de la venta.

Por lo tanto, es sensato decir que todos los productos son, en algunos aspectos importantes, intangibles, incluso los motores de turbina gigantes que pesan toneladas. No importa la diligencia con la que se diseñen de antemano y se construyan con cuidado, fallarán o decepcionarán si se instalan o utilizan incorrectamente. La importancia de todo esto para el marketing puede ser enorme.

Cuando los posibles clientes no pueden probar el producto con antelación, se les pide que compren lo que básicamente son promesas, promesas de satisfacción. Incluso los productos tangibles, comprobables, palpables y olorosos son, antes de comprarlos, en gran medida solo promesas.

Promesas de compra

La satisfacción con el consumo o el consumo rara vez puede ser la misma que antes en la prueba o la promesa. Algunas promesas prometen más que otras, según las características del producto, el diseño, el grado de tangibilidad, el tipo de promoción, el precio y las diferencias en lo que los clientes esperan conseguir con lo que compran.

De algunos productos se espera menos de lo que se promete real o simbólicamente. El tipo correcto de sombra de ojos aplicado correctamente puede prometer transformar a una mujer en una irresistible tigresa por la noche. Ni siquiera el comprador más ansioso cree literalmente en la metáfora. Sin embargo, la metáfora ayuda a cerrar la venta. Tampoco espera realmente que la nueva sede corporativa propuesta, tan ingeniosamente interpretada por el arquitecto ganador, haga que todos esos empleados alegremente productivos descansen con una elegancia casual mientras almuerzan en el verde patio. Pero la metáfora ayuda a ganar la tarea.

Por lo tanto, cuando los posibles clientes no pueden probar correctamente el producto prometido con antelación, las garantías metafóricas se convierten en una necesidad amplificada del esfuerzo de marketing. Las promesas, al ser intangibles, tienen que «tangibilizarse» en su presentación, de ahí la tigresa y los empleados satisfechos. Las metáforas y los símiles se convierten en sustitutos de la tangibilidad que no se puede proporcionar ni experimentar de antemano.

Esta misma forma de pensar explica la sólida y sombría decoración eduardiana de los despachos de abogados del centro, las oficinas públicas prudencialmente elegantes y ordenadas de las casas de banca de inversión, los consultores que articulan con confianza trajes vested oscuros, las propuestas de ingeniería y proyectos en tipografía «ejecutiva» y encuadernaciones de cuero, y la elaborada documentación pictórica del virtuosismo interpretativo de los controles de máquinas recientemente ofrecidos. Explica por qué las compañías de seguros ofrecen pictóricamente «un pedazo de roca», lo ponen bajo una «manta de protección» o un «paraguas» o lo ponen en «buenas manos».

Ni siquiera los productos tangibles están exentos de la necesidad de utilizar símbolos y metáforas. Un terminal de ordenador tiene que mirar a la derecha. Tiene que estar empaquetado para dar una impresión de modernidad confiable, basándose en el supuesto de que los posibles compradores traducirán la apariencia en confianza en el rendimiento. En ese sentido, las ideas de marketing detrás del embalaje de un$ 1 millón de ordenadores, un$ 2 millones de motores a reacción y un$.5 millones de fresadoras con control numérico apenas se diferencian de las ideas de marketing detrás del embalaje de un $ 50 máquinas de afeitar eléctricas o una$ Tubo de lápiz labial de 2,50 dólares.

Importancia de las impresiones

El sentido común nos dice, y las investigaciones lo confirman, que las personas utilizan las apariencias para emitir juicios sobre la realidad. Poco importa si los productos tienen un precio elevado o bajo, si son técnicamente complejos o simples, si los compradores son sumamente sofisticados en la tecnología de lo que se considera o simplemente los ignoran, o si compran para sí mismos o para sus empleadores. Todo el mundo depende siempre en cierta medida de las apariencias y de las impresiones externas.

Las impresiones tampoco afectan solo al producto genérico en sí, es decir, a la oferta técnica, como la velocidad, la versatilidad y la precisión del torno; el color y la cremosidad del lápiz labial; o el aspecto y las dimensiones del termidor de langosta. Pensemos, por ejemplo, en la banca de inversiones. No importa lo exhaustivas y persuasivas que sean las recomendaciones y garantías de una empresa sobre una propuesta de suscripción y por muy prístina que sea su reputación de integridad y rendimiento, de alguna manera el vicepresidente financiero de la multimillonaria corporación de clientes se sentiría mejor si el representante del banco no hubiera sido tan juvenil con las mejillas de manzana.

El producto se juzgará en parte por quién lo ofrezca, no solo por quién sea la empresa vendedora, sino también por quién sea el representante de la empresa. El vendedor y el representante del vendedor forman parte inextricable e inevitable del «producto» que los clientes potenciales deben juzgar antes de comprar. Cuanto menos tangible sea el producto genérico, más poderosa y persistente será la forma en que el envase moldea el juicio al respecto: cómo se presenta, quién lo presenta y qué implica la metáfora, el símil, el símbolo y otros sustitutos de la realidad.

Lo mismo ocurre con los productos tangibles. Los ingenieros de ventas asignados para trabajar con una empresa eléctrica que solicitan ofertas competitivas para un$ El sistema de calderas de vapor de 100 millones para su nueva planta es una parte tan poderosa del producto ofrecido (la promesa) como lo es el socio de la firma de banca de inversión.

El motivo es fácil de entender. En ninguno de los dos casos hay producto hasta que se entregue. Y no sabrá lo bien que funciona hasta que no se ponga a trabajar.

Los lazos que unen

Tanto en la banca de inversión como en las grandes empresas, convertirse en el proveedor designado requiere pasar con éxito por varias puertas, o etapas, consecutivas en el proceso de venta. No es muy diferente al noviazgo. Ambos «clientes» saben que un noviazgo difícil significa problemas en el futuro. Si el novio no es lo suficientemente solícito durante el noviazgo (si es insensible a los estados de ánimo y las necesidades, no responde o vacila ante el estrés o la adversidad), habrá problemas en el matrimonio.

Pero a diferencia de un matrimonio de verdad, la banca de inversión y los sistemas de calderas instalados no permiten el divorcio. Una vez hecho el trato, el matrimonio y la gestación comenzarán simultáneamente. Después de eso, las cosas suelen ser irreversibles. La banca de inversión puede necesitar meses de estrecha colaboración con la organización cliente antes de poder lanzar la suscripción, es decir, antes de que nazca el bebé. Y la construcción de una central eléctrica lleva años, por enfermedad y salud. Al igual que con los bebés, cualquier tipo de nacimiento presenta nuevos problemas. Hay que mimar a los bebés para que salgan adelante en sus primeros años de vida. La enfermedad o la recaída deben evitarse concienzudamente o corregirse rápidamente. Del mismo modo, las acciones o los bonos no deberían ir rápidamente a grandes descuentos. La caldera no debería funcionar mal repentinamente después de varias semanas o meses. Si lo hace, debería restablecerse rápidamente a su uso completo. Es comprensible que el posible cliente, en el noviazgo, observe cada matiz detenidamente, juzgando siempre qué tipo de marido y padre es probable que sea el ansioso novio.

La forma en que se empaqueta el producto (cómo se presenta la promesa en el folleto, la carta o el diseño), cómo se presenta personalmente y quién lo presenta; todo esto pasa a ser fundamental para el producto en sí, ya que son elementos de lo que el cliente finalmente decide comprar o rechazar.

Un producto es más que algo tangible, incluso un$ Sistema de calderas de 100 millones. Desde el punto de vista del comprador, el producto es una promesa, un conjunto de expectativas de valor del que sus cualidades no tangibles son tan importantes como sus partes tangibles. Deben cumplirse ciertas condiciones antes de que el cliente potencial compre. Si no están satisfechos, no hay venta. No habría habido venta en los casos del banquero de inversiones y el fabricante de calderas si, durante las fases de prepuja (o noviazgo) de la relación, sus representantes hubieran respondido indebidamente o no hubieran estado suficientemente informados sobre las situaciones y problemas especiales de los clientes.

En cada caso, el producto prometido (todo el producto) no habría sido satisfactorio. No es que hubiera estado incompleto, simplemente no habría estado bien. Cambiar a los vendedores a mitad de camino probablemente no hubiera ayudado, ya que la organización de ventas ya habría «dicho» algo incorrecto sobre su «producto». Si, durante el noviazgo, el posible cliente tuviera la impresión de que podría haber problemas de posventa (problemas de ejecución, puntualidad o el soporte posventa necesario para una relación fluida y agradable), el cliente habría recibido un mensaje claro de que el producto entregado estaba defectuoso.

Problemas especiales con los intangibles

Demasiado, resumiendo, para hacer una venta, para conseguir un cliente. Manteniendo un cliente es otra cosa muy diferente y, en ese sentido, los productos intangibles, de manera más generalizada, se enfrentan a distintas dificultades.

Estas dificultades se deben en gran medida al hecho de que los productos intangibles requieren un gran número de personas en sus métodos de producción y entrega. Los servicios financieros corporativos de los bancos no son, en este sentido, muy diferentes de los de peluquería o consultoría. Cuanto más personal requiera un producto, más espacio habrá para la discreción personal, la idiosincrasia, el error y el retraso. Una vez que se vende un cliente de un producto intangible, es posible que el cliente quede fácilmente sin vender como consecuencia de no cumplir sus expectativas. La repetición de compras se ve afectada. Por el contrario, un producto tangible, fabricado bajo estrecha supervisión en una fábrica y entregado a través de una red planificada y ordenada, tiene muchas más probabilidades que un producto intangible de cumplir las expectativas prometidas. Por lo tanto, las compras repetidas se ponen en peligro con menos facilidad.

Un producto tangible lo suelen desarrollar profesionales del diseño que trabajan en condiciones de aislamiento benigno tras recibir orientación de expertos en inteligencia de mercado, científicos y otros. El producto lo fabricará otro grupo de especialistas bajo condiciones de estrecha supervisión que faciliten un control de calidad fiable. Incluso la instalación y el uso por parte del cliente vienen determinados por una gama relativamente limitada de posibilidades que dicta el propio producto.

Los productos intangibles presentan un panorama completamente diferente. Considere un programa de software de ordenador. El programador realiza la investigación necesaria de forma directa y general en las instalaciones del cliente, intentando entender las redes complejas de operaciones interconectadas. Entonces, esa misma persona diseña el sistema y el software, normalmente sola. El proceso de diseño es, simultáneamente, también el proceso de fabricación. El diseño y la fabricación de productos intangibles los realizan generalmente las mismas personas, o una sola persona, como un artesano en un banco.

Además, la fabricación de un producto intangible no suele distinguirse de su entrega real. En situaciones como la consultoría, la entrega es la fabricación desde el punto de vista del cliente. Aunque el estudio de consultoría puede haber sido excelente, si la entrega es mala, se considerará que el estudio está mal fabricado. Es un producto defectuoso. También con el trabajo de todo tipo de corredores, educadores y formadores, firmas de contabilidad, firmas de ingeniería, arquitectos, abogados, empresas de transporte, hospitales y clínicas, agencias gubernamentales, bancos, sociedades fiduciarias, fondos de inversión, compañías de alquiler de coches, compañías de seguros, operaciones de reparación y mantenimiento, etc. Para cada uno, la entrega y la producción son prácticamente indistinguibles. El profesor John M. Rathwell, de la Universidad de Cornell, resume muy bien toda la diferencia: «Los bienes se producen, los servicios se prestan».1

Minimizar el factor humano

Como las empresas que fabrican productos intangibles realizan operaciones con un gran número de personas, tienen un enorme problema de control de calidad. El control de calidad de una línea de montaje de automóviles está integrado en el sistema. Si se cuelga una puerta amarilla en un coche rojo, alguien de la línea preguntará rápidamente si eso es lo que se pretendía. Si falta la rueda delantera izquierda, la siguiente persona de la fila, cuya tarea consiste en fijar los tornillos de las orejetas, detendrá la línea. Pero si un banquero comercial pasa por alto una característica importante de un paquete de financiación o si no lo hace bien, puede que nunca lo encuentre o que lo encuentre demasiado tarde. Si los ceniceros no se limpian en un coche alquilado, ese descubrimiento molestará o irritará al cliente ya comprometido. La repetición de negocios se pone en peligro.

No importa lo bien entrenadas o motivadas que estén, las personas cometen errores, olvidan, cometen indiscreciones y, a veces, no son gratas; de ahí la búsqueda de alternativas a la dependencia de las personas. Anteriormente en HBR, sugerí varias formas de reducir la dependencia de las personas en las llamadas industrias de servicios. Lo llamé el industrialización del servicio, lo que significa sustituir las tecnologías duras, blandas o híbridas por actividades que requieren un uso totalmente intensivo de personas:

• Duro las tecnologías incluyen la marcación telefónica automática para la marcación asistida por el operador, las tarjetas de crédito para comprobaciones de crédito repetitivas y la supervisión computarizada de los procesos industriales. Y las ventajas son considerables. El cambio automático de teléfono, por ejemplo, no solo es más barato que el cambio manual, sino que también es mucho más fiable.

• Suave las tecnologías son la sustitución de la división del trabajo por la artesanía de una sola persona en la producción, como, por ejemplo, organizar la fuerza laboral que limpia un edificio de oficinas para que cada trabajador se especialice en una o varias tareas limitadas (quitar el polvo, encerar, aspirar, limpiar ventanas) en lugar de que cada persona haga todos esos trabajos sola. Hace mucho tiempo, las compañías de seguros utilizaban una amplia división del trabajo en la tramitación de sus solicitudes: registraban, suscribían, desempeñaban funciones actuariales y emitían pólizas.

• Híbrido las tecnologías combinan lo blando y lo duro. El suelo está encerado con una máquina y no a mano. Las patatas fritas se cortan previamente y se envasan en porciones en una fábrica para terminarlas en un restaurante de comida rápida en freidoras especialmente diseñadas que indican cuando la comida está lista. Un ordenador calcula y hace automáticamente todas las entradas del formulario 1040 del Servicio de Impuestos Internos después de que un empleado con una formación moderada haya introducido los datos sin procesar en una consola.

La revolución empresarial. La industrialización ayuda a controlar la calidad y reducir los costes. En lugar de depender de la gente para trabajar mejor, la industrialización rediseña el trabajo para que la gente trabaje diferente. Por lo tanto, los mismos modos de racionalidad empresarial se aplican al servicio (la producción, la creación y la entrega de productos en gran medida intangibles) que se aplicaron por primera vez a la producción de bienes en el siglo XIX. La verdadera importancia del siglo XIX no es la revolución industrial, con su cambio de la potencia animal a la de las máquinas, sino más bien la revolución empresarial, con su cambio de la independencia funcional del artesano a las rutinas racionales del gerente.

En oleadas sucesivas, la cosechadora mecánica, la máquina de coser y, luego, el automóvil personificaron la genialidad de ese siglo. Cada una de ellas se diseñó racionalmente para convertirse en una máquina ensamblada más que en una máquina construida, una máquina que no dependía del arte idiosincrásico de un solo artesano sino de tareas simples y estandarizadas que realizaban trabajadores no cualificados según especificaciones rutinarias. Esto requirió una planificación gerencial detallada para garantizar el diseño, la fabricación y el ensamblaje correctos de las piezas intercambiables, de modo que el número correcto de personas estuviera en los lugares correctos y en el momento adecuado para realizar los trabajos correctos y sencillos de la manera correcta. Luego, con la enorme producción, distribución y formación y servicio de posventa, los gerentes tuvieron que crear y mantener sistemas para justificar la enorme producción.

Sobre ser apreciado

Lo que ha faltado en gran medida en la producción de bienes intangibles es el tipo de racionalidad empresarial que produjo la revolución industrial. Por eso la calidad de los intangibles tiende a ser menos fiable de lo que podría ser, los costes son más altos de lo que deberían ser y la satisfacción del cliente es inferior de lo necesario.

Si bien me he referido a los enormes avances que se han realizado en los últimos años en estos temas, hay una característica de los productos intangibles que requiere una atención especial por parte de los clientes retenedores. Lo único de los productos intangibles es el hecho de que el cliente rara vez se da cuenta de que lo atienden bien. Esto es especialmente cierto en el caso de los productos intangibles que tienen, durante la duración del contrato, una continuidad constante, es decir, los compra, usa o consume casi de manera constante. Estos productos incluyen ciertos servicios bancarios, servicios de limpieza, transporte de carga, gestión de la energía, servicios de mantenimiento, teléfonos y similares.

Considere una relación bancaria internacional, una relación de seguro, una relación de limpieza industrial. Si todo va bien, el cliente prácticamente no se da cuenta de lo que va a comprar. Solo cuando las cosas no van bien (o un competidor dice que no), el cliente se da cuenta de la existencia o inexistencia del producto: cuando una carta de crédito está mal redactada, cuando un banco de la competencia propone mejores acuerdos, cuando llega el aviso anual de la prima del seguro o cuando se impugna una reclamación, cuando no se limpian los ceniceros o cuando falta un bolígrafo favorito.

Lo más importante que hay que saber sobre los productos intangibles es que los clientes normalmente no saben lo que reciben hasta que no lo reciben. Solo entonces se dan cuenta de lo que esperaban; solo se centran en la insatisfacción. La satisfacción es, como debe ser, muda. Su existencia solo se afirma por su ausencia.

Y eso es peligroso, porque los clientes solo se darán cuenta del fracaso y la insatisfacción, no del éxito o la satisfacción. Eso los hace muy vulnerables a los halagos de los vendedores de la competencia. Un competidor siempre puede estructurar un acuerdo de financiación corporativa más interesante, siempre proponer un programa de seguro más imaginativo, siempre encontrar polvo en la parte superior del cuadro enmarcado de la oficina, siempre citar pequeños fracasos visibles que impliquen grandes fracasos ocultos.

Para conseguir clientes para los intangibles, es importante crear sustitutos, o metáforas, de la tangibilidad: cómo nos vestimos; cómo articulamos, escribimos, diseñamos y presentamos propuestas; cómo trabajamos con los clientes potenciales, respondemos a las consultas e iniciamos ideas; y qué tan bien demostramos que entendemos el negocio de los clientes potenciales. Pero para mantener a los clientes con intangibles, se hace importante recordarles y mostrarles lo que reciben con regularidad, de modo que los fracasos ocasionales pierdan una importancia relativa. Si eso no se hace, los clientes no lo sabrán. Solo lo sabrán cuando estén no conseguir lo que han comprado, y eso es lo único que probablemente cuente.

Para mantener a los clientes con productos intangibles que se entregan y consumen con regularidad, hay que recordarles lo que reciben. Los vendedores deben restablecer periódicamente las promesas que se hicieron para conseguir el cliente. Por lo tanto, cuando un posible cliente de seguro finalmente se «casa», el silencio y la falta de atención posteriores pueden resultar ensordecedores. La mayoría de los clientes rara vez recuerdan durante mucho tiempo el tipo de paquete de seguro de vida que compraron y, a menudo, se olvidan también del nombre del asegurador y del agente. Que lo recuerden un año después mediante un aviso premium a menudo me recuerda el contraste entre la atención amorosa del noviazgo y la fría realidad del matrimonio. ¡No es de extrañar que la tasa de caducidad en el seguro de vida personal sea tan alta!

Una vez que la relación se consolida, el vendedor crea capital. Tiene un cliente. Para ayudar a conservar al cliente, el vendedor debe aumentar periódicamente el capital de esa relación para que no caiga y la competencia la ponga en peligro.

Hay innumerables maneras de hacerlo fortaleciendo, y algunas de ellas se pueden sistematizar o industrializar. Las cartas o llamadas telefónicas periódicas que recuerdan al cliente lo bien que van las cosas cuestan poco y son mantenedores de capital sorprendentemente poderosos. Los boletines o las visitas periódicas que sugieran funciones de producto nuevas, mejores o aumentadas son útiles. Incluso la socialización no empresarial tiene su valor, como afirman las empresas que han luchado en los últimos años con el IRS por la deducibilidad de los refugios de caza, los yates, los clubes y los cónyuges que asisten a conferencias y reuniones con clientes.

Estos son algunos ejemplos de cómo las empresas han reforzado sus relaciones con los clientes:

• Una empresa de gestión de energía envía un «informe de actualización» periódico en papel amarillo llamativo en el que se asesora a los clientes sobre cómo detectar y corregir las fugas de energía, instalar monitores mejorados y ahorrar costes.

• Una agencia de servicios informáticos organiza a sus gerentes de cuentas para una serie de llamadas relámpago de dos semanas de clientes para «explicar de manera casual» la instalación de un nuevo equipo de procesamiento central, lo que se espera evite aumentos de costes el año que viene y, al mismo tiempo, amplíe las opciones interactivas de los clientes.

• Un transportista de larga distancia de equipos electrónicos de gran valor (ordenadores, terminales, clasificadores de correo, procesadores de texto, instrumentos de diagnóstico médico) ha instituido revisiones trimestrales del rendimiento con sus transportistas, algunas de las cuales incluyen a los clientes a los que se les anima a hablar de sus experiencias y expectativas.

• Una compañía de seguros envía avisos periódicos de una página a los titulares de pólizas y beneficiarios de la póliza. Por lo general, comienzan con una sola frase de felicitación por el hecho de que la póliza y la cobertura se mantienen intactas y siguen con breves opiniones sobre las recientes normas fiscales que afectan a los seguros, nuevas nociones sobre la planificación financiera personal y los paquetes de protección especial disponibles con otros tipos de seguros.

De todas estas maneras, los vendedores de productos intangibles restablecen su presencia y su rendimiento en la mente de los clientes, recordándoles su presencia continua y el valor de lo que se entrega de forma constante y silenciosa.

Hacer tangible lo intangible

Vale la pena repetir que todos los productos tienen elementos tangibles e intangibles. Las empresas que venden productos tangibles siempre prometen más que los propios productos tangibles. De hecho, los enormes esfuerzos suelen centrarse en mejorar lo intangible: se prometen abundantes beneficios, más que en las funciones que se ofrecen. Al comprador de películas fotográficas, Kodak promete con un énfasis incansable las satisfacciones de un recuerdo perdurable, de los recuerdos conservados con claridad. Kodak no dice casi nada sobre la superior luminiscencia de sus imágenes. Por lo tanto, el producto es un recuerdo, no una película ni un cuadro.

Los productos promocionados del automóvil, como todo el mundo sabe, son en gran medida el estatus, la comodidad y la potencia: cosas intangibles de la mente, más que cosas tangibles de fábrica. Los concesionarios de automóviles, por otro lado, suponiendo correctamente que los anuncios de los fabricantes ya han llegado a la mente de la gente, se centran en otras consideraciones: las ofertas, la disponibilidad y el servicio poscompra. Ni los concesionarios ni los fabricantes venden los coches tangibles ellos mismos. Más bien, venden las ventajas intangibles que vienen incluidas en todo el paquete.

Si los productos tangibles deben intangibilizarse para añadir atractivo a los clientes, entonces los productos intangibles deben tangibilizarse, lo que el profesor Leonard L. Berry denomina «gestionar las pruebas».2 Lo ideal sería que esto se hiciera de forma rutinaria y sistemática, es decir, industrializado. Por ejemplo, los hoteles envuelven sus vasos en bolsas limpias o film, ponen en el asiento del inodoro una banda de papel «desinfectada» y dan forma pulcra al extremo del papel higiénico en forma de punta de flecha con un aspecto fresco. Todas estas acciones dicen con una claridad afirmativa y silenciosa que «la habitación ha sido limpiada especialmente para su uso y comodidad», pero no hay palabras para decirlo. Las palabras, en cualquier caso, serían menos convincentes, ni se podría confiar en que los empleados las dijeran cada vez o que las dijeran de manera convincente. Por lo tanto, los hoteles no solo han hecho realidad su promesa, sino que también han industrializado su entrega.

O tomemos el instructivo caso de la compra de aislamiento para viviendas, que la mayoría de los propietarios abordan con comprensible aprensión. Supongamos que llama a dos empresas para licitar por la instalación de aislamiento en su casa. El primer instalador de aislamiento llega en un coche. Después de pasear una vez por la casa con mesurada seguridad en sí mismo y tras rápidos cálculos en el reverso de un sobre, aparece una cita segura de$ 2.400 para fibra de vidrio de seis pulgadas, satisfacción total garantizada.

Otro llega en un camión blanco y limpio con el portapapeles en la mano y procede a medir escrupulosamente las dimensiones de la casa, contar las ventanas, arrastrarse por el ático y consultar los registros de un libro de consulta sobre los rangos de temperatura estacionales y las velocidades del viento de la zona. A continuación, el instalador hace una serie de preguntas y, mientras tanto, graba todo con evidente diligencia. Sigue la promesa de volver en tres días, lo que ocurre a la hora señalada, con una propuesta mecanografiada de aislamiento de fibra de vidrio de seis pulgadas en$ 2800: satisfacción total garantizada. ¿En qué empresa comprará?

Esto último ha tangibilizado lo intangible, ha convertido una promesa en una expectativa creíble. Un proveedor de aislantes proporciona pruebas tangibles aún más persuasivas cuyo representante escribe la información relevante en un terminal de impresión inteligente portátil. El análisis y la respuesta son casi instantáneos, lo que hace que un usuario la califique como «la herramienta más poderosa jamás desarrollada en la industria del aislamiento». Si el propietario de la casa es el jefe del equipo de compras de proyectos de una empresa eléctrica, el tesorero de una corporación poderosa, el agente de compras de materiales de una empresa de cemento premezclado, el gerente de transporte de un fabricante de fertilizantes o el director de procesamiento de datos de una compañía de seguros, es casi seguro que esta persona tomará las decisiones de venta en el trabajo de la misma manera que en la casa. Todo el mundo necesita las garantías de reducir el riesgo de los intangibles tangibilizados.

Los gerentes pueden utilizar la práctica de ofrecer formas tranquilizadoras de hacer tangibles las promesas del intangible, incluso cuando el producto genérico es en sí mismo tangible. Los detergentes para ropa que afirman tener capacidades blanqueadoras especiales dan credibilidad a la promesa al utilizar «perlas blanqueadoras azules» que son claramente visibles para el usuario. El nuevo café instantáneo descafeinado de Procter & Gamble, «High Point», refuerza la idea del café de verdad con «hojuelas molidas luminiscentes para un sabor fuerte y abundante». Usted puede consulte lo que prometen las afirmaciones.

Mantener a los clientes para un producto intangible requiere esfuerzos de reventa constantes cuando las cosas van bien, para que el cliente no se pierda cuando las cosas van mal. La reventa requiere que las tareas se industrialicen. La relación con el cliente debe gestionarse con mucho más cuidado y de forma continua en el caso de los productos intangibles que de los tangibles, aunque es vital en ambos. Y cada vez es más vital para los productos tangibles que son nuevos y especialmente complejos. En esos casos, la «gestión de relaciones» se convierte en un arte especial, otro tema en sí mismo.

Mientras tanto, la importancia de lo que he intentado decir aquí se acentúa con un hecho primordial: un cliente es un activo que normalmente es más precioso que los activos tangibles del balance. Los activos del balance generalmente se pueden comprar. Hay muchos vendedores dispuestos. Los clientes no se pueden comprar tan fácilmente. Muchos vendedores ansiosos les ofrecen muchas opciones. Además, un cliente es un activo doble. En primer lugar, el cliente es la fuente directa de efectivo de la venta y, en segundo lugar, la existencia de un cliente sólido puede utilizarse para recaudar dinero de los banqueros e inversores, dinero que se puede convertir en activos tangibles.

El viejo dicho «no pasa nada hasta que se hace una venta» se acerca mucho a una verdad importante. Lo que se necesita cada vez más para realizar y conservar esa venta es tangibilizar lo intangible, reafirmar el beneficio y el origen para el cliente e industrializar los procesos.

Para presentar un concepto

Es imposible disociar el lenguaje de la ciencia o la ciencia del lenguaje, porque todas las ciencias

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1. John M. Rathwell, Marketing en el sector de servicios (Cambridge, Massachusetts: Winthrop Publishers, 1974), pág. 58.

2. Leonard L. Berry, «El marketing de servicios es diferente», Negocios, Mayo-junio de 1980, pág. 24. Trabaja en la Universidad de Virginia, Charlottesville.