Marcus Buckingham: Por qué el «amor» es la clave del éxito profesional

El exitoso autor Marcus Buckingham es investigador y empresario, y tiene un nuevo libro llamado Amor y trabajo: cómo encontrar lo que le gusta, amar lo que hace y hacerlo por el resto de su vida. Dice que no tiene que gustarle todo lo que hace, pero si no le gusta ninguna de sus obras, no será creativo, innovador ni resiliente.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Buckingham, que dirige el Instituto de Investigación ADP, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar de:

• El amor es muy específico. Vive en los detalles. Los gerentes tienen que reunirse con frecuencia con los subordinados directos para entender sus desafíos y alegrías a pequeña escala y a corto plazo.
• ¿Qué hace que las personas sientan parte de un equipo? No se trata necesariamente de si las personas trabajan juntas en persona o a distancia.
• Los peligros del trabajo puramente transaccional. Hacer algo que no le guste, solo por un cheque de pago, puede perjudicarlo como persona.

“ El nuevo mundo del trabajo» explora la forma en que los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS: Marcus, bienvenido.

MARCUS BUCKINGHAM: Muchas gracias, Adi.

ADI IGNATIUS: Son conceptos importantes. Amor y trabajo. Entonces, ¿qué tiene que ver el amor con eso?

MARCUS BUCKINGHAM: Amor y trabajo. Bueno, en primer lugar, que quede claro, desde el punto de vista de la investigación, no hay datos que digan que todos los que sobresalen en lo que hacen tienen que amar todo lo que hacen. Ya sabe el viejo cliché, encuentre lo que le guste y no tendrá que volver a trabajar ni un día en su vida. Sí, eso no es real. Bueno, al menos no hay datos que respalden eso, pero lo que sí encontramos, y realmente de los últimos 25 años de mi carrera, cuando hace un grupo de estudio, un grupo focal y estudia a personas con mucho éxito en cualquier puesto, desde amas de casa hasta profesores, abogados, médicos o lo que sea, y las entrevista sobre lo que hacen, siempre descubre que hay momentos, situaciones o contextos que les encantan. No les encanta todo lo que hacen, pero sí encuentran el amor en lo que hacen.

Ese es el desafío para todos nosotros y no es una vez al mes. Esto es algo de todos los días. De hecho, si nos fijamos en todas las preguntas que pueden separar a las personas con alto rendimiento de las personas con bajo rendimiento, sí, la gente quiere un sentido de misión. Quieren reconocimiento. Quieren desarrollarse, pero las dos preguntas más discriminatorias en términos de alto y bajo rendimiento son: ¿tengo la oportunidad de utilizar mis puntos fuertes todos los días en el trabajo? ¿Y tenía ganas de ir a trabajar todos los días la semana pasada? Hay una frecuencia y una cotidianidad para encontrar el amor en lo que hace. Ese es realmente el objetivo de el libro era, es ir, no tiene que amar todo lo que hace, pero si tiene una situación laboral en la que no hay amor, no será creativo. No va a innovar. No será resiliente. Todos los resultados que queremos, no los obtendrá sin amor.

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ADI IGNATIUS: Eso suena muy bien. Estoy dispuesto a rehacer mi carrera en ese sentido, pero he conocido a personas que tienen una delimitación clara, esta separación entre la vida que les encanta y el trabajo que realizan, pero que son muy buenos en su trabajo. Llegan, hacen un gran trabajo y luego es como: «A las cinco en punto, me voy de aquí». ¿No es también una manifestación de un trabajo exitoso?

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, sí, y lo escucha, por supuesto, en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Voy a trabajar. No espero que el trabajo me devuelva el amor. El trabajo no es la familia. Es transaccional. Entro, vendo mi tiempo y mi talento, y consigo el dinero y me voy a casa. Mantengo a las personas que quiero. Es el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero si nos fijamos en el mundo real, Adi, nada sano en la naturaleza está equilibrado. Todo se mueve. Así que, la salud en general es movimiento. ¿Es cómo se mueve por los entornos y se nutre de esos entornos? Bueno, para los humanos, uno de esos grandes entornos es el trabajo. No todos. Tiene otros dominios en su vida, pero uno de ellos es el trabajo. Dedica 40, 50 o 60 horas a la semana a hacer algo. Lo que sabemos al entender a las personas que son excelentes en su trabajo, cuando hacen algo que les encanta, el cóctel químico del cerebro, la anandamida, la vasopresina, la norepinefrina, la dopamina, ese cóctel químico tiene casi el mismo aspecto que cuando está enamorado de alguien.

Sabemos que cuando hace algo que le encanta, es como si su neocórtex estuviera desregulado. Está más abierto a las nuevas ideas, las nuevas innovaciones y la creatividad. Así que todo lo que queremos de nuestro trabajo, la oportunidad de sentir que somos nosotros mismos, la oportunidad de abrir nuestras mentes para ampliar, construir y crecer, todo eso solo ocurre cuando hace algo que le encanta. Supongo que podría tener 50 horas sin amor y hacer un pequeño intercambio por sí mismo cuando diga: «Bueno, mire, me lo voy a chupar aquí para poder mantenerme aquí». Pero es un cálculo muy malo, a) porque si nos fijamos en las personas más exitosas, no hacen eso. Y b) el amor es una fuerza. Tiene que expresarse, y si va a trabajar y está bloqueado, no es neutral. Con el tiempo, eso lo perjudica y las personas que más sienten el daño son las personas en casa. No es que vaya a llevar su vida personal al trabajo. No, se lleva su falta de amor a casa. Estas personas lo sienten. No es que tenga que tener una vida llena de amor en el trabajo, sino que si sus 50 horas a la semana están, como ha dicho, llenas de competencia pero sin apetito, alegría, pasión, amor, entonces es un ser humano inferior con el tiempo. Simplemente lo arrastra hacia abajo.

ADI IGNATIUS: Creo que hay empresas que han tratado de abordar este problema, esta falta de compromiso total, pasión, amor, como sea que lo llame, empoderando a sus trabajadores. Los empoderamos en primera línea y eso logrará mejores resultados y hará que la gente sienta: «Vale, me valoran porque tengo la capacidad de tener flexibilidad en la forma en que manejo las situaciones». ¿Es de eso de lo que habla o es de otra cosa?

MARCUS BUCKINGHAM: Sin duda, esa es una buena dirección en la que ir y, cada vez más, la forma en que funciona la tecnología, por supuesto, es que automatizamos algunas de las funciones rutinarias de la mayoría de los trabajos. Así que piense en dónde encaja la tecnología, de hecho, dónde caben la IA y el aprendizaje automático, eso se aplica cada vez más a las partes de nuestro trabajo que son rutinarias, lo que deja mucho más margen de maniobra para que muchas personas en muchos trabajos usen su juicio, su inteligencia emocional, su conexión auténtica con un cliente o un colega. Todo eso está bien, sin duda. Pero si nos fijamos en la forma en que hemos creado nuestros sistemas de gestión del capital humano dentro de las empresas, no hemos adoptado la idea.

Por cierto, si llevara a 30 enfermeras de urgencias y se sumergiera en lo que realmente le encanta de lo que hace. Son todos geniales. No es que a todos les gusten las mismas cosas. Todos son diferentes. Todos son únicos en términos de lo que los impulsa, en términos de dónde aprenden mejor, en términos de la mejor manera en que brindan cuidados, y lo que realmente querría en un sistema de capital humano es algo que se fuera, esos amores suyos, a) son reales, b) son muy interesantes y nos gustaría encontrar formas, no es que lo haga todo el tiempo, sino que nos gustaría que descubriera formas en las que pueda expresarse ellos en el trabajo todos los días de alguna manera.

Por cierto, parece que el 20% es el número límite. Si tiene un 20% de sus actividades en un día que son cosas que le encantan, es mucho menos probable que se agote, es mucho menos probable que se desgaste, es mucho menos probable que tenga todos esos resultados negativos como días de trabajo perdidos, etc. El 20% es una buena cifra. Lo que querría es un sistema de capital humano que tratara de ayudarlo a encontrar lo que le gusta y a expresarlo, a compartirlo, no sé, con sus compañeros de equipo. No vemos eso en absoluto. Vemos modelos de habilidades que se supone que debe tener. Competencias que se supone que debe tener. Las mediciones del desempeño se comparan con esas competencias, que luego exponen sus brechas, y básicamente le decimos: «El éxito para usted en este trabajo es cuánto se ajusta al modelo. Por cierto, definimos el modelo antes de que entrara. El modelo no tiene nada que ver con lo que es». Se supone que debe cumplir con el modelo, lo cual es comprensible en el sentido de que quiere que todos en el mismo trabajo obtengan los mismos resultados. Hay un requisito mínimo, pero lo hemos llevado más allá. Básicamente, sus amores únicos y todo lo que sentía era usted por usted, cuando entra a trabajar, no solo es irrelevante para su desempeño, sino que es un impedimento para que cumpla con los criterios de desempeño que hemos establecido.

Es casi como hemos dicho, Adi, que su singularidad es un error, no una característica, y cuando viene a trabajar, y a lo largo de los años, durante toda la universidad, esto también es cierto, pero en fin, en el trabajo, básicamente le dicen que deje de lado sus amores únicos y que trate de seguir el modelo que definimos antes de que entrara por la puerta.

ADI IGNATIUS: Déjeme insistir un poco en eso. Soy editor. Tengo equipos de editores que dependen de mí. Espero que editen las cosas con mucho éxito. Pero aquí hay una persona, y sus amores son las motos y coleccionar monedas. ¿Qué hago con eso? Quiero que sea un gran editor.

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, una vida con más amor es algo muy bueno. Si tiene una afición con las motos y el coleccionismo de monedas, y no es lo suficientemente bueno coleccionando monedas como para dejar su trabajo e ir a ser coleccionista profesional de monedas, si existe tal cosa, no pasa nada. Eso se llama pasatiempo. Muchos de nosotros tenemos cosas que nos encantan y que no son lo suficientemente buenas como para que nos paguen. Eso no está mal. Es un pasatiempo, y un pasatiempo es algo que trae amor. Así que más amor en su vida, genial. Sin embargo, si dirige bien su equipo de editores, una de las preguntas que debería interesarle, y estoy seguro de que lo es, es que cada uno de ellos diga: «¿Qué tiene lo que hace que le encanta? ¿Cuándo pasa volando el tiempo para usted como editor? Cuándo para usted, ¿se encuentra con ganas positivas de algo?» Y probablemente debería saberlo de ellos, porque para ellos es parte del alimento que aportan a su trabajo.

Y como ya sabe, con sus diez editores o lo que sea, todos son muy diferentes. Y así, mientras piensa en las tareas y piensa en las formas en las que quiere que hagan más o lo hagan mejor, empezando por lo que les encanta y su comprensión del mismo, y lo que han compartido con usted, es una forma muy interesante de ayudar a alguien básicamente a contribuir, no solo a contribuir de la mejor manera, sino a hacerlo de tal manera que reciba el alimento necesario para seguir haciéndolo. Sus amores son como el apetito y son diferentes.

Y ese es un buen ejemplo, diez editores. Bueno, solo son editores. No. Son diez personas que resulta que son editores. Y su trabajo, por supuesto, es verlos y luego querer que no sean mejores, como en: «Los voy a arreglar todos para que sean un editor perfecto y homogéneo», sino hacerlos más grandes. Quiere que entren en HBR y luego digan: «Vale, ¿cuál es su contribución única?» Si no les habla realmente de lo que les encanta en esa conversación, se pierde una de las materias primas más importantes de su contribución. No es el único, pero le falta uno grande.

ADI IGNATIUS: Este momento en el que nos encontramos, ya sea la gran renuncia o la gran remodelación: para usted, ¿es una manifestación de la falta de liderazgo empático del amor en el lugar de trabajo lo que hace que la gente se vaya o busque nuevas oportunidades?

MARCUS BUCKINGHAM: Ya sea que lo llamemos la gran renuncia o la gran remodelación, sin duda, en los últimos dos o tres años y medio, somos personas cambiadas. Para mí, vendí mi empresa, perdí a mi padre, dejé mi matrimonio, tuve la misma experiencia de pandemia que mucha gente, cuando se mira al espejo y dice: «¿Quién diablos soy? ¿Y qué tipo de marca intento dejar?» Y algunos días, para muchos de nosotros, la respuesta es bastante sombría. Está como: «¿Qué estoy haciendo?» Y otros días es como que dice: «No, no, no. Estoy aquí muy poco tiempo. Quiero intentar hacer algo que importe». Y para muchos, muchos, muchos millones de nosotros, hemos salido de la pandemia y hemos dicho: «No soy una pieza más de una máquina. Soy yo. Y he tenido una relación muy profunda conmigo en los últimos dos años».

Cualquier CEO que piense: «Oh, simplemente presione retroceder. Y luego volveremos a empezar. Y volveremos a la normalidad, porque lo normal era genial». Pero para muchos de nosotros, como hemos visto en los datos relacionados con la participación, relacionados con la resiliencia, lo normal no era tan [genial]. Incluso antes de la pandemia.

Por cierto, antes de la pandemia, teníamos un problema de agotamiento con los médicos y las enfermeras. No fue la pandemia la que la creó. La verdad es que el trabajo no nos funcionaba antes de la pandemia. Luego, la pandemia pasó a 11 y luego salimos y dijimos: «Vale, mire, tenemos entre 1,8 y 1,9 vacantes por cada persona que lo solicite. Así que ahora tengo un poco de poder y quiero unirme a un lugar que, en realidad, no de una manera suave y cortejadora, sino que me vea y se interese por lo que me encanta hacer y en cómo puedo contribuir a ello».

No es que todo deba ser individualista. No se trata de narcisismo. Se trata de contribuir. Así que hemos salido de esta pandemia y muchos de nosotros dijimos, creo que yo incluido, probablemente usted incluido, diciendo: «¿Cuál es la única mella que voy a hacer aquí? ¿Y hay alguna empresa que realmente vaya a construir su marca de talento en torno a eso?» No es que todo el mundo vaya a trabajar. Todo eso de que lo llaman trabajo por una razón, ¿verdad? Pero no voy a ir allí y que me vacíen. Simplemente no lo soy.

Para las empresas que quieren ser las que atraigan a una persona cuando tienen casi dos ofertas de trabajo disponibles, si las empresas que realmente quieren atraerme, tienen que hablar directamente con mi. Lo siento, pero lo diré. Tienen que hablar directamente con mi corazón. ¿De verdad está interesado en mí?

Por cierto, queridos hospitales, si su estructura organizativa es de un supervisor de enfermería por cada 60 enfermeras, entonces, ¿tiene ese mal supervisor de enfermería que va a tratar de prestar atención al corazón? Ha dicho diez editores, 60 enfermeras, ¿cómo puede ese pobre supervisor de enfermería saber su segundo nombre o si están casados? Y mucho menos, cuál es su amor único por la enfermería.

Así que va a empujar a las empresas a analizar cosas como ¿qué hacen los gerentes? ¿Qué aspecto tiene nuestro sistema de gestión del rendimiento? Pero también, ¿qué aspecto tiene nuestra estructura organizativa? ¿Nuestros niveles de control impiden activamente que un supervisor de enfermería bien intencionado preste atención al corazón de otro ser humano? Pero las empresas que lo hagan bien, genuinamente: «Me interesa quién es y lo que aporta», estarán, creo, en sincronía emocional con el lugar en el que estamos muchos millones de nosotros.

ADI IGNATIUS: Un área en la que creo que se complica es que, a medida que las empresas tratan de conectarse más con sus empleados y entienden que tienen opciones, parte de ello es la cuestión de la vuelta al trabajo y si se permite que más personas trabajen desde casa, si se mantiene una cosa híbrida. Lo que de alguna manera parece entrar en conflicto con una de las ideas de su libro, que es que nos gusta estar juntos. Nos gusta estar en equipo. No es que no pueda tener equipos de forma remota. Por supuesto que puede. Pero es diferente. Entonces, ¿es un momento de advertencia para usted?

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, no. Como dirijo este instituto de investigación financiado por ADP, puedo tener la oportunidad de ir y encontrar datos sobre esa cuestión. Así que acabamos de salir del campo con 27 000 personas en 27 países. Y cuando pregunta a la gente si se siente parte o no de un equipo, sin duda, si usted se siente parte de un equipo, es más probable que se comprometa, es más probable que sea resiliente. Pero ya sea que trabaje de forma remota, in situ o de forma híbrida, no parece tener ninguna relación con su sensación de estar en un equipo. Parece que la sensación de equipo vive en la persona, no en el lugar.

La otra parte, Adi, que es muy interesante e importante es que cuando la gente dice: «Ahora mismo, ¿qué es lo que quiero del trabajo más allá del salario y las prestaciones?» , es interesante, al menos en nuestros datos, que parece sugerir que no quieren necesariamente la flexibilidad de la hibridez o no, remota o no. Están más interesados en la flexibilidad horaria. Así que tal vez no sea que quiera trabajar desde casa. Puede ser que, en este nuevo mundo, quiera la libertad, ya sea que trabaje in situ en una obra en construcción, que trabaje en un restaurante, que trabaje en una oficina, quiera la libertad de poder volver y hacer frente a esa vida que vio en mis llamadas de Zoom con mi hijo o mi madre, que vive con nosotros. Necesito la libertad de tiempo. No necesariamente la flexibilidad de trabajar desde casa o no.

Si es una empresa y quiere conocer gente donde esté, sí, quieren formar parte de un equipo, pero el equipo puede funcionar de forma remota o no. Un equipo es una función de un líder de equipo que lo ve y, luego, colabora. No tiene que ocurrir necesariamente alrededor del enfriador de agua.

Y entonces lo real es que está intentando dar más confianza a la gente. El amor y la confianza están relacionados. Y parte de la confianza es la flexibilidad horaria. Nos da flexibilidad horaria para poder cumplir con las responsabilidades que tenemos más allá del ámbito de nuestro trabajo, ¿de acuerdo? Ahora lo veo como un ser humano completo, no es un recuento de cabezas. Es un humano y he visto que tiene un perro y un jerbo y luego tiene un hijo y, al parecer, tiene que recogerlo en algún sitio. Vale. Es interesante que las empresas empiecen a decir: «No, no, lo veo totalmente como un ser humano completo. Tiene toda una serie de responsabilidades y estoy de acuerdo con usted en eso. ¿Cómo podemos averiguarlo con usted para que sienta que nos importa aunque sea un poco el hecho de que su vida no comience ni termine cuando entra por la puerta de la oficina?»

Creo que antes de la pandemia, nos sentíamos invisibles. Una vez entramos por la puerta de la oficina, «Ahora lo veo». Y creo que la pandemia realmente ha cambiado todo eso.

ADI IGNATIUS: Pero lo llamaremos ETC.

MARCUS BUCKINGHAM: Lo llamaremos ETC. Lo sé.

ADI IGNATIUS: Así que, está bien. Así que usted…

MARCUS BUCKINGHAM: Idiomas, uf.

ADI IGNATIUS: Pensemos en la perspectiva de los directivos. Su libro está pidiendo a los gerentes que amen a sus empleados. Es un término que hará que algunas personas se sientan retorcidas, pero en términos muy prácticos, ¿qué significa eso? Básicamente, está intentando conectarse y conseguir la mejor versión posible del empleado con el que trabaja. Pero en términos prácticos, ¿qué significa eso, mostrarle amor a su empleado? ¿Qué aspecto tiene eso?

MARCUS BUCKINGHAM: Podríamos hablar de eso todo el día. Pero las dos cosas que diría aquí: 1) es una cuestión de mentalidad. Así de, ¿para qué sirve el amor? ¿Para qué sirve una relación? Fuera del trabajo, dentro del trabajo. Si alguna vez ha tenido una relación muy amorosa, sabe que la otra persona lo ve y quiere que sea la versión más grande de eso. No están intentando perfeccionarlo. No están intentando hacerlo mejor. Están intentando hacerlo más grande. Y siente que su grandeza no es que le recableen el cerebro para convertirlo en otra persona. No están intentando corregirlo, arreglarlo, darle comentarios críticos para que pueda ver sus puntos ciegos.

ADI IGNATIUS: Eso es lo que hacen los cónyuges.

MARCUS BUCKINGHAM: Sí, exactamente. Bueno, de hecho, en las mejores relaciones, porque hay muchos estudios sobre relaciones de gran éxito, eso no es lo que hacen los cónyuges. Eso es lo que hacen los cónyuges en las relaciones con más conflictos, menos resolución y más estrés. Lo último que quiere hacer en una relación conyugal es estar en una en la que una persona sea como un detective que le diga cuáles son las verdaderas razones por las que hizo lo que hizo, porque entonces está permanentemente nervioso. Porque probablemente también tengan razón en algo.

Así que lo primero para un gerente es: el amor en una relación significa que lo veo, quiero que sea más grande. A veces es un amor duro. Así que a veces le dirán lo que es correcto para usted y lo que quiere. Así que es expectante y exigente.

La segunda cosa, prácticamente para los gerentes, y esto es cierto para usted si tiene hijos, es: 2) la frecuencia. Cuando se trata del amor, la frecuencia supera la intensidad. No le dice a su gente: «Ey, mire, si tiene un día muy bueno en un mes, un día muy bueno, no debería haber problema. ¿Recuerda ese día de hace un par de meses?» No. Lo que los mejores directivos parecen darse cuenta es que voy a hablar con usted todas las semanas. Lo he llamado registro en el libro, pero son 15 minutos de dos preguntas. «Hola, Adi, ¿qué le gustó la semana pasada y qué odiaba? ¿Y entonces en qué se centra esta semana? ¿Cómo puedo ayudar?» 52 veces al año, es muy sencillo.

Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Si nos fijamos en los mejores líderes o líderes de equipo, eso es lo que están haciendo. Dicen: «¿Qué le gustó la semana pasada?» Porque el amor vive en los detalles. Por favor, no me diga que le gusta la presencia ejecutiva o que me encanta la estrategia. Es tipo, ¿qué significa eso? La semana pasada, ¿qué le encantó? Porque hay un montón de cosas que hizo la semana pasada, nombre lo que sea. Cualquier cosa. Bueno, ya lo sabe, Marcus. No, la verdad es que no. Dígame eso y luego dígame cuáles son sus prioridades la semana que viene para que juntos podamos tratar de asegurarnos de que mantiene su intensidad.

Y hasta cierto punto, esto es pragmático por parte del gerente. Quieren asegurarse de que la semana número 36 sea este tipo de, [impresionante], para usted como primera semana, pero es como un semanario, caramba, si pudiéramos agitar una varita mágica con su programa aquí, haríamos que todos los gerentes fueran, si no puede ponerse en contacto con cada uno de los suyos uno por uno cada semana, entonces no sea entrenador.

ADI IGNATIUS:¿Quiere mirar directamente a la cámara y decir eso?

MARCUS BUCKINGHAM: Sí. Si no puede registrarse… Pero hablando en serio, hemos complicado demasiado lo que significa liderar. Lo que es liderar es ponerse en contacto con alguien cada semana durante 52 semanas al año. Y si piensa: bueno, me encantaría hacerlo, pero estoy demasiado ocupado liderando, entonces no ha entendido el punto. Esto es lo que lleva. Y si esto es aburrido, las cosas que son la parte estratégica del liderazgo que podría hacer solo en un cobertizo, en el fondo del jardín, bien, Adi, vaya a hacerlo. Pero la parte que es llegar a sus diez editores y hacer que sean mucho mejores, lo siento, es un toque ligero y frecuente, usted para ellos, ellos y su trabajo, 52 veces al año, eso es liderar.

Y si no le gusta eso, no lidere a la gente. Siéntese en el cobertizo del fondo del jardín y traeremos a una persona que pueda dirigir a los editores. Pero eso es lo que es. Porque los humanos se sienten vistos por otros humanos. Hemos echado de menos el poder de la frecuencia cuando se trata de ver lo que a una persona le encanta y cómo puede convertirlo en una contribución. Y nos hemos lanzado a una especie de grandes generalizaciones de: Me encanta la estrategia o me encantan los desafíos. Cuando se trata del amor y las relaciones, no es general. Es muy específico. Me encanta la forma en que sujetan su bolso o me encanta la forma en que silban cuando están tranquilos. Me encanta la forma en que llevan un traje. El amor es muy específico. El amor vive en los detalles. Pero es raro que cuando se trata del trabajo, los directivos suelen recurrir a generalizaciones. Le encantan los desafíos. ¿Qué tipo de desafío? ¿Haciendo qué? Así que el registro es una forma de mantener los detalles de la persona y su trabajo en primer plano durante todo el año.

ADI IGNATIUS: Tenemos muchas preguntas buenas por venir. Voy a recurrir a una pareja ahora mismo. Es de Johannes R., que está viendo en YouTube. ¿Cómo podemos elegir entre un trabajo que nos encante, pero con un salario normal, y un trabajo que esté bien, pero que pague mejor y, por lo tanto, permita un estilo de vida mejor?

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, Johannes, esa es la vieja pregunta, ¿no? Es como, ¿acepta un trabajo muy bien remunerado? Es como ir a trabajar en finanzas o algo así. Odio las finanzas, pero me van a pagar cinco veces más que la función de coleccionista de monedas que realmente quiero hacer. Y cada persona es diferente. Tiene que hacer su propio negocio. Pero si su oficio es: «No hay nada que me encante de las finanzas. Este trabajo de finanzas me paga mucho, pero en mi día a día». Los llamo el libro, los llamo «hilos rojos». Así que cualquier trabajo no es solo un trabajo con una descripción del puesto. Se compone de miles de actividades, momentos y situaciones diferentes. Es como una tela. Y algunas de las situaciones son negras, grises, blancas, verdes, amarillas. Lo levantan un poco. Lo levantan un poco, pero algunos de estos hilos son rojos. Y esos hilos son actividades que lo levantan. Cuando los hace, el tiempo pasa volando. Cuando está en medio de ellos, siente el dominio y duran 15, 20 o 10 minutos. Si el trabajo de Johannes no tiene ninguno de esos y ha buscado, ha terminado, se ha llevado consigo una hoja de papel en blanco durante una semana. Ha dibujado una línea en la mitad. Ha escrito, le encantó y luego lo detestó. Se lo llevó consigo durante una o dos semanas y en la lista de le encantó, no hay nada, entonces lo que le diría, Johannes, es que es un mal negocio.

«Lo voy a hacer durante cinco años. Llevo cinco años sin amor en el trabajo, pero ganaré mucho dinero y luego lo dejaré y abriré el bed and breakfast donde sea». Para cuando deje de fumar, ya está dañado. Para cuando deje de fumar, ya es una persona diferente porque ha tenido cinco años en los que 40 o 50 horas a la semana, no es usted mismo. El amor no expresado no es neutral. Es una fuerza cáustica. Todas las fuerzas deben fluir. Si no fluye, no es neutro. Lo devora. Si alguna vez ha tenido una relación en la que no hay oportunidad de expresar lo que le encanta, se siente profundamente alienante y destructivo.

Si se ha esforzado mucho por encontrar el amor en su trabajo, a pesar de que no es la quintaesencia de lo que quiere hacer, pero ha buscado con ahínco esos pequeños hilos rojos y no ha encontrado ninguno y sigue encontrando ninguno, entonces no importa cuánto dinero reciba, no es suficiente. Porque lo está destruyendo como humano y a las personas que lo rodean a las que cree que está engañando, lo saben. Puede que incluso lo sepan antes que usted. Pues empiece por encontrar los hilos rojos. Y si puede encontrar algo y le pagan bien, bueno, bueno, eso ahora es interesante porque tiene alimento, alimento psicológico.

ADI IGNATIUS: He aquí otra buena pregunta. Es de Susanna, de Angola. ¿Y si me encanta mi trabajo pero tengo un jefe terrible?

MARCUS BUCKINGHAM: Es difícil, ¿no? Porque cuando piensa en el amor, el amor hay que recibirlo. Alguien tiene que verlo para que se sienta cómodo expresándolo. Sabemos con certeza que se desarrolla en respuesta a otro ser humano y, a menudo, ese ser humano en el trabajo es un jefe. Así que la pregunta para usted es, si desconfía profundamente de su jefe, todos los datos que tendríamos sugieren que si se trata de una afección persistente, por ejemplo, si ha intentado acudir al jefe y decirle: «Ey, escuche, no creo que confíe en mí» o: «Ey, escuche, no creo que ni siquiera vea lo que me encanta hacer y parece que no le interesa nada». Y puede que haya sugerido algunas cosas que podrían hacer juntos para tener la oportunidad de contribuir más. Porque recuerde, el objetivo del amor es que es un precursor de la contribución. El amor se convierte en actuación. Es un precursor de la actuación.

Si ha mantenido esa conversación con su gerente y su gerente sigue diciendo: «Voy a mantener la calma. Voy a hacer que se deprima». Entonces me temo que al final, porque nos desarrollamos mejor en respuesta a otro ser humano, si ese ser humano es una persona en la que no confía y que quiere controlarlo y sofocarlo, realmente tiene que dejar a su jefe, por eso, al final, mucha gente se levanta y deja a su jefe.

O dándole la vuelta, es por eso que suelen seguir a un muy buen jefe de una empresa a otra, porque esa persona es la quintaesencia de mi opinión de: «¿Mis amores le interesan y quieren convertirlos en una contribución de alguna manera?» Así que sí, al final, la realidad es que los jefes sí importan.

ADI IGNATIUS: Una pregunta más del público. Es de Roxana de Solana Beach, California.

MARCUS BUCKINGHAM: Hola, Solana Beach.

ADI IGNATIUS: Marcus, sé que tiene hijos. Su pregunta es, ¿cómo puedo ayudar a mis hijos a encontrar lo que les encanta en sus futuras carreras?

MARCUS BUCKINGHAM: Oh, guau. Roxana, es una pregunta increíblemente buena. Una de las indicaciones del libro en realidad estaba, estaba hablando con mi hija. Porque obviamente durante la pandemia, muchos niños acudieron a sus padres en busca de ayuda con varios temas. Así que mi hija me preguntó por la geometría y ¿cuál es la diferencia entre un paralelogramo y un rombo? Y recuerdo haber pensado: a) No tengo ni idea, y b) Vaya, alguien pasó diez años dedicándose a la geometría con mi hijo. Alguien estudió geometría, algún diseñador curricular en algún lugar hace 20 años se tomó la geometría tan en serio, que hay diez años de clases sobre ella y lenguaje, rutinas, rituales y fórmulas. Y es como, vaya, alguien se tomó la geometría muy en serio, lo cual es genial. Soy un gran fan de los números, pero nadie le enseñó sobre ella. No tiene ningún idioma para describir lo que le encanta. No tiene ningún idioma para describir quién debe acudir a ella para qué, donde le encanta que le pidan que entre en sí misma. ¿Dónde está en su mejor momento? ¿Dónde está como un ciervo en los faros? Todo eso, no hay nada. No hay nada en absoluto.

Para los padres, en primer lugar, simplemente conozcan las escuelas, lo siento, las escuelas, pero no les interesa el amor por el niño. Les interesa que el niño alcance una media de calificaciones determinada, apruebe los exámenes para poder pasar al siguiente nivel en la universidad, etcétera.

La verdad es que le recae a usted. Y la mejor manera de pensar en encontrar lo que a su hijo le encante son dos cosas. Uno, crea que están ahí. Si tiene más de un hijo, sabrá que estos niños son muy diferentes en lo que les encanta y tienen la misma madre, el mismo padre, patrones muy diferentes de amor y odio. Es raro, ¿verdad? Nadie le habla de eso. Pero una de las preguntas más importantes es, ¿por qué soy diferente de mi hermano? Y si quisiera parecerme más o menos a él, ¿podría serlo? ¿Cuánto puedo reconfigurar mi cerebro para que sea como él? Así que lo primero es saber que esos amores están ahí.

Y segundo, francamente, cuando se trata de la paternidad, hacer el amor es crear espacio. Así que su desafío, en realidad, no conozco a sus hijos, Roxana, pero ¿cómo puede dejar suficiente espacio para que tomen decisiones? Porque cada vez que hacen una elección puede ver un amor. Cada vez que establece una regla, quita una opción. Ahora necesita algunas reglas, pero cada vez que establece una regla le quita una opción. Cada vez que le quita una opción, le quita la oportunidad de ver los amores de su hijo.

¿Puede convertirse en el creador de espacios más inteligente para poder ver lo que el niño elige? Y luego, con el tiempo, por supuesto, esos patrones de elección, Adi, estoy seguro de que lo ha visto con sus hijos, los patrones de elección no son aleatorios. Cambian un poco, pero forman parte de los patrones.

Y si podemos empezar a ver los patrones de las elecciones de los niños como padres, vaya, qué buena manera de ayudar a ese niño a tener un idioma en el que hablar de sí mismo cuando tiene que elegir una especialidad, cuando tiene que ir a una entrevista de trabajo.

ADI IGNATIUS: Buena respuesta. Volvamos al lugar de trabajo. Hay muchos directivos que se las arreglan a la ligera y, luego, cada año o un par de veces al año se les pide que evalúen y den una valoración numérica a los miembros de su equipo. Sé por sus libros que no es un fan de ese sistema, pero me gustaría escuchar la crítica de Marcus sobre por qué no es un buen enfoque y cuál podría ser un enfoque mejor.

MARCUS BUCKINGHAM:¿Se refiere a la evaluación del desempeño anual o semestral?

ADI IGNATIUS: Sí. Evaluación del desempeño. Sí.

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, eso sigue en todas partes. El 80% de las empresas tienen algún tipo de evaluación anual del desempeño. Y esto es muy nuevo para mí, porque una amiga llegó el otro día y es una persona muy eficaz en su trabajo. De hecho, era tan eficaz que su empresa había hecho, e incluyó con algunos otros, un estudio del tiempo y el movimiento sobre cómo hacía su trabajo, porque era muy buena en eso. Estaba muy contenta e iba a venir a su evaluación anual. Y creo que también me gustó bastante su mánager. Pero ella entraba y decía: «Espero recibir un aumento del 4%, porque si soy bueno eso es lo que le dan, frente al aumento del 2%, es del 4%».

Bien, independientemente de si hay o no algún poder motivador en la diferencia entre dos y cuatro, eso es lo que ella buscaba. Bueno, ella salió y yo dije: «¿Qué tal para usted?» Y ella dice: «Bueno, al parecer tengo un tres». Y yo digo: «¿Qué quiere decir con que tiene un tres?» Ella dice: «Exactamente. Eso es lo que dije. ¿Qué quiere decir con que soy un tres?»

Tienen una escala de siete puntos en la que está invertida. Así que uno es muy bueno y siete es malo. Y su jefe dijo: «Bueno, la verdad es que no damos sietes y seises porque si tiene sietes y seises lo despiden. Y la verdad es que nadie recibe uno. Así que usted está en el escalón superior, en la parte media». Y ella dice: «¿De qué habla? Estuve en el estudio de tiempo y movimiento en grupo de estudio. Fui uno de los excelentes». Y dijeron: «Sí, bueno, probablemente sea un dos, pero nos hemos quedado sin dos. Así que podría pensar que es un dos, pero simplemente no nos quedaba ninguno». Y ella dijo: «¿Qué quiere decir?» «Bueno, forzamos la curva porque, de lo contrario, todos los gerentes le van a dar a todos un dos o un uno, ¿no? Así que no podemos permitir eso. Por lo tanto, es un tres».

Y ella recibió el aumento del 2%, no el aumento del 4%. Así que había una parte que era perjudicial. Pero también a nivel humano, Adi, fue como: «No soy un tres. De hecho, ni siquiera soy un dos». Y sabemos por los datos que incluso los que, tras una evaluación de desempeño, su desempeño baja más de un 30%, incluso cuando son uno, porque se van diciendo: «No soy un número».

Y el problema con todo esto es que hemos unido la medición del rendimiento con el desarrollo del rendimiento. Medición del rendimiento, si quiere hacerlo una vez al año para poder repartir la compensación variable, de acuerdo. No creo que necesite un número de valoración para decidir quién se queda con el 2% frente al 4%. Podría ir directamente al 2% y al 4%. Pero si quiere hacerlo una vez al año porque esa es la cadencia con la que gestiona sus finanzas, está bien.

Sin embargo, el desarrollo del rendimiento, como hablábamos con la entrada, si ha visto «El último baile» con Phil Jackson y los Bulls, seis anillos de campeonato, no porque Phil Jackson dijera: «Bueno, no necesitan mi ayuda. Son simplemente, son los mejores de la historia. Váyase. No necesita que vaya a ver cómo está». Pero en vez de eso, dice: «No, no, no. Usted es Michael Jordan y necesita que hable con usted después de cada partido, prácticamente todos los partidos. ¿Cómo funcionó? ¿Deberíamos modificar eso? ¿Deberíamos modificar eso?»

Si realmente busca que el desarrollo del rendimiento se haga bien, es frecuente, en el momento, la persona y la obra, los ajustes y las correcciones de rumbo. No mucho, esto no es una carga para los gerentes. Es simplemente como: no, no. Preste atención a lo que la persona hace en el trabajo todo el tiempo y modifíquelo y ajústelo porque eso es mejorar el rendimiento».

Bueno, el problema con las evaluaciones de desempeño que se hacen una vez al año es que se juntan ambas. Mi amigo no solo entra y sale diciendo: «Al parecer, tengo un tres». Pero también tiene que almacenar todas las cosas de las que quiera hablar en términos de su carrera o de su progreso para el año que viene. Y provoca mucha ansiedad entre los gerentes y los empleados, porque ambos saben que es como una olla a presión, que ha estado construyendo y construyendo y construyendo.

Y luego esos malos directivos también tienen que sentarse y decir: «Tengo que responder a todas las malditas preguntas que tiene porque sabe y sé que ella sabe que ella sabe que lo sé y no vamos a volver a hablar de ello hasta dentro de un año».

Estamos muy equivocados. Nuestra humanidad está mal. Y entonces el objetivo de estas diferentes funciones está fuera de lugar. Resuelva para la medición del rendimiento y resuelva para el desarrollo del rendimiento, y acabará con dos sistemas de aspecto muy diferente. Póngalos juntos y acabará haciendo las dos muy, muy mal.

ADI IGNATIUS: Esa es una gran crítica. Marcus, gracias por ser un invitado esta semana en «El nuevo mundo del trabajo».

MARCUS BUCKINGHAM: Me encantó.