Muchos empleados tienen una crisis a mitad de su carrera. Así es como los empleadores pueden ayudar

Personal de HBR

Gran parte de la cobertura de los medios —y la atención de las empresas— se dedica a los empleados al principio y al final de sus carreras, al menos según mi experiencia. Los empleados principiantes que aprenden los entresijos obtienen más tiempo del que les corresponde de los gerentes, y los que hacen la transición hacia la jubilación atraen la atención de los ejecutivos por necesidad a medida que trabajan para desarrollar planes de sucesión.

¿Qué hay de la amplia gama de empleados que están en la mitad de sus carreras?

La «crisis de la mitad de la carrera» es un fenómeno real para muchos trabajadores; las investigaciones han demostrado que la satisfacción profesional toca fondo cuando la gente está en la mitad de sus carreras. Para muchos directivos, el problema es hacer que esos empleados pasen al otro lado.

Muchas empresas y líderes no han desarrollado planes para el empleado que ha progresado en su carrera, pero es posible que no vean muchas oportunidades en su empresa actual. Sentirse ignorado u olvidado puede ser el clavo en el ataúd para alguien que siente que ha hecho todo lo posible por una empresa y que ahora se enfrenta a un profundo deseo de cambiar de función, ubicación o misión.

Como Josh Bersin, director de capital humano de Deloitte, ha anotado, los empleados son activos que ofrecen más valor a sus empresas con el tiempo. Las desventajas de perder a estos empleados pueden ser devastadoras para los directivos y sus organizaciones: perder los conocimientos institucionales, las habilidades perfeccionadas y la confianza y la cooperación de los empleados que se han acumulado los empleados a mitad de su carrera es caro — con un 213% del salario de un empleado en un año, en algunos casos.

Esto es lo que pueden hacer los directivos interesados en conservar a sus valiosos empleados a mitad de carrera:

Cree oportunidades laterales para quienes necesiten estimulación intelectual. Los profesionales a mitad de carrera que se sienten cómodos con su nivel de responsabilidad o que no están interesados en asumir tareas de dirección, pero que también se aburren o necesitan estímulos, pueden necesitar un desafío lateral. Hacer algo diferente a menudo puede quitarse las telarañas de una carrera que se ha quedado obsoleta por la repetición.

Para que un cambio lateral sea más aceptable, las empresas deberían ofrecer formación adicional o desarrollo de habilidades, tanto internas como externas, así como oportunidades de seguimiento y pasantías a mitad de la carrera. Lo más convincente, quizás, sea la primera oportunidad para desarrollar nuevas divisiones o funciones dentro de la empresa que se beneficien de los conocimientos actuales de los empleados a mitad de su carrera, llevando esos conocimientos en nuevas direcciones.

Una empresa de automatización mediana con la que trabajaba estaba difundiendo sus esfuerzos en las redes sociales entre los empleados, añadiendo tareas de publicación a sus tareas actuales. Cuando pregunté a los ejecutivos si habían notado variaciones en el desempeño de los diferentes puestos de los empleados, admitieron: «No hemos estado haciendo un seguimiento del desempeño, necesitamos usar las redes sociales, pero realmente no tenemos tiempo para centrarnos en ellas». Hablamos de la importancia de hacer un seguimiento de los esfuerzos en los que estaban invirtiendo tiempo y les pregunté si tenían algún empleado preparado para el desafío.

Una rápida lluvia de ideas los llevó a identificar a un director a mitad de carrera que llevara casi una docena de años en la empresa y que siempre hubiera realizado un trabajo de alta calidad. Sin embargo, recientemente parecía menos entusiasmada. Se pusieron en contacto con ella para pasarse a las redes sociales, haciendo hincapié en la necesidad de determinar los puntos de referencia del desempeño de la empresa y desarrollar una estrategia de redes sociales para la marca. Un año después, el empleado volvió a participar visiblemente, la participación de la empresa en Facebook mejoró un 1,100% y la empresa se benefició al tener a alguien familiarizado con la voz de la marca dirigiendo sus cuentas.

Desarrolle una misión interna para quienes necesiten un propósito más profundo. Crear una asociación con una organización benéfica, fundar una rama filantrópica de su empresa o buscar trabajo gratuito puede involucrar al profesional a mitad de su carrera que se enfrenta a un «¿Para qué sirve todo esto, de todos modos?» ver. Ver que el trabajo diario apoya una misión más profunda puede incitar al empleado a cumplirla y casi el 90% de las empresas que ofrecen oportunidades de voluntariado ven una correlación entre la participación de los empleados y el aumento de la participación.

Para que esto sea más atractivo para quienes se encuentran en mitad de su carrera, las empresas deberían adaptarse a los horarios de los trabajadores para incluir el trabajo, darles un sentido de agencia a la hora de identificar las causas u organizaciones con las que trabajar y liderar el trabajo (especialmente para aquellos que no son ejecutivos o que suelen ser el centro de atención y pueden no sentir la autoridad para hacerlo).

Salesforce creó el modelo de donación 1-1-1, y ofrece un ejemplo de programa con opciones para cualquier interés que pueda tener un empleado. La empresa oportunidades de voluntariado incluyen un programa de donaciones «inspirado en los empleados», voluntariado gratuito y tiempo libre como voluntario (VTO) para brindar ayuda en otras áreas. Más de 27,000 Los empleados de Salesforce han participado en sus oportunidades de voluntariado, poniendo 1,4 millones de horas de trabajar para misiones cercanas y queridas por ellos.

Fomente las funciones de mentora. Si está rodeado de profesionales a mitad de su carrera que tienen las habilidades, las actitudes y el pensamiento crítico que le gustaría que emularan los empleados con menos experiencia, anime a sus empleados con experiencia a que asuman funciones de mentoría o desarrollo gerencial.

Para ello, las empresas deberían determinar qué empleados se ajustan a esta descripción y parecen deseosos de interactuar más con los demás miembros de la organización; establecer un programa estructurado de tutoría y planificación de la sucesión para que los empleados puedan autoseleccionarse o ser nominados por sus jefes; y ofrecer formación continua o puntos de contacto con los mentores para que se sientan apoyados mientras apoyan a los demás.

Recuerde que muchos empleados a mitad de su carrera también se beneficiarían de sus propias funciones de aprendices. Los profesores a mitad de carrera, por ejemplo, son mentores tanto de estudiantes como de miembros del cuerpo docente, lo que resulta en que los profesores asociados dediquen 10 horas por semana a la tutoría. Sin embargo, los profesores de tiempo completo gastan solo un poco menos, ya que son mentores de profesores asociados; escuelas como la Universidad Johns Hopkins alentar directamente departamentos incluirán a los profesores a mitad de carrera en sus programas de tutoría. Las oportunidades de tutoría (tanto de tutoría como de tutoría) son valiosas para los empleados a mitad de su carrera que tienen conocimientos que impartir y conocimientos que adquirir.

Las empresas pueden replicar estos esfuerzos para apoyar a los académicos titulares. KPMG ofrece un servicio muy estructurado Programa de mentores de CPA para garantizar que sus empleados más nuevos tengan éxito en áreas orientadas a los detalles y al cumplimiento. Con los hitos integrados en el programa, que incluye un campo de entrenamiento reglamentado de cuatro días y una comunidad de mentores más flexible, los profesionales a mitad de su carrera pueden ver exactamente lo que necesitan para guiar a los nuevos empleados. El programa tiene la doble ventaja de mantener a los empleados de larga data inmersos en los cambios del sector y, al mismo tiempo, inculcar hábitos de trabajo exitosos a los empleados principiantes que se hacen cargo del trabajo que los empleados a mitad de carrera están dejando atrás.

Ofrezca mudanzas físicas o habilite el trabajo remoto para quienes necesiten un cambio de escenario. Algunos empleados de mediana edad están lidiando con la sensación de que «el césped es más verde» y buscan un clima más cálido, esquiar más o estar más cerca de su familia. Están encantados de seguir haciendo el mismo trabajo, simplemente en un lugar diferente; para estos empleados, las estructuras de trabajo remoto pueden quitarles el deseo de cambiar su vida personal y, al mismo tiempo, conservar su progreso profesional.

Una reubicación también podría implicar un puesto nuevo o ampliado para los empleados. Si un puesto en otra sucursal o en un lugar floreciente tiene sentido para las metas futuras de una empresa, ponerse en contacto con una empleada con experiencia a la que aún le quedan años de carrera puede despertar su entusiasmo y resolver un problema para la organización.

Como esto último puede resultar más complicado, especialmente para los empleados con vínculos familiares o comunitarios, las empresas deberían hacer que estas mudanzas sean más agradables para los empleados ofreciendo servicios de mudanzas y otros servicios auxiliares para configurar el cable o Internet o ayudar a los empleados a encontrar médicos, veterinarios y dentistas locales. Simplificar los aspectos personales de la mudanza puede llevar a los empleados a dar saltos profesionales, especialmente si se tienen en cuenta costes ocultos de la mudanza; dado que la mayoría de las empresas no tienen estos recursos internos, una forma rentable de ofrecer estas opciones es mediante la subcontratación.

Un gerente de nivel medio con el que consulté me dijo que estaba a punto de renunciar a su empresa cuando su jefe le preguntó si estaría interesado en ayudar a la empresa a abrir una sucursal en Atlanta. Le intrigaba el desafío, pero la idea de desarraigar a su familia —incluidos dos niños de la escuela primaria— le resultaba menos atractiva. Cuando le dijo a su jefe que no estaba seguro de poder mudar a su familia a 1.500 millas de distancia, su jefe lo puso en contacto con las organizaciones asociadas de la empresa que ayudan con la logística. Las organizaciones se comprometieron a encontrar un alquiler en un buen distrito escolar y a encontrar las tarifas más bajas en los servicios que la familia necesitara. En una semana, el gerente tuvo respuestas para su familia y accedió a hacer la mudanza. Dijo que el nuevo puesto le satisfacía lo suficiente como para que ahora pudiera imaginarse quedándose varios años más.

Los trabajadores al principio y al final de su carrera son importantes, pero pasar por alto a los que están en el medio hace que las empresas pierdan conocimientos y experiencia valiosos. Para que estos empleados sigan con sus empleadores hasta que vuelvan a la feliz segunda mitad de sus carreras, los directivos tienen que hacer planes para sus empleados a mitad de carrera, de modo que tanto la empresa como los empleados se beneficien.