Muchas de las mejores formas de crear una estrategia

«El zapato que le queda a una persona pellizca a otra; no hay una receta de vida que se adapte a todos los casos», observó Carl Jung en Hombre moderno en busca de un alma. Jung no pensaba en la gestión estratégica cuando escribió ese pasaje. Pero podría haberlo sido.

Administrar una organización multiempresarial significa gestionar la relación entre los ejecutivos de la oficina central y los que dirigen las unidades o divisiones de negocio. Y a pesar de los gurús de la estrategia, no hay una mejor manera de hacerlo. Más bien, la mejor manera siempre depende de la naturaleza y las necesidades de las empresas de la cartera de la empresa, del estilo de las personas de la oficina corporativa, de la estrategia y los objetivos de la empresa.

En British Petroleum, la sede central participa en todas las decisiones estratégicas importantes; deja las decisiones operativas en manos de los directores de las divisiones. Y BP prospera. BTR lleva un zapato diferente. En BTR, las cuestiones de estrategia las determinan los directivos que están en estrecho contacto con sus mercados. La alta dirección se centra en los ratios operativos y los controles financieros. BTR también prospera.

En un estudio realizado en 16 grandes empresas británicas diversificadas, identificamos tres estilos exitosos de estrategia de gestión, que denominamos «planificación estratégica», «control financiero» y «control estratégico». (Consulte la barra lateral, «Estrategia y estilo», para obtener más información sobre el estudio.) Cada una se caracteriza por una forma particular de organizar las relaciones entre la sede y las unidades de negocio. El secreto para elegir entre ellos es encontrar el estilo que mejor se adapte a las circunstancias. Entonces esté atento a sus inevitables inconvenientes.

Estrategia y estilo

Estudiamos a 16 de las principales empresas británicas para determinar las prácticas actuales,

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Estrategias más audaces, decisiones más lentas

En muchas empresas, la sede está muy implicada en la estrategia. Los directores de las unidades formulan propuestas, pero la sede se reserva el derecho de tener la última palabra. La razón es sencilla. Como nos comentó un alto directivo: «Hay dos o tres decisiones en cada década que hacen que un negocio triunfe o fracase. ¿De verdad quiere dejar en paz al director de negocios para que los haga?» BP, el Grupo BOC, Cadbury Schweppes, Lex Service Group, STC y United Biscuits (UB) están entre las empresas que no lo hacen.

Uno de los puntos fuertes de este estilo de «planificación estratégica» es que incorpora controles y contrapesos en el proceso de determinación de la estrategia de cada unidad de negocio. Las responsabilidades suelen superponerse, por lo que los directores de las unidades de negocio y el personal corporativo se ven obligados a comunicarse. Este intercambio de ideas amplía la forma de pensar y mejora las propuestas de estrategia al exponerlas a una variedad de puntos de vista. Los directores de unidad también tienen un fuerte incentivo para presentar buenas propuestas. Los desafiarán los gerentes de la sede. Aunque los líderes corporativos se basarán en última instancia en su propio juicio, los directores de las unidades saben que sus puntos de vista se examinarán detenidamente.

Un segundo punto fuerte de este estilo es que fomenta las estrategias que están bien integradas en todas las unidades de negocio. La estrecha participación de los directores centrales, las sólidas funciones del personal y la superposición de responsabilidades permiten a las unidades coordinar sus planes. Hacerlo es especialmente importante cuando las áreas de negocio están vinculadas a través de recursos compartidos, por ejemplo, o redes de distribución comunes. Como señaló Dominic Cadbury, director ejecutivo de Cadbury Schweppes: «Intento asegurarme de maximizar nuestras oportunidades de sinergia en nuestros negocios principales, la confitería y los refrescos. Debemos asegurarnos de transferir habilidades y conocimientos sobre los productos y de compartir activos». O como comentó Sir Kenneth Corfield, expresidente de STC: «En negocios como la electrónica, las divisiones tienen que ayudarse unas a otras. Puede que uno tenga que renunciar a las cosas para que otro pueda llevarse mejor».

Quizás el mayor punto fuerte del estilo de planificación estratégica sea que fomenta la creación de estrategias empresariales ambiciosas. Las empresas de planificación estratégica son las más eficaces a la hora de ayudar a las unidades de negocio a esforzarse por obtener ventajas sobre la competencia. Una vez que la sede establezca la dirección en la que debe ir la empresa, los directores de las unidades son libres de desarrollar planes audaces para lograr cualquier objetivo que se haya fijado. «Nunca habríamos podido seguir una estrategia tan ambiciosa si fuéramos una empresa independiente», nos dijo el director de una unidad de negocio de una empresa de planificación estratégica. Y esa declaración caracteriza el pensamiento de muchos directores de unidad en situaciones similares.

Además, dado que los objetivos estratégicos vienen de arriba, las unidades pueden apoyarlos sin preocuparse demasiado por el impacto financiero a corto plazo de sus acciones. En cierto sentido, están protegidos de las presiones del mercado de capitales. Por último, en el mejor de los casos, el acuerdo entre la oficina corporativa y la unidad de negocio crea un propósito compartido que ayuda a motivar a quienes deben llevar a cabo el plan.

La prueba de estos puntos fuertes es evidente en los registros de las compañías de planificación estratégica, que experimentan una mayor expansión de sus negocios actuales que las compañías de control estratégico o financiero (consulte el gráfico I). También realizan más inversiones con amortizaciones prolongadas. Como comentó Sir Kenneth Corfield, de STC: «A veces hay que aceptar un desarrollo durante cinco o siete años antes de hacer negocios». Como explicó Sir Hector Laing, presidente de la UB: «Según mi experiencia, se necesitan unos siete años para crear un negocio viable en el entorno competitivo actual».

Anexo I ¿Qué estilo de gestión es mejor para crecer? Nota: El cambio porcentual es el crecimiento anual medio de los activos fijos, de 1981 a 1985. El crecimiento mediante adquisiciones es neto de desinversiones. El crecimiento a través de los negocios existentes es el crecimiento total menos el crecimiento de las adquisiciones. Fuentes: Datastream international Ltd., registros de la empresa y estimaciones de los autores.

Por lo tanto, el estilo de planificación estratégica es más eficaz en las organizaciones que buscan una estrategia amplia e integrada para desarrollar las unidades de negocio, donde se centra en la ventaja competitiva a largo plazo. BP, por ejemplo, ha invertido mucho en minerales, carbón, nutrición, electrónica y varias otras áreas que producen una baja rentabilidad inmediata. El BOC ha dedicado recursos a reforzar su posición mundial en el sector de los gases. También ha destinado grandes cantidades de capital a sus negocios de atención médica y electrodos de carbono-grafito. Cadbury’s, Lex, STC y UB han realizado importantes inversiones en los Estados Unidos. Cada empresa cree que la presencia en EE. UU. es esencial para la fortaleza a largo plazo de sus principales negocios, aunque sabe que las rentabilidades pueden ser bajas o volátiles temporalmente.

En un negocio determinado, las empresas de planificación estratégica tienen más probabilidades de elegir una opción ambiciosa y expansiva que una cautelosa. Por ejemplo, STC, Plessey Company y General Electric Company (GEC) han competido en la fabricación de componentes electrónicos para sistemas de defensa y telecomunicaciones. Pero solo STC (la empresa de planificación estratégica) tomó la decisión de competir en el mercado internacional creando negocios en Europa y los Estados Unidos y pasando a la producción de circuitos integrados. Plessey optó por especializarse en lugar de expandirse, mientras que GEC básicamente le dio la espalda al negocio porque la rentabilidad del sector era cíclica y baja en general.

Sin embargo, por muy bueno que suene este estilo de gestión, no está exento de inconvenientes. El principal de ellos son los problemas de motivación que suelen afectar a los gerentes de línea. Como muchas personas participan en la planificación, y cada una trata de dejar su propia opinión sobre el resultado, el proceso puede resultar engorroso, frustrante y costoso. Los gerentes de línea pueden desmoralizarse cuando sus elecciones de estrategia son rechazadas o cambiadas. Puede que tengan poca propiedad de las decisiones que se toman sobre el negocio que aparentemente están a su cargo, y puede que estén resentidos con los superiores por ser mandones. El comentario de un director de división de una empresa de planificación estratégica es típico: «En esta organización, si pide consejo al CEO, recibirá instrucciones». En respuesta, los directores de empresas suelen proteger sus decisiones y tratan de evitar situaciones en las que tengan que defender sus políticas y métodos.

La pérdida de autonomía a nivel de unidad de negocio es particularmente problemática cuando la distancia entre la sede y el mercado es enorme. Si los directores centrales malinterpretan el entorno o pierden el contacto con la empresa, las inversiones audaces pueden convertirse en empresas arriesgadas que imponen graves consecuencias a la empresa. Cadbury, Lex y STC han sufrido reveses en sus estrategias de expansión y, como resultado, cada empresa vio caer sus beneficios totales. BP, BOC y UB han sufrido grandes pérdidas a causa de algunas de sus empresas fallidas.

La disminución de la flexibilidad es otro punto débil característico del estilo de planificación estratégica. El extenso proceso de toma de decisiones inhibe la capacidad de la empresa de responder rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado o a las condiciones ambientales. Las unidades de negocio no entran fácilmente en los mercados emergentes ni cierran operaciones no rentables.

Las empresas que utilizan este estilo apoyan las estrategias perdedoras durante demasiado tiempo. La sede central puede tardar en cambiar de opinión porque ha invertido en un plan en particular o no entiende del todo los factores involucrados. Hemos encontrado empresas o divisiones que han tenido un mal desempeño durante cinco o incluso diez años y, sin embargo, siguen pidiendo a la sede central una oportunidad más de hacer bien la estrategia a largo plazo. Este problema es particularmente grave en las empresas altamente diversificadas, porque es muy difícil entender completamente cada negocio. Por esta razón, las empresas de planificación estratégica que tienen éxito tienden a centrarse en unos pocos negocios principales y se deshacen de los que no caben en sus áreas principales.

Mejores finanzas, menos innovación

El estilo de «control financiero» es casi una imagen inversa del estilo de planificación estratégica (consulte la barra lateral, «La matriz de estilos»). La responsabilidad del desarrollo de la estrategia recae directamente en los directores de las unidades de negocio. La sede no revisa formalmente los planes estratégicos. En cambio, ejerce su influencia a través del control presupuestario a corto plazo. El objetivo es lograr que las unidades de negocio propongan objetivos de beneficios estrictos pero alcanzables que generen una alta rentabilidad del capital y un crecimiento interanual.

La matriz de estilos

Los estilos de planificación estratégica, control estratégico y control financiero forman parte de una

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El mayor valor del estilo de control financiero es la motivación que da a los directivos para mejorar el rendimiento financiero de forma inmediata. Los objetivos son claros e inequívocos. La amortización de las inversiones es corta. El rendimiento se monitorea cuidadosamente. Las desviaciones en contra del plan provocan preguntas penetrantes desde arriba y acciones rápidas desde abajo. Las empresas creadas de esta manera no protegen a los gerentes de las presiones financieras. Más bien, imponen una disciplina más exigente y penetrante que el propio mercado de capitales. Todo esto se traduce en una sólida rentabilidad, al menos a corto plazo.

Los resultados de nuestro estudio respaldan esta afirmación. Como muestra el anexo II, las sociedades de control financiero (BTR, Ferranti, GEC, Hanson Trust, Tarmac) tienen, de media, ratios de rentabilidad (rentabilidad de las ventas, rentabilidad del capital) más altas que las demás empresas. También son mejores para racionalizar rápidamente las empresas con bajo rendimiento y gestionar nuevas adquisiciones.

Prueba II ¿Qué estilo es el más rentable? Nota: El porcentaje es el porcentaje anual medio, de 1981 a 1985. Fuentes: Datastream International Ltd. y registros de la empresa.

Otros puntos fuertes del estilo de control financiero son menos obvios. En primer lugar, tiene una forma de liberar a los directivos de las estrategias ineficaces. Al fijar objetivos exigentes y hacerlos cumplir estrictamente, la dirección corporativa cuestiona constantemente los planes que producen malos resultados. La empresa no va tan lejos como para sugerir alternativas, pero da el ímpetu a los directores de empresa para que rompan con las estrategias que no funcionan.

En segundo lugar, el estilo de control financiero es bueno para el desarrollo de los ejecutivos. Asignar la responsabilidad de obtener beneficios al nivel más bajo posible proporciona a los posibles jugadores de alto vuelo experiencia en dirección general al principio de sus carreras. Los que triunfan tienen años de experiencia y resultados a los que recurrir para cuando lleguen a la cima. Los menos aptos para las tareas de dirección general se identifican pronto y se eliminan antes de que perjudiquen a la empresa.

Los supervivientes del sistema de control financiero saben que se les ha puesto a prueba con los puntos de referencia de rendimiento más estrictos. Este conocimiento les da una gran sensación de logro y confianza en sí mismos para impulsar sus negocios como mejor les parezca. Esta «psicología del ganador» crea un liderazgo decisivo y ambicioso. Como comentó Graeme Odgers, exdirector general del grupo de Tarmac: «La lógica pura diría que los directivos fijan un presupuesto bajo para facilitarle la vida. Pero si lo hacen, les hacemos sentir que han decepcionado al equipo, que no son lo suficientemente ambiciosos como para formar parte del grupo. En su mayor parte, nuestro problema va en la otra dirección. Los directivos tienen tanta fe en sí mismos que piensan que pueden hacer cualquier cosa».

La psicología de este ganador mejora la calidad del diálogo entre la sede y los directores generales de la empresa. Los directores de negocios con un historial de resultados defenderán sus puntos de vista con más fuerza y con menos preocupación por complacer al jefe. Entienden que su progreso en la empresa depende de los resultados que obtengan, no de su elocuencia en las reuniones. «Son sus negocios, su presupuesto y sus cabezas las que están en la cuadra», explicó un gerente.

Un último punto fuerte del estilo de control financiero es su eficacia con carteras muy diversificadas. Los ejecutivos corporativos no necesitan tener un conocimiento profundo de la competencia y el mercado de cada unidad. Como las unidades de negocio desarrollan sus propias estrategias, la sede central puede gestionar los ratios pertinentes comparando el rendimiento de las diferentes empresas. «Analizamos las empresas a través de los números», explicó un gerente de GEC.

Una deficiencia de este sistema es su sesgo en contra de las estrategias e inversiones con plazos de entrega y amortización prolongados. Como mínimo, esto hace que las empresas de control financiero sean vulnerables a competidores agresivos y comprometidos que pueden tolerar una visión a largo plazo. En esencia, eso es lo que le pasó a BTR, que cedió una posición sólida en el negocio de las correas porque se mostró reacio a invertir agresivamente en nuevas tecnologías. En lugar de seguir la tendencia de las correas de plástico (que capturaron más de 50% del mercado), BTR decidió desarrollar una posición de nicho en el sector de las correas de cable de acero y, por lo tanto, perdió su cuota de mercado a manos de la competencia.

Del mismo modo, Hanson Trust rechazó una propuesta de una unidad de negocio para producir una generación prometedora de nuevos productos porque a los responsables de la toma de decisiones corporativas les resultaba demasiado difícil gestionar la amortización de siete a ocho años. (De hecho, vendieron el negocio poco después.) Llevado a los extremos, por lo tanto, el estilo de control financiero puede llevar a aprovechar las empresas para obtener beneficios únicamente a corto plazo y a una aversión excesiva al riesgo, lo que impide un desarrollo empresarial saludable. Cuando preguntamos a los directivos de Hanson y BTR cómo responden a los competidores japoneses, respondieron casi al unísono: «Es bueno evitar a los directivos».

El hecho de no respaldar las estrategias agresivas significa que el crecimiento de las sociedades de control financiero proviene más de las adquisiciones que del desarrollo interno (consulte el gráfico I). A pesar del gran éxito de compañías como Hanson y BTR, hay límites en cuanto a lo lejos que se puede llevar el crecimiento basado en las adquisiciones. Dado el tamaño actual de Hanson, por ejemplo, pocos objetivos potenciales tendrían un gran impacto en el rendimiento financiero general de la empresa.

Otro inconveniente de este sistema es la dificultad que tiene la estrategia descentralizada para aprovechar las posibles sinergias entre las unidades de negocio. En teoría, por supuesto, este problema se puede resolver redefiniendo las unidades de negocio para que dos empresas vinculadas se vean como una sola. Pero, de hecho, es mucho más común que las compañías de control financiero dividan las empresas en un intento de eliminar las actividades con bajos beneficios. Además, pocas unidades de las sociedades de control financiero intentan construir posiciones globales coordinadas. Más a menudo, se centran en segmentos o nichos y evitan las estrategias integradas en un área empresarial amplia.

Por último, los rigurosos sistemas de control limitan la flexibilidad de las organizaciones de control financiero. El cumplimiento ciego de los objetivos presupuestarios del año pasado puede impedir las estrategias de adaptación y las medidas ventajosas. Especialmente en las empresas, donde las circunstancias cambian rápidamente, los controles pueden convertirse en una camisa de fuerza y se pueden perder oportunidades.

Más equilibrio, menos claridad

Las empresas que siguen un estilo de «control estratégico» tienen como objetivo aprovechar las ventajas de las otras dos y, al mismo tiempo, evitar sus puntos débiles. Sin embargo, en la práctica, las tensiones que implica equilibrar el control y la descentralización hacen que este estilo de gestión sea el más difícil de ejecutar porque crea ambigüedad.

En el mejor de los casos, un sistema de control estratégico se adapta tanto a la necesidad de crear un negocio como a la necesidad de maximizar el rendimiento financiero. La responsabilidad de la estrategia recae en los directores de la empresa y de las divisiones. Pero las estrategias deben ser aprobadas por la sede. Para ello, hay un elaborado proceso de planificación. Los ejecutivos corporativos utilizan las revisiones de la planificación para poner a prueba la lógica, identificar los argumentos débiles y alentar a las empresas a aumentar la calidad de su pensamiento estratégico. También juzgan si se está logrando o no el equilibrio adecuado entre invertir para crear un negocio e impulsar el rendimiento financiero a corto plazo, a menudo con el uso de sistemas de planificación de carteras.

Los objetivos financieros se establecen en un proceso presupuestario independiente. El plan estratégico y el presupuesto a veces van en direcciones opuestas y uno u otro puede que tenga que ceder. Un directivo comentó: «Es normal que las inversiones riesgosas se excluyan del plan a medida que se convierten en el presupuesto». Es esta tensión entre el plan y el presupuesto la que ayuda a mantener un equilibrio entre las nuevas ideas de desarrollo y la generación de efectivo.

Una vez que la sede central aprueba un plan y un presupuesto, intenta supervisar las empresas en función de los hitos estratégicos, como la cuota de mercado, así como el rendimiento presupuestado. La tensión entre los hitos estratégicos y los ratios financieros, junto con la que existe entre los sistemas de planificación y presupuestación, crea incertidumbre y ambigüedad. Todas las empresas de la cartera quieren que las vean como una perspectiva de crecimiento. Sin embargo, algunas deben ser vacas lecheras. Como resultado, los objetivos pueden confundirse y el proceso de planificación puede ser una plataforma política.

El desempeño de las empresas de control estratégico que estudiamos (Courtaulds, Imperial Chemical Industries (ICI), Imperial Group, Plessey, Vickers, muestra los resultados de este enfoque equilibrado. Como muestran los anexos I y III, estas empresas tuvieron, en general, menos crecimiento interno que las empresas de planificación estratégica, pero lograron una mejora sustancial en sus ratios de rentabilidad. El desarrollo a largo plazo se negocia por ganancias financieras a corto plazo.

Prueba III ¿Cuál es el estilo que más ha mejorado las ganancias? Nota: El porcentaje es el cambio porcentual promedio en la ratio, de 1981 a 1985. Fuentes: Datastream International Ltd. y registros de la empresa.

Algunas unidades de negocio, por supuesto, siguen estrategias a largo plazo destinadas a crear puestos importantes. La división farmacéutica de ICI y la división internacional de pinturas de Courtaulds realizaron inversiones sistemáticas y a largo plazo y figuran entre los mayores casos de éxito de la industria británica. Sin embargo, en su mayor parte, las compañías de control estratégico se centran en limpiar la cartera. Las grandes inversiones y adquisiciones, tan importantes para las estrategias de creación de negocios de las empresas de planificación estratégica, son poco frecuentes, y la reciente adquisición de Stauffer por parte de ICI fue una excepción. Estas empresas han investigado muchas adquisiciones, pero pocas se han llevado a cabo.

Además, aunque la sede central se preocupa por los resultados financieros, es menos despiadada que con el control financiero a la hora de impulsar el rendimiento. Al igual que ocurre con las empresas de planificación estratégica, los argumentos (o excusas) «estratégicos» han permitido a las empresas menos rentables operar con niveles de rentabilidad insatisfactorios durante demasiado tiempo. Por ejemplo, Imperial Group tardó más de cinco años en morder la bala y deshacerse de la cadena Howard Johnson, lo que redujo gravemente los beneficios corporativos a principios de la década de 1980.

Una de las ventajas del estilo es que los directores de las unidades de negocio se sienten motivados por la libertad y la responsabilidad que se les da. El presidente de una división de Vickers explicó: «Dar libertad de esta manera es un poco estresante a veces porque siente que no tiene el control. Pero si siempre hace preguntas y supervisa las cosas en el centro, los directores de la unidad actúan como si no fueran realmente responsables de las decisiones. Si algo sale mal es tanto su culpa como la de ellos».

Otra ventaja del estilo es que se adapta a la diversidad. Como la sede central descentraliza la estrategia y adapta los controles a las necesidades de la empresa, puede gestionar una amplia gama de empresas en diferentes circunstancias. Pero hacerlo no es fácil. Y si se gestiona mal, la diversidad puede llevar a una planificación superficial. Un directivo se hizo eco de muchos otros cuando se quejó de que en su empresa hay «toda una serie de rastrillajes en diferentes niveles, todos ellos demasiado superficiales». En estas circunstancias, es probable que los directivos más bajos pierdan los beneficios de la libertad y la responsabilidad y se desmotiven.

La principal desventaja del estilo es que los objetivos estratégicos y financieros, las metas a largo y corto plazo, hacen que la responsabilidad sea menos clara y crean ambigüedad. Los directores de las unidades de negocio pueden no estar seguros de si deben presentar planes de crecimiento agresivos o planes de rendimiento ajustados. Pueden ser demasiado cautelosos con las empresas de alto crecimiento y demasiado blandos con las líneas maduras.

Esta ambigüedad se ve agravada por la dificultad de establecer objetivos estratégicos. Si los objetivos estratégicos no se miden fácilmente, no se pueden poner a prueba las excusas del mal desempeño y los directivos se confunden acerca de la forma en que se evaluarán. Entonces, las únicas medidas reales del rendimiento son las financieras. En el peor de los casos, el estilo se convierte en una forma ineficaz de control financiero en la que se dedica tiempo a planificar sin ningún beneficio tangible y en la que el logro de los objetivos planificados pasa a segundo lugar después de impresionar al jefe.

La opción correcta

Como hemos visto, hay al menos tres formas de dividir la responsabilidad entre los ejecutivos corporativos y los directores de las unidades de negocio. Creemos que estos diferentes estilos existen debido a ciertas tensiones implícitas en el papel de la dirección corporativa. Prácticamente todos los ejecutivos quieren un liderazgo sólido desde el centro, estrategias coordinadas que se basen en una variedad de puntos de vista, un análisis cuidadoso de las decisiones, una visión a largo plazo y flexibilidad. Pero también quieren autonomía para los directores de las unidades, una responsabilidad clara, la libertad de responder de forma empresarial a las oportunidades, mejores resultados a corto plazo y controles estrictos.

Los dos conjuntos de deseos son contradictorios. El liderazgo central, si tiene alguna fuerza, inhibe la autonomía empresarial. Las estrategias coordinadas van en detrimento de la responsabilidad personal. Las revisiones exhaustivas impiden una respuesta empresarial rápida. Los planes a largo plazo comprometen el rendimiento a corto plazo. La flexibilidad está reñida con el cumplimiento preciso de los objetivos planificados.

Las empresas de éxito hacen concesiones entre estas opciones y utilizan la combinación que mejor se adapte a las empresas de sus carteras. ¿Vale la pena sacrificar un control estricto y la responsabilidad individual para crear las principales empresas? ¿Los beneficios de tener objetivos claros y delegar la responsabilidad superan los peligros de la aversión al riesgo y de pensar a corto plazo? ¿Pueden los gestores hacer frente a la ambigüedad necesaria para lograr un enfoque equilibrado en una cartera diversa? Las respuestas dependen de las mismas cosas que la alta dirección sabe mejor: las características de sus empresas y las personas que hacen que funcionen.