Cuota de mercado: la clave de la rentabilidad

La edición de marzo-abril de 1974 de HBR publicó un artículo sobre las fases I y II de un proyecto patrocinado por el Instituto de Ciencias del Marketing y la Escuela de Negocios de Harvard. El objetivo básico del proyecto es determinar el impacto en los beneficios de las estrategias de mercado (PIMS). El artículo anterior estableció una relación entre la planificación estratégica y la rentabilidad; aquí, con datos adicionales, los autores determinaron una correlación positiva entre la cuota de mercado y el ROI. Los autores explican por qué la cuota de mercado es rentable y enumeran las economías de escala, el poder de mercado y la calidad de la gestión como posibles explicaciones; a continuación, utilizando la base de datos del PIMS, muestran cómo se relaciona la cuota de mercado con el ROI. En concreto, a medida que la cuota de mercado aumente, es probable que una empresa tenga un margen de beneficio más alto, una disminución de la ratio compra-venta, una disminución de los costes de marketing como porcentaje de las ventas, productos de mayor calidad y precios más altos. Los datos también indican que las ventajas de una gran cuota de mercado son mayores para las empresas que venden productos que un grupo de clientes fragmentado compra con poca frecuencia. Los autores también analizan las implicaciones estratégicas de la relación entre la cuota de mercado y el ROI. Concluyen aconsejando a las empresas que analicen sus propias posiciones para lograr el mejor equilibrio entre costes y beneficios de las diferentes estrategias.

Ahora se reconoce ampliamente que uno de los principales determinantes de la rentabilidad empresarial es la cuota de mercado. En la mayoría de las circunstancias, las empresas que han conseguido una cuota alta en los mercados a los que prestan servicio son considerablemente más rentables que sus rivales con acciones más pequeñas. Los ejecutivos y consultores corporativos han reconocido esta conexión entre la cuota de mercado y la rentabilidad, y queda claramente demostrada en los resultados de un proyecto llevado a cabo por el Instituto de Ciencias del Marketing sobre el impacto en las ganancias de las estrategias de mercado (PIMS). El proyecto PIMS, en el que hemos estado trabajando desde finales de 1971,1 tiene como objetivo identificar y medir los principales determinantes del retorno de la inversión (ROI) en las empresas individuales. La fase II del proyecto PIMS, finalizada a finales de 1973, revela 37 factores clave que influyen en los beneficios, de los cuales uno de los más importantes es la cuota de mercado.

No cabe duda de que la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión están muy relacionados. Prueba I muestra las cifras medias del ROI antes de impuestos de los grupos de empresas del proyecto PIMS que tienen una cuota de mercado cada vez mayor. (Para obtener una explicación de cómo se definen y miden las empresas, los mercados y los resultados del ROI en el proyecto PIMS, consulte la barra lateral). De media, una diferencia de 10 puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos 5 puntos en el ROI antes de impuestos.

Anexo I Relación entre la cuota de mercado y el ROI antes de impuestos

Si bien la base de datos del PIMS es la fuente de información más amplia y detallada sobre la relación entre beneficios y cuota de mercado, hay más pruebas que confirman su existencia. Por ejemplo, las empresas que disfrutan de una sólida posición competitiva en sus mercados de productos principales tienden a ser muy rentables. Pensemos, por ejemplo, en empresas importantes como IBM, Gillette, Eastman Kodak y Xerox, así como en empresas más pequeñas y especializadas, como Dr. Scholl (productos para el cuidado de los pies) y Hartz Mountain (alimentos y accesorios para mascotas).

La base de datos del PIMS

Los datos en los que se basa este artículo provienen de la experiencia operativa única recopilada en el

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Dado que las tasas de rentabilidad altas suelen ir acompañadas de una cuota de mercado alta, es útil explorar la relación con más profundidad. ¿Por qué es rentable la cuota de mercado? ¿Cuáles son las diferencias observadas entre las empresas con acciones bajas y altas? ¿La idea varía de un sector a otro? Y, ¿qué implica la relación entre rentabilidad y cuota de mercado para la planificación estratégica? En este artículo intentaremos dar respuestas parciales a estas preguntas presentando pruebas sobre la naturaleza, la importancia y las implicaciones de las relaciones entre la cuota de mercado y la rentabilidad de los beneficios.

Por qué la cuota de mercado es rentable

Los datos que se muestran en el gráfico I muestran las diferencias en el ROI entre las empresas con una cuota de mercado alta y baja. Sin embargo, estas pruebas convincentes de la relación en sí misma no nos dicen por qué existe una relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad. Hay al menos tres explicaciones posibles:

• Economías de escala: La razón más obvia de la alta tasa de rentabilidad de la que disfrutan las grandes empresas es que han logrado economías de escala en el aprovisionamiento, la fabricación, el marketing y otros componentes de los costes. Un negocio con 40% la acción de un mercado determinado es simplemente el doble que una con 20% del mismo mercado, y logrará, en un grado mucho mayor, métodos de operación más eficientes dentro de un tipo de tecnología determinado.

Muy relacionado con esta explicación está el llamado fenómeno de la «curva de experiencia», ampliamente publicitado por el Boston Consulting Group.2 Según BCG, los costes unitarios totales de producción y distribución de un producto tienden a disminuir en un porcentaje más o menos constante y cada vez se duplica la producción acumulada de la empresa. Dado que, en un período de tiempo determinado, las empresas con grandes cuotas de mercado también suelen tener mayores ventas acumuladas que sus competidores más pequeños, se espera que tengan costes más bajos y, en consecuencia, beneficios más altos.

• Poder de mercado: Muchos economistas, especialmente los que se dedican a la lucha antimonopolio, creen que las economías de escala tienen relativamente poca importancia en la mayoría de los sectores. Estos economistas sostienen que si las grandes empresas obtienen beneficios más altos que sus competidores más pequeños, es el resultado de su mayor poder de mercado: su tamaño les permite negociar de manera más eficaz, «administrar» los precios y, al final, conseguir precios significativamente más altos para un producto en particular.3

• Calidad de la gestión : La explicación más simple de todas para la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad es que tanto la acción como el ROI reflejan un factor subyacente común: la calidad de la gestión. Buenos directivos (¡incluidos, quizás, los afortunados!) tienen éxito en conseguir altas cuotas en sus respectivos mercados; también son hábiles a la hora de controlar los costes, obtener la máxima productividad de los empleados, etc. Además, una vez que una empresa alcanza una posición de liderazgo (posiblemente mediante el desarrollo de un nuevo campo), le resulta mucho más fácil conservar su liderazgo que a los demás ponerse al día.

Estas explicaciones de por qué existe la relación entre cuota de mercado y rentabilidad no se excluyen mutuamente. Hasta cierto punto, una gran empresa con acciones puede beneficiarse de los tres tipos de ventajas relativas. Sin embargo, es importante entender, a partir de la información disponible, qué parte del aumento de la rentabilidad que acompaña a una cuota de mercado alta proviene de cada una de estas u otras fuentes.

Cómo se relaciona la cuota de mercado con el ROI

El análisis de la base de datos del PIMS arroja algo de luz sobre los motivos de la relación observada entre la cuota de mercado y el ROI. Las empresas con diferentes niveles de cuota de mercado se comparan en función de los ratios financieros y operativos y las medidas de los precios relativos y la calidad de los productos en Prueba II. Al examinar estas cifras, recuerde que la muestra de empresas del PIMS incluye una amplia variedad de productos e industrias. En consecuencia, cuando comparamos empresas con cuotas de mercado inferiores a 10%, digamos, con aquellos que tienen acciones superiores a 40%, no observamos diferencias en los costes y los beneficios dentro de un solo sector. Cada subgrupo contiene una diversidad de sectores, tipos de productos, tipos de clientes, etc.

Anexo II Relaciones entre la cuota de mercado y los principales ratios financieros y operativos de la muestra general de empresas del PIMS

Diferencias entre empresas con acciones altas y bajas

Los datos de Prueba II revelan cuatro diferencias importantes entre las empresas con acciones altas y las que tienen acciones más pequeñas. Las muestras utilizadas son lo suficientemente grandes y equilibradas como para garantizar que las diferencias entre ellas se asocien principalmente a las variaciones de la cuota de mercado y no a otros factores. Estas diferencias son:

1. A medida que la cuota de mercado aumenta, la rotación de las inversiones solo aumenta un poco, pero el margen de beneficio de las ventas aumenta considerablemente.

El ROI depende, por supuesto, tanto de la tasa de beneficio neto de las ventas como del importe de la inversión necesaria para respaldar un volumen de ventas determinado. El gráfico II revela que la ratio entre la inversión y las ventas solo disminuye ligeramente e irregularmente, con el aumento de la cuota de mercado. Los datos también muestran que la utilización de la capacidad no está relacionada sistemáticamente con la cuota de mercado.

Entonces, a primera vista, el aumento de la rotación de las inversiones no parece ser un factor importante que contribuya a tasas de rentabilidad más altas. Sin embargo, esta observación está sujeta a algunos requisitos. Nuestro análisis de la base de datos del PIMS muestra que la intensidad de la inversión (la inversión en relación con las ventas) tiende a variar directamente según el grado de integración vertical de la empresa.

(El grado de integración vertical se mide como la relación entre el valor total añadido de la empresa y sus ventas. Tanto el numerador como el denominador de la ratio se ajustan restando los ingresos antes de impuestos y sumando el ROI medio del PIMS, multiplicado por la inversión.)

Por lo tanto, la integración vertical tiene una fuerte relación negativa con la relación entre las compras y las ventas. Dado que las empresas con una cuota de mercado alta están, en promedio, algo más integradas verticalmente que las que tienen acciones más pequeñas, es probable que la rotación de inversiones aumente algo más con la cuota de mercado de lo que sugieren las cifras del anexo II. En otras palabras, como se muestra en el gráfico III, para un grado determinado de integración vertical, la ratio entre inversiones y ventas disminuye significativamente, aunque las medias generales no lo hacen.

Anexo III Efecto de la integración vertical en la ratio inversión/venta

Sin embargo, el gráfico II muestra que la razón principal de la relación entre el ROI y la cuota de mercado es la enorme diferencia en los márgenes de beneficio de las ventas antes de impuestos. Empresas con cuotas de mercado inferiores a 10% tuvo pérdidas medias antes de impuestos del 0,16%. El ROI medio de las empresas con menos de 10% la cuota de mercado era de unos 9% . Obviamente, ninguna empresa individual puede tener una ratio beneficio-ventas negativa y aun así obtener un ROI positivo. La aparente incoherencia entre los promedios refleja el hecho de que algunas empresas de la muestra sufrieron pérdidas muy altas en relación con las ventas, pero que fueron mucho menores en relación con la inversión. En la muestra del PIMS, la rentabilidad media de las ventas muestra una tendencia alcista fuerte, suave y fluida a medida que aumenta la cuota de mercado.

¿Por qué los márgenes de beneficio de las ventas aumentan tanto con la cuota de mercado? Para responder a esta pregunta, es necesario analizar con más detalle las diferencias en los precios y los gastos de explotación.

2. La mayor diferencia individual en los costes, en relación con la cuota de mercado, está en la relación entre compras y ventas.

Como se muestra en el anexo II, para las grandes empresas, aquellas con acciones superiores a 40%—las compras representan solo 33% de ventas, en comparación con 45% para empresas con acciones inferiores a 10%.

¿Cómo podemos explicar la caída de la ratio entre compras y ventas a medida que las acciones suben? Una posibilidad, como se mencionó anteriormente, es que las empresas con alto contenido de acciones tiendan a estar más integradas verticalmente: «fabrican» en lugar de «compran» y, a menudo, son propietarios de sus propias instalaciones de distribución. La caída de la ratio compra-venta es bastante menor (consulte Prueba IV) si controlamos el nivel de integración vertical. Una relación entre compras y ventas baja va de la mano de un alto nivel de integración vertical.

Anexo IV: Ratio entre compras y ventas corregido para la integración vertical

En igualdad de condiciones, un mayor grado de integración vertical debería traducirse en un aumento del nivel de los costes de fabricación. (Para las empresas no manufactureras de la muestra del PIMS, la «fabricación» se definió como la principal actividad creadora de valor de la empresa. Por ejemplo, procesar transacciones equivale a fabricar en un banco.) Sin embargo, los datos del gráfico II muestran poca o ninguna relación entre los gastos de fabricación, expresados como porcentaje de las ventas, y la cuota de mercado. Esto podría deberse a que, a pesar del aumento de la integración vertical, los costes se compensan con el aumento de la eficiencia.

Esta explicación probablemente sea válida para algunas de las empresas de la muestra, pero creemos que, en la mayoría de los casos, la reducción de los costes de los materiales comprados también refleja una combinación de economías de escala en la compra y, quizás, del poder de negociación en las relaciones con los proveedores. Las economías de escala en el aprovisionamiento se deben a la reducción de los costes de fabricación, marketing y distribución cuando los proveedores venden en grandes cantidades. Para los compradores a gran escala, los componentes diseñados a medida y las formulaciones especiales de materiales que se compren con contratos a largo plazo pueden ofrecer economías «de orden de magnitud».

Otra posible explicación de la disminución de la ratio compras-ventas en las grandes empresas podría ser que cobran precios más altos, lo que aumenta la base sobre la que se calcula el porcentaje. Sin embargo, parece que este no es el caso.

En el anexo II mostramos las medidas del precio en relación con la competencia para cada grupo de empresas que indican lo contrario. Debido a la gran dificultad de calcular números significativos del índice de precios relativos, la medida que utilizamos aquí es bastante burda. Pedimos a los participantes del PIMS que indicaran en una escala de cinco puntos si sus precios eran «aproximadamente los mismos» que los de los principales competidores, «algo» más altos o más bajos, o «sustancialmente» más altos o más bajos para cada empresa. Los valores medios de esta escala son prácticamente idénticos para todos los grupos de cuota de mercado, excepto para aquellos con acciones superiores a 40%.

A pesar de la similitud de los precios relativos de los cuatro primeros grupos de acciones, las ratios entre compras y ventas disminuyen de forma regular y sustancial a medida que las acciones suben. A la luz de esto, no creemos que la caída de los costes de compra sea un reflejo de los niveles de precios más altos impuestos por el «poder de mercado».

3. A medida que la cuota de mercado aumenta, los costes de marketing, expresados como porcentaje de las ventas, tienden a disminuir.

La diferencia en los costes de marketing entre los grupos de cuota de mercado más pequeños y más grandes asciende, de media, a alrededor del 2% de ventas. Creemos que esto refleja las economías de escala reales, incluida la distribución de los costes fijos de marketing y la capacidad de las grandes empresas de utilizar medios y métodos de marketing más eficientes. En el caso de los productos industriales, la gran escala permite al fabricante utilizar su propia fuerza de ventas en lugar de agentes comisionados y, en algún momento, utilizar fuerzas de ventas especializadas para líneas de productos o mercados específicos. En cuanto a los bienes de consumo, las grandes empresas pueden obtener una importante ventaja de costes si pueden utilizar los medios de publicidad masiva más eficientes.

Además, las principales marcas de productos de consumo parecen beneficiarse en cierta medida del «efecto carro» que se debe a la mayor visibilidad de la marca en las tiendas minoristas o al mayor apoyo del personal de ventas de las tiendas minoristas. Por ejemplo, Anheuser-Busch ha disfrutado durante algún tiempo de costes de publicidad por caja de cerveza más bajos que sus rivales más pequeños, del mismo modo que los gastos de publicidad por automóvil de General Motors son significativamente más bajos que los de otros fabricantes de automóviles de la competencia.

4. Los líderes del mercado desarrollan estrategias competitivas únicas y tienen precios más altos para sus productos de mayor calidad que las empresas con acciones más pequeñas.

Las cifras del gráfico II no muestran relaciones fluidas y continuas entre la cuota de mercado y los distintos componentes del precio, el coste y la inversión. De hecho, parece que un patrón funciona a medida que las acciones suben hasta un 40%%, pero un patrón algo diferente por encima de esa figura.

En concreto, hay diferencias sustanciales en el precio relativo y la calidad de los productos entre los líderes del mercado y el resto de la muestra. Los líderes del mercado obtienen precios más altos que las empresas con cuotas de mercado más pequeñas. Una de las principales razones de ello puede ser que los líderes del mercado también tienden a producir y vender productos y servicios de una calidad significativamente mayor que los de sus competidores con acciones más bajas.

Medimos la calidad de la siguiente manera: pedimos a las empresas participantes que evaluaran para cada empresa las proporciones de las ventas totales compuestas por productos y servicios que eran «superiores», «equivalentes» e «inferiores» a las de los principales competidores. Las cifras que se muestran en el gráfico II son promedios de las diferencias entre los porcentajes de calidad superior e inferior.

Las medidas que utilizamos para el precio relativo y la calidad relativa no son, por supuesto, directamente comparables. Por lo tanto, es imposible determinar qué es mayor: las primas de precio que se ganan los líderes del mercado o la diferencia en la calidad de sus productos. Pero está claro que la combinación de precios y calidad significativamente más altos representa una posición competitiva única para los líderes del mercado.

Los líderes del mercado, a diferencia de sus competidores más pequeños, gastan cantidades significativamente más altas en investigación y desarrollo, en comparación con las ventas. Como se muestra en el gráfico II, la relación media entre la I+D y las ventas del grupo de empresas con acciones más altas fue de 3,55%—casi 40% superior a la proporción de menores de 10 años% compartir grupo. Esto, combinado con la ventaja de calidad de la que disfrutan los líderes del mercado, sugiere que normalmente siguen una estrategia de liderazgo de producto. No cabe duda de que esto concuerda con lo que se sabe sobre los líderes de la innovación, como Eastman, Kodak, IBM y Procter & Gamble.

Dado que los líderes del mercado tienen una cuota de mercado alta y, por lo tanto, la rentabilidad que ello conlleva, es natural preguntarse si la ratio de cuota y rentabilidad cambia de un sector a otro. En otras palabras, ¿las empresas de algunos tipos de industrias necesitan una participación más alta que otras para ser rentables?

Variaciones entre las industrias

Si bien nuestros análisis de la base de datos del PIMS demuestran claramente una fuerte relación general entre el ROI y la cuota de mercado, también indican que la importancia de la cuota varía considerablemente de un tipo de industria o situación de mercado a otra. Dos de las variaciones más llamativas se resumen en Prueba V. Estas cifras muestran que:

Anexo V Variaciones de la industria en la relación entre acciones y ROI

1. La cuota de mercado es más importante para los productos que se compran con poca frecuencia que para los que se compran con frecuencia.

Para los productos que se compran con poca frecuencia, el ROI del líder medio del mercado es unos 28 puntos porcentuales superior al ROI de la pequeña empresa media. Para los productos que se compran con frecuencia (los que normalmente se compran al menos una vez al mes), la diferencia de ROI correspondiente es de aproximadamente 10 puntos.

¿Por qué? Los productos que se compran con poca frecuencia suelen ser duraderos y tienen un coste unitario más alto, como bienes de capital, equipos y bienes de consumo duraderos, que suelen ser complejos y difíciles de evaluar para los compradores. Como una mala elección conlleva un riesgo mayor, el comprador suele estar dispuesto a pagar una prima por garantizar la calidad.

Los productos que se compran con frecuencia suelen ser artículos de bajo valor unitario, como alimentos o suministros industriales. El riesgo de comprar en un proveedor de acciones pequeñas menos conocido es menor en la mayoría de los casos, por lo que el comprador no dude en darse una vuelta.

2. La cuota de mercado es más importante para las empresas cuando los compradores están «fragmentados» en lugar de concentrados.

Como muestra el gráfico V, cuando los compradores están fragmentados (es decir, ningún grupo pequeño de consumidores representa una proporción significativa de las ventas totales), el diferencial del ROI es de 27 puntos porcentuales para el líder medio del mercado. Sin embargo, cuando los compradores se concentran, la ventaja media de los líderes en cuanto al ROI se reduce a solo 19 puntos porcentuales más que la de las pequeñas empresas promedio.

Una explicación probable de esto es que, cuando los compradores están fragmentados, no pueden negociar la ventaja de coste unitario que reciben los compradores concentrados, lo que permite aumentar los beneficios para el negocio de las grandes acciones. Obviamente, entonces, el diferencial de ROI es menor cuando los compradores están un poco concentrados. En este caso, los compradores poderosos tienden a negociar parte del diferencial de costes del vendedor esperando precios bajos.

Está claro que las implicaciones estratégicas de la relación entre cuota de mercado y rentabilidad varían según las circunstancias de la empresa individual. Pero no cabe duda de que la relación se puede traducir en estrategias dinámicas para todas las empresas que traten de fijar sus objetivos de mercado.

Qué significa la relación entre el ROI y la cuota de mercado para la estrategia

Como la cuota de mercado está tan relacionada con la rentabilidad, una cuestión estratégica básica para la alta dirección es establecer objetivos de cuota de mercado. Estos objetivos tienen mucho que ver con la tasa de rendimiento que se puede presupuestar de manera razonable a corto y largo plazo, así como con los requisitos de capital y el flujo de caja de una empresa.

Establecer objetivos de cuota de mercado

Los objetivos de cuota de mercado que sean factibles, o incluso deseables, obviamente dependen de muchas cosas, incluida la fortaleza de la competencia, los recursos disponibles para respaldar una estrategia y la voluntad de la dirección de renunciar a los beneficios actuales para obtener resultados futuros. A riesgo de una simplificación excesiva, podemos clasificar las estrategias de cuota de mercado en tres grupos bastante amplios:

1. Las estrategias de creación se basan en los esfuerzos activos para aumentar la cuota de mercado mediante la presentación de nuevos productos, la adición de programas de marketing, etc.

2. Las estrategias de tenencia tienen como objetivo mantener el nivel actual de cuota de mercado.

3. Las estrategias de recolección están diseñadas para lograr beneficios y un flujo de caja altos a corto plazo, al permitir que la cuota de mercado caiga.

¿Cuándo parece más apropiada cada una de estas estrategias de cuota de mercado? ¿Cómo se debe implementar cada uno? Las experiencias documentadas en la base de datos del PIMS proporcionan algunas pistas.

Estrategias de creación

Los datos presentados en el anexo I implican que, en muchos casos, solo se puede obtener una tasa de rentabilidad marginalmente aceptable si se alcanza un nivel mínimo de cuota de mercado. Si la cuota de mercado de una empresa cae por debajo de este mínimo, sus opciones estratégicas normalmente se reducen a dos: aumentar la cuota o retirarse. Por supuesto, hay excepciones a esta regla.

Pero estamos convencidos de que en la mayoría de los mercados se requiere una participación mínima para la viabilidad. Al parecer, RCA y General Electric llegaron a la conclusión de que estaban por debajo de este mínimo en el negocio de la informática y se retiraron. Del mismo modo, Motorola, con un estimado de 6% a 7% participación en las ventas de televisores estadounidenses y se rumorea una pérdida de$ 20 millones en el período comprendido entre 1970 y 1973, anunció su intención a principios de 1974 de vender el negocio a Matsushita.

Por otro lado, cuando la acción no esté tan baja como para provocar una retirada, pero aún no esté lo suficientemente alta como para generar rentabilidades satisfactorias, los gestores pueden considerar estrategias agresivas de creación de acciones. Sin embargo, deberían reconocer que (a) las grandes subidas de acciones rara vez se logran rápidamente; y (b) ampliar la participación casi siempre es cara a corto plazo.

Entre las 600 empresas de la muestra del PIMS, solo unas 20% disfrutó de subidas de cuota de mercado de 2 puntos o más entre 1970 y 1972. Como era de esperar, las estrategias de creación exitosas eran las más comunes entre las empresas relativamente nuevas. De los que han empezado a funcionar desde 1965, más de 40% logró aumentos de acciones de 2 puntos o más, en comparación con solo 17% de las empresas establecidas antes de 1950.

En términos generales, las empresas que acumulan acciones pagan una penalización a corto plazo por hacerlo. Prueba VI compara los resultados del ROI de las empresas con diferentes cuotas de mercado iniciales y de las empresas con participaciones decrecientes, estables o crecientes durante el período de 1970 a 1972. En general, las empresas que estaban «creciendo» (es decir, que tenían subidas de acciones de al menos 2 puntos) tenían resultados de ROI de 1 a 2 puntos más bajos que las que mantenían posiciones más o menos estables («manteniéndose»). El coste de la construcción a corto plazo era mayor para las pequeñas empresas, pero incluso para los líderes del mercado, el ROI era significativamente inferior cuando las acciones subían que cuando las acciones se mantenían estables.

Anexo VI Cómo afectan al ROI los cambios en la cuota de mercado

La campaña de Schick para aumentar las ventas de la afeitadora eléctrica «Flexamatic» durante 1972 y 1973 ilustra dramáticamente el coste de aumentar la cuota de mercado. A finales de 1972, Schick presentó la Flexamatic mediante una controvertida campaña publicitaria nacional en la que se hacían comparaciones directas del rendimiento con las de sus principales competidores. Fuentes comerciales estiman que Schick gastó$ 4,5 millones en 1972 y$ 5,2 millones en 1973 en publicidad, mientras que los gastos de publicidad de la empresa en 1970 y 1971 habían sido inferiores$ 1 millón al año.

En cierto sentido, el esfuerzo tuvo éxito: a finales de 1972, la cuota de mercado de Schick se había duplicado desde el 8% a 16%. Pero el impacto en los beneficios de la empresa fue drástico. Las pérdidas operativas de Schick en el ejercicio fiscal que finalizó el 28 de febrero de 1974 ascendieron a $ 14,5 millones en ventas de$ 93,8 millones y parece que, aunque no fue la única causa, el elevado coste de promoción de la campaña de Flexamatic fue un factor importante que contribuyó. Solo el tiempo dirá si las pérdidas a corto plazo de Schick resultarán justificadas por el aumento de los flujos de caja futuros.

El ejemplo de Schick es, sin duda, extremo. Sin embargo, una evaluación realista de cualquier estrategia de creación de acciones debería tener en cuenta la gran probabilidad de que haya que pagar un precio significativo, al menos a corto plazo. Según la magnitud de las ganancias y del tiempo que se tarde en lograrlas, este coste puede o no verse compensado por las ganancias a largo plazo.

En un artículo reciente, William Fruhan demostró que había una relación positiva entre la cuota de mercado y la tasa de rentabilidad para los fabricantes de automóviles y las cadenas minoristas de alimentos.4 Sin embargo, también citó ejemplos de desastres derivados de la ambición excesiva en la dimensión de la cuota de mercado por parte de la industria de la informática, el negocio minorista de alimentos y las compañías aéreas.

El objetivo principal del artículo de Fruhan era animar a los estrategas empresariales a tener en cuenta ciertas cuestiones antes de lanzar una estrategia agresiva de expansión de la cuota de mercado: (1) ¿Cuenta la empresa con los recursos financieros necesarios? (2) ¿Se encontrará la empresa en una posición viable si su campaña de ampliación de cuota de mercado se ve frustrada antes de alcanzar sus objetivos de cuota de mercado? (3) ¿Permitirán las autoridades reguladoras a la empresa alcanzar su objetivo con la estrategia que ha decidido seguir? Las respuestas negativas a estas preguntas obviamente indicarían que una empresa debería renunciar a la expansión de la cuota de mercado hasta que se creen las condiciones adecuadas.

Por lo tanto, podemos decir con bastante seguridad que siempre que la posición de una empresa en el mercado sea razonablemente satisfactoria o cuando seguir acumulando acciones parezca excesivamente caro, los gestores deberían seguir estrategias de tenencia.

Estrategias de retención

Por definición, una estrategia de retención está diseñada para preservar el status quo. Para las empresas establecidas en mercados relativamente maduros, es decir, para la mayoría de las empresas de las economías avanzadas, la participación es, sin duda, el objetivo estratégico más común con respecto a la cuota de mercado.

Una pregunta clave para las empresas que siguen estrategias de holding es: «¿Cuál es la forma más rentable de mantener una posición en el mercado?» La respuesta a esta pregunta depende de muchas cosas, incluidas las posibilidades y los costes de un cambio tecnológico significativo y de la fuerza y el estado de alerta de la competencia. Como las condiciones de la competencia varían tanto, se pueden hacer pocas generalizaciones fiables sobre los métodos que maximizan los beneficios para mantener la cuota de mercado.

Sin embargo, nuestros análisis de la base de datos del PIMS sugieren algunas relaciones amplias entre el ROI y el comportamiento competitivo. Por ejemplo, nuestros datos indican que las grandes empresas con acciones suelen obtener tasas de rentabilidad más altas cuando cobran precios superiores. (Recuerde que esta política de precios suele ir acompañada de una calidad superior.) Además, el ROI suele ser mayor para las grandes empresas cuando gastan más que sus principales competidores, en relación con las ventas, el esfuerzo de la fuerza de ventas, la publicidad y la promoción, y la investigación y el desarrollo.

Sin embargo, para las pequeñas empresas, la estrategia de participación más rentable es justo la contraria: de media, el ROI es más alto para estas empresas cuando sus precios están algo por debajo de la media de los principales competidores y cuando sus tasas de gasto en marketing e I+D son relativamente bajas.

Estrategias de recolección

La estrategia de creación de acciones se opone a la de «cosechar», es decir, permitir deliberadamente que las acciones caigan para garantizar un aumento de los beneficios y el flujo de caja a corto plazo. La recolección es más a menudo una cuestión de necesidad que de una elección estratégica. Puede que se necesite efectivo con urgencia para respaldar otra actividad, como los dividendos, por ejemplo, o el registro de beneficios de la dirección. Sea cual sea la motivación, la dirección corporativa a veces opta por «vender» parte de una posición de cuota de mercado.

La experiencia de las empresas en el conjunto de datos del PIMS, resumida en el anexo VI, indica que solo las grandes empresas con acciones suelen ser capaces de cosechar con éxito. Los líderes del mercado disfrutaron de tasas de rendimiento unos tres cuartos de punto más altas cuando permitieron que la cuota de mercado cayera que cuando la mantuvieron durante el período 1970-1972. Para los demás grupos de empresas que se muestran en el anexo VI, las diferencias en el ROI entre «mantener» y «cosechar» son irregulares. Por supuesto, estas comparaciones también reflejan la influencia de factores distintos de la elección estratégica. Muchas empresas perdieron cuota de mercado debido a la intensificación de la competencia, el aumento de los costes u otros cambios que perjudicaron tanto a su rentabilidad como a su posición competitiva. Por esta razón, es imposible obtener una medida real de la rentabilidad de la cosecha. Sin embargo, los datos del PIMS respaldan nuestra afirmación de que, en condiciones adecuadas, los beneficios actuales se pueden aumentar si se permite la caída de las acciones.

¿Cuándo tiene sentido cosechar, suponiendo que sea cuestión de elección? Una reducción de las acciones normalmente afecta a los beneficios de una manera directamente opuesta a la de la construcción: el ROI aumenta a corto plazo, pero se reduce a largo plazo. Una vez más, hay que hacer una compensación. El saldo neto dependerá de la evaluación por parte de la dirección y el calendario de la evolución futura, como los cambios tecnológicos, así como de su preferencia por los beneficios inmediatos en lugar de los diferidos.

Equilibrar los costes y los beneficios

Los datos del estudio del PIMS respaldan firmemente la afirmación de que la cuota de mercado está relacionada positivamente con la tasa de rendimiento de la inversión obtenida por una empresa. El reconocimiento de esta relación afectará a la forma en que los gerentes decidan si fabrican o compran para reducir los costes de compra, si hacen publicidad en determinados medios o si modifican el precio o la calidad de un producto. Además, dado que el énfasis en la cuota de mercado varía considerablemente según los sectores y los tipos de situaciones de mercado, es probable que las decisiones relacionadas con el producto y el cliente se vean influidas. Por ejemplo, un pequeño competidor que vende productos de consumo diferenciados y que se compran con frecuencia puede lograr resultados satisfactorios con una pequeña cuota de mercado. En otras condiciones, sería prácticamente imposible obtener beneficios satisfactorios con una participación pequeña (por ejemplo, los productos que se compran con poca frecuencia y se venden a compradores grandes y poderosos).

Por último, elegir entre las tres estrategias básicas de cuota de mercado también implica un análisis cuidadoso de la importancia de la cuota de mercado en una situación determinada. Más allá de esto, la elección estratégica requiere un equilibrio entre los costes y beneficios a corto y largo plazo. Ni el estudio del PIMS ni ninguna otra investigación empírica pueden conducir a una «fórmula» para estas elecciones estratégicas. Pero esperamos que las conclusiones que se presentan aquí proporcionen al menos información útil sobre las posibles consecuencias de las decisiones de los directivos.

1. Consulte el artículo anterior sobre las fases I y II del proyecto de Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR, marzo-abril de 1974.

2. Boston Consulting Group, Inc., Perspectivas sobre la experiencia (Boston, 1968 y 1970).

3. Este argumento general ha aparecido en numerosos libros, artículos y discursos sobre la economía antimonopolio; véase, por ejemplo, Joe S. Bain, Organización industrial, Segunda edición (Nueva York, John Wiley & Sons, 1968), especialmente el capítulo 6.

4. «Victorias pírricas en la lucha por la cuota de mercado», HBR, septiembre-octubre de 1972.