Investigación de mercado a la japonesa

Cuando Sony investigó el mercado de un reproductor de casetes portátil ligero, los resultados mostraron que los consumidores no comprarían una grabadora que no grabara. El presidente de la empresa, Akio Morita, decidió presentar el Walkman de todos modos, y el resto es historia. Hoy en día es uno de los productos más exitosos de Sony.

El desdén de Morita por las encuestas de consumidores a gran escala y otras herramientas de investigación científica no es único en Japón. Matsushita, Toyota y otras conocidas empresas japonesas de bienes de consumo se muestran igual de escépticas ante el estilo occidental de investigación de mercado. De vez en cuando, los japoneses realizan encuestas sobre la actitud de los consumidores, pero la mayoría de los ejecutivos no basan sus decisiones de marketing en ellas ni en otras técnicas populares. Como dijo una vez el director de la división de grabadoras de videocasetes de Matsushita: «¿Por qué los estadounidenses investigan tanto el mercado? Puede averiguar lo que necesita viajando y visitando las tiendas que venden su producto».

Investigación práctica

Por supuesto, las empresas japonesas quieren información precisa y útil sobre sus mercados tanto como las empresas estadounidenses y europeas. Simplemente lo hacen de manera diferente. Los ejecutivos japoneses depositan mucha más fe en la información que obtienen directamente de los mayoristas y minoristas en los canales de distribución. Además, rastrean lo que ocurre entre los miembros del canal de forma mensual, semanal y, a veces, incluso a diario.

Los estudios de mercado al estilo japonés se basan en gran medida en dos tipos de información: los «datos confidenciales» obtenidos de las visitas a los concesionarios y otros miembros del canal y los «datos concretos» sobre los envíos, los niveles de inventario y las ventas minoristas. Los directivos japoneses creen que estos datos reflejan mejor el comportamiento y las intenciones de los consumidores de carne y hueso.

Las empresas japonesas quieren información específica del contexto y no libre de contexto, es decir, datos directamente relacionados con las actitudes de los consumidores con respecto al producto o con la forma en que los compradores han utilizado o utilizarán productos específicos, en lugar de investigar resultados que estén demasiado alejados del comportamiento real de los consumidores como para ser útiles. Cuando las empresas japonesas realizan encuestas, entrevistan a los consumidores que realmente han comprado o utilizado un producto. No examinan a un público masivo indiferenciado para conocer las actitudes y los valores generales. Cuando Toyota quiso saber qué es lo que los estadounidenses preferían en los coches pequeños importados, por ejemplo, la empresa preguntó a los propietarios y a otras personas que habían conducido el coche qué les gustaba o qué no les gustaba del Volkswagen Beetle.

Recopilación de datos flexibles.

Los directivos japoneses de alto y medio nivel participan en la recopilación de datos blandos porque consideran que la información es fundamental tanto para entrar en el mercado como para mantener buenas relaciones en el futuro. Aunque son impresionistas, estos datos prácticos dan a los directivos una visión distintiva del mercado, algo que creen que las encuestas o los métodos de investigación cuantitativa no pueden ofrecer. Las conversaciones con los concesionarios proporcionan información realista y específica del contexto sobre el desempeño de la competencia y de su propio mercado.

Un buen ejemplo es la decisión de Canon de adoptar una nueva estrategia de distribución en EE. UU. A principios de la década de 1970, la alta dirección de la empresa comenzó a preocuparse por la venta de cámaras en EE. UU. A otras líneas de productos les iba bien, pero la venta de cámaras había perdido terreno frente a la principal competidora, Minolta. Canon finalmente decidió que necesitaba su propia filial de ventas porque su distribuidor, Bell & Howell, no quería ofrecer apoyo adicional para la línea Canon. Los altos directivos no utilizaron una encuesta amplia entre consumidores o minoristas para tomar esta decisión. Enviaron a tres directivos a los Estados Unidos para que analizaran el problema y cambiaran las estrategias en función de sus observaciones.

El propio director del equipo estadounidense de Canon pasó casi seis semanas en 1972 visitando tiendas de cámaras y otros puntos de venta de los Estados Unidos. Tras las conversaciones con los propietarios de las tiendas, Tatehiro Tsuruta se enteró de que los concesionarios estadounidenses no apoyaban mucho a Canon porque su fuerza de ventas era demasiado pequeña. También descubrió qué tipos de cámaras y apoyo promocional harían que se entusiasmaran con la línea de la empresa.

Este enfoque de datos blandos parece carecer del rigor metodológico de los estudios de mercado científicos, pero no es en absoluto fortuito ni descuidado. De hecho, los resultados de Tsuruta fueron más significativos porque observó cómo se comportaban los consumidores en las tiendas y cómo respondían los vendedores. Al entrar en una tienda, Tsuruta actuaba como si solo fuera un cliente navegando por ahí. Observaba cómo se mostraban las cámaras y cómo los empleados de la tienda atendían a los clientes. Luego, simplemente preguntando «¿Qué cámaras tiene en stock?» podría evaluar si el concesionario estaba entusiasmado o indiferente por la línea Canon. También podría determinar qué tan bien conocían las personas las funciones de la cámara.

Entonces, Tsuruta se identificaba e invitaba al gerente de la tienda a comer para hablar sobre las cámaras y cualquier otra cosa que tuviera en mente el vendedor. La recompensa fue algo más que un estudio de mercado. Estaba creando relaciones duraderas con los concesionarios, una importante ventaja competitiva.

Cuando Tsuruta visitó farmacias y otras tiendas de descuento favoritas de Minolta, se dio cuenta de que esos mercados no funcionarían para Canon. Los clientes recibían un mal servicio, en parte porque los vendedores sabían poco de los productos que vendían. La fuerte competencia de precios de los comerciantes masivos también dificultó la proyección de una imagen de calidad.

La investigación de Tsuruta decidió la estrategia de distribución de Canon: vender exclusivamente a través de distribuidores especializados que se dediquen a un nicho exclusivo y de alta calidad, justo por debajo del segmento objetivo de Nikon. La exitosa presentación de la cámara AE-1 de Canon en 1976 demostró que la estrategia era correcta.

Canon no es en absoluto la única entre las empresas japonesas en cuanto a los problemas de venta y distribución que ha tenido en los Estados Unidos ni en los medios que ha utilizado para solucionarlos. Un grupo de directivos que Honda envió a los Estados Unidos en 1965 se enteraron, para su sorpresa, de que pocos concesionarios allí almacenaban y reparaban motocicletas exclusivamente. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que tendrían que desarrollar su propia red de concesionarios. Sony entró en el mercado estadounidense de la radio y la televisión a finales de la década de 1950 y, casi de inmediato, decidió establecer su propio distribuidor en EE. UU. para asegurarse de recibir el apoyo de ventas adecuado.

Este enfoque de soft data es popular incluso después de que una empresa japonesa haya penetrado en el mercado. Las visitas frecuentes a las personas del canal de distribución ayudan a los fabricantes a resolver los problemas antes de que se agraven y perjudiquen las ventas o las relaciones. Isao Makino, presidente de la filial de ventas estadounidense de Toyota de 1975 a 1983, un período de grandes subidas de cuota de mercado, solía visitar todos los concesionarios Toyota de los Estados Unidos al menos una vez al año. «He descubierto», dijo, «que de las diez quejas de cada concesionario, se podían atribuir unas cinco o seis a simples malentendidos, otras dos o tres podían resolverse en el acto y solo una o dos necesitaban más trabajo».

Recopilación de datos duros.

Cuando los directivos japoneses quieren datos concretos para comparar sus productos con los de la competencia, consultan el inventario, las ventas y otros datos que muestran el movimiento real de los artículos por los canales. Luego, visitan a los miembros del canal, tanto a nivel minorista como mayorista, para analizar los informes de cobertura de ventas y distribución, los registros mensuales del movimiento de los productos (semanalmente en algunas tiendas clave), las cifras de envíos de la planta al mayorista y las estadísticas sindicadas de rotación y envíos de la competencia.

Los directivos japoneses supervisan rutinariamente sus mercados nacionales y extranjeros de esta manera. Piense en cómo Matsushita abordó el débil desempeño de su distribuidor de la línea Panasonic en Sudáfrica. Las cifras de ventas que presentó eran razonables, pero no pudo producir datos fiables sobre las ventas y las acciones de los distintos tipos de tiendas ni sobre los niveles de inventario de la cadena de distribución.

A principios de 1982, tres directivos de la división de electrónica doméstica de la empresa llamaron a la distribuidora sudafricana. Luego acudieron a las tiendas minoristas y mayoristas de la distribuidora. Por lo general, después de intercambiar saludos y presentar un obsequio simbólico desde la sede, se ponían manos a la obra. Pidieron ver los registros de inventario, envíos y ventas como parte de una auditoría completa de la tienda sobre Matsushita y los productos de la competencia. Seis semanas después, tras analizar todos los datos, le dieron al incrédulo distribuidor una imagen completa del movimiento de los productos y la cuota de mercado de Panasonic en todo el canal sudafricano. También le dijeron al distribuidor qué cifras debía recopilar e informar a la oficina central en el futuro.

Supervisión de los canales

Los gerentes japoneses tratan de rastrear los cambios en los gustos de los clientes de cerca y rápidamente. Su estilo de gestión «paso a paso» para la toma de decisiones también se aplica a su forma de abordar el marketing. Tras analizar los datos físicos e intangibles de sus canales, realizan cambios pequeños e incrementales en las características del producto, el embalaje y las campañas de promoción. Estar al tanto de lo que ocurre en los canales semanalmente o incluso a diario les permite entender el mercado de forma profunda y centrada y les permite afinar su marketing rápidamente, protegiendo así su ventaja competitiva. Esta habilidad es especialmente importante en los altamente competitivos mercados de productos envasados y bienes de consumo duraderos.

Kao Corporation, que domina el mercado de detergentes y jabones en Japón, ilustra esta estrecha supervisión de los canales y los cambios graduales en las estrategias de marketing. Los ejecutivos de Kao analizan los datos de los puntos de venta semanalmente y las estadísticas de inventario y ventas mayoristas mensualmente.

De vez en cuando, la empresa utiliza encuestas a los consumidores y otras herramientas de investigación cuantitativa, pero los ejecutivos nunca basan sus decisiones de marketing principalmente en la información que contienen. Estos hallazgos no hacen más que activar auditorías más exhaustivas de los canales mediante la recopilación de datos tanto físicos como virtuales. Si una encuesta o un panel de hogares, por ejemplo, muestran un cambio repentino en las preferencias de marca o en los patrones de compra de las familias, Kao enviará un equipo directivo de alto nivel a las tiendas. El grupo pasará un día en cada tienda observando el comportamiento de los clientes. Al día siguiente, el equipo hablará con el propietario o el gerente de la tienda para saber qué tipo de asistencia permitirá mejorar los productos. También preguntarán si el concesionario necesita ayuda para abastecer las estanterías o si las promociones especiales podrían ayudar.

Una vigilancia tan estrecha de los canales ha dado sus frutos generosamente para Kao, entre otros. Cuando Procter & Gamble introdujo los pañales desechables en Japón a mediados de la década de 1970, inmediatamente se necesitaron 90% de este nuevo y creciente mercado. Atraídos por el gran potencial de ventas y beneficios, Uni Charm, Kao y otros fabricantes japoneses crearon sus propias líneas. Con una supervisión estricta de los canales, los japoneses podían cambiar rápidamente las características del producto para adaptarlos mejor a los gustos de los consumidores y, en 1984, la cuota de mercado de P&G se había desplomado hasta alcanzar un anémico 8%.

Un factor que frustra los esfuerzos de las empresas estadounidenses y otras empresas occidentales por entrar en los canales de distribución japoneses es su falta de conocimiento de las expectativas de los distribuidores, lo que limita su capacidad de responder a los gustos de los consumidores. Los occidentales discapacitados no pueden refinar su marketing con la suficiente rapidez en Japón como para detener los movimientos de la competencia.

La supervisión estrecha de los canales también mejora las operaciones y el control de los costes. Kao y otras empresas japonesas nunca se verían atrapadas por el tipo de acumulaciones de inventario a las que se vio obligada la filial Atari de Warner Communications en 1983. Un retraso de seis meses en los informes de los minoristas llevó a niveles desastrosos de inventario de casetes de juegos de televisión.

Fuerte integración vertical.

Las empresas japonesas ejercen un control considerablemente mayor sobre sus canales de distribución que la mayoría de las empresas estadounidenses y europeas. Toyota ha tenido más éxito que Nissan en el mercado japonés debido a su sólida red de distribución. En muchos casos, este control es casi absoluto porque el fabricante es realmente propietario de los distribuidores o tiene suficiente poder de mercado como para dominar el canal. Shiseido, por ejemplo, un fabricante de cosméticos, tiene una fuerte presencia en el mercado japonés. Se vende a través de una red de tiendas independientes que utilizan vendedores formados por la empresa y reservan espacios exclusivos en las estanterías para las marcas de la empresa. En Japón, la tienda que elige el consumidor suele dictar la marca que va a comprar.

Una integración vertical tan fuerte afecta al tipo y la calidad de la información sobre los estudios de mercado que los directivos japoneses pueden recopilar. Pueden delegar algunas tareas de investigación a los concesionarios, por ejemplo. No es inusual que los empleados de las tiendas encuesten a los hogares japoneses por correo o por teléfono, entrevisten a la gente cuando entra en una tienda o incluso visiten las casas de los clientes para hablar.

Los vendedores japoneses cambian de trabajo con menos frecuencia que los empleados minoristas estadounidenses y europeos, por lo que están en mejores condiciones de desarrollar experiencia sobre los clientes y la competencia. Además, las tiendas suelen permanecer en los mismos lugares. Cuando Matsushita quiere información sobre sus clientes japoneses, va a sus 4000 tiendas minoristas para averiguarlo.

Directores generalistas.

Pocos directivos japoneses de todos los niveles corporativos han recibido una educación empresarial formal; todavía es una especie de novedad en Japón. Además de la Escuela de Negocios de Keio, allí solo existen unos pocos institutos de negocios y ofrecen programas de educación continua con más frecuencia que opciones de licenciatura.

Esa es una de las razones por las que el marketing aún no es una profesión empresarial especializada en Japón y, por lo tanto, una de las varias razones por las que las empresas japonesas no han adoptado estudios de mercado al estilo occidental. Pero incluso si existiera una formación formal en marketing, los ejecutivos japoneses probablemente considerarían que la función de marketing es demasiado importante como para dejarla en manos de especialistas de nivel medio.

Honda es un buen ejemplo. Cuando eligió a Kihachiro Kawashima como director de su organización de ventas en EE. UU., la empresa eligió a un experto en ventas nacionales que sabía muy poco sobre los Estados Unidos. Kawashima atribuye su éxito final en Estados Unidos a tres principios: «Sea realista, esté cerca de la acción y esté localizado». Lo que marcó la diferencia para Honda en los Estados Unidos fue la decisión de la alta dirección de gastar hasta 50% de su tiempo visitando y hablando con distribuidores y concesionarios, las personas que sabían lo que realmente querían los clientes estadounidenses. El objetivo final de este enfoque práctico y cercano al cliente es generar una mejor comprensión de los deseos y el comportamiento de los clientes. Los japoneses no ven el marketing como algo parecido a la ingeniería o las finanzas que se pueda enseñar en la escuela. La sensibilidad a los deseos de los clientes se aprende con esfuerzo y experiencia.

Toma de decisiones por consenso.

A diferencia de la práctica occidental, los ejecutivos japoneses no asignan a los gerentes la responsabilidad exclusiva de un área de investigación. Investigan y toman decisiones por consenso, y se inclinan por su juicio intuitivo. Los ejecutivos japoneses rara vez recurren a un profesional externo y, cuando lo hacen, suelen hacer caso omiso del informe del consultor si va en contra de sus instintos sobre el mejor curso de acción. Cuando Kozo Ohsone, el ejecutivo responsable del desarrollo del Discoman portátil y compacto de Sony, se enteró de que el personal de marketing de la empresa estaba pensando en encargar un estudio de investigación, les dijo que no desperdiciaran su dinero.

Falta de diversificación.

La supervisión de canales estrictos también está estrechamente relacionada con la naturaleza más especializada de la industria japonesa. La mayoría de las empresas japonesas solo tienen una o varias líneas de productos relacionadas, por lo que los gerentes y los empleados de todos los niveles pueden aprender más fácilmente lo que se necesita para tener éxito en la empresa. Esta especialización fomenta un enfoque inductivo y de abajo hacia arriba de la planificación empresarial y la resolución de problemas, mientras que las direcciones estadounidenses y europeas prefieren métodos de planificación más deductivos y de arriba hacia abajo. Muchas grandes empresas estadounidenses diversificadas tienen que depender de estudios de mercado al estilo occidental porque carecen de la experiencia y los conocimientos necesarios para vender de forma eficaz en varios sectores. Pero los consultores de marketing externos y la batería de encuestas y otras herramientas de investigación que ofrecen no pueden sustituir por completo un conocimiento profundo de los canales de distribución y los gustos de los clientes.

Pero, ¿será suficiente?

El director de General Electric, John F. Welch, lo expresó así: «Los japoneses tienen el número del consumidor estadounidense». Los estudios de mercado prácticos han dado a las empresas japonesas sólidas cabezas de playa en los Estados Unidos y otros países. Especialmente en sectores maduros, como los bienes de consumo, donde las preferencias de los clientes se entienden tan bien, los ajustes graduales en las características del producto o las tácticas de promoción pueden ser todo lo que se necesite para tener un producto competitivo.

La investigación al estilo japonés está empezando a hacerse popular en los Estados Unidos y otros países occidentales. Los ejecutivos occidentales están intentando acercarse al cliente y ajustar las líneas de productos y las prácticas de marketing después de escuchar atentamente lo que les dicen los clientes y los distribuidores. Pero esta práctica sigue siendo la excepción en Occidente.

Irónicamente, justo cuando algunos ejecutivos estadounidenses y europeos están adoptando un enfoque práctico, algunas empresas japonesas se preguntan si su estilo de investigación de mercado puede mantener su ventaja competitiva a largo plazo, especialmente en el mercado global. Algunos ejecutivos de Canon, por ejemplo, se están dando cuenta de que las encuestas y otros métodos más científicos pueden ser necesarios a medida que la empresa comienza a buscar formas de diversificarse.

¿Por qué ambos bandos cambian así? El aumento de la internacionalización de los sectores y las prácticas empresariales es, sin duda, una razón importante. El marketing global está llevando a una mezcla de culturas y prácticas gerenciales en todos los países. Los ejecutivos japoneses piensan ahora que pueden necesitar algunas prácticas occidentales para mantener su presencia en el extranjero.

Pensemos, por ejemplo, en el problema que tuvo Shiseido en el mercado estadounidense. Como siguió la tradición japonesa de enviar ejecutivos y gerentes del país de origen, en lugar de contratar a ciudadanos extranjeros para ocupar los principales puestos en el extranjero, la empresa no avanzó en los Estados Unidos durante diez años. Nadie en la sede de Shiseido entendió que sus cosméticos tenían que introducirse primero en las tiendas más prestigiosas de la ciudad de Nueva York antes de poder venderse con éxito en otros lugares. Solo después de contratar a un experimentado ejecutivo de cosméticos estadounidense, Shiseido finalmente puso en marcha su campaña de marketing en EE. UU.

La renuencia de las empresas japonesas a contratar ejecutivos no japoneses refleja una especie de provincialismo que ahora plantea peligros en una era de mercados globales. Su enfoque de los estudios de mercado podría reforzar este estrechez de miras, ya que centra la atención de la dirección en los productos y mercados que la empresa ya conoce bien, y no en los posibles mercados e industrias. En su supervisión intensiva de los canales, es posible que los líderes empresariales japoneses solo vean caminos estrechos y se pierdan el panorama general.

Es posible que los ejecutivos japoneses actuales necesiten una perspectiva más amplia de la que han adoptado en el pasado. Concentrarse en los cambios de marketing graduales puede impedir que detecten las tendencias sociales y económicas que pueden sumir a industrias aparentemente inquebrantables en una crisis, precisamente los cambios que las encuestas a gran escala y otros métodos al estilo occidental descubren con mucha eficacia. A medida que el aumento de las reservas de caja superávit y las presiones del marketing mundial empujan a las grandes empresas japonesas a diversificarse, es posible que más directivos japoneses comiencen a considerar las posibles ventajas de los estudios de mercado al estilo occidental.