Fabricar en alta mar es un mal negocio

Julio de 1985: AT&T decide transferir la producción de teléfonos residenciales de su única planta de fabricación de teléfonos de EE. UU., en Shreveport (Luisiana), a Singapur.

Febrero de 1986: United Technologies anuncia que cerrará su planta de piezas de motores diésel en Springfield (Massachusetts) y transferirá las operaciones a una planta no sindicalizada en Carolina del Sur y a dos plantas en Europa.

Febrero de 1987: General Motors planea eliminar gradualmente la producción de coches con carrocería A en los Estados Unidos y trasladarlos a su planta de Ramos Arizpe, Coahuila, en México.

Durante décadas, la inversión extranjera directa ha sido una práctica común entre las empresas estadounidenses, por lo que inversiones como estas no parecen especialmente destacables. Pero lo son. En el pasado, las empresas estadounidenses viajaban al extranjero principalmente para asegurarse un mercado extranjero o para obtener materias primas. Ahora van al extranjero para comprar o fabricar productos y componentes para enviarlos de vuelta a los Estados Unidos. Las nuevas inversiones no complementan la producción nacional, sino que la sustituyen.

Los fabricantes defienden el abastecimiento extranjero como la única forma de competir con las importaciones baratas y de alta calidad. Dicen que mudarse a países con mano de obra barata, como México, Taiwán y Malasia, para exportarlos de vuelta a los Estados Unidos permite a la industria estadounidense recuperar su posición mundial. Los economistas en general lo aprueban. Consideran que la migración a zonas con salarios bajos es un ajuste provocado por los cambios en la ventaja comparativa internacional.

A otros les encanta menos la moda. Los sindicatos afirman que desindustrializa el país y destruye los puestos de trabajo estadounidenses. Algunos observadores han argumentado que «ahueca» la base industrial del país y amenaza el nivel de vida.

En el debate sobre si la fabricación en el extranjero es buena para el país, siempre se asume que es buena para una empresa individual. Pero impugnamos esa idea. El mero hecho de que muchas empresas lo hagan no hace que sea inteligente. Ir al extranjero no es la panacea que mucha gente cree que es. En el mejor de los casos, es solo otra solución rápida. En su prisa por ahorrar dinero, los gerentes suelen perder de vista las elevadas sanciones que conlleva mudarse al extranjero. Y al trasladar continuamente la fabricación a las áreas con los costes laborales más bajos, no hacen más que posponer el inevitable día del juicio final, cuando deben enfrentarse a las partes de la empresa que realmente necesitan una reforma.

No es la única opción

Los fabricantes estadounidenses afirman que ir al extranjero es su única alternativa si quieren seguir siendo competitivos contra sus rivales extranjeros. Se trata de fabricación en el extranjero o no se fabrica en absoluto. Por muy poderoso que parezca este argumento, no se sostiene bien a la luz de varios hechos.

Primero, un número cada vez mayor de empresas estadounidenses responden a la amenaza de las importaciones mejorando su posición competitiva en el país. Están convencidos de que crear una ventaja competitiva a largo plazo requiere un compromiso con una nueva forma de hacer negocios, no solo con un ataque miope a los costes laborales.

Tome Eastman Kodak. Tras un decepcionante 1985, en el que las ganancias cayeron un 31%% del año anterior (excluyendo el$ 563 millones de dólares que Kodak perdió cuando se retiró de la fotografía instantánea), la empresa decidió cambiar drásticamente su estrategia. Sin dejar de confiar en la fabricación en el extranjero, Kodak también se embarcó en un programa agresivo y multifacético para recuperar su posición competitiva en el país. Hizo un intento total de crear una ventaja competitiva a largo plazo abordando el negocio en su conjunto, no solo a partes aisladas del mismo.

Considere algunas de las medidas que Kodak ha tomado o planea tomar: reducir los gastos generales recortando el empleo, especialmente en los mandos intermedios; revisar el plan de dividendos salariales; reducir los presupuestos operativos y de gastos; eliminar las operaciones ineficientes y las líneas de productos marginales; reorganizarse internamente; aumentar los gastos en I+D; pasar a las nuevas tecnologías; introducir nuevos productos y mejorar la calidad y la rentabilidad. El efecto de estos cambios fue inmediato: en 1986, las ventas crecieron un 9%% para$ 11 500 millones de dólares, mientras que los beneficios de las operaciones subieron un 24%% para$ 724 millones. Las ganancias por acción fueron$ 3,52 en 1987, contra solo$ 1,10 en 1986.

Black & Decker es otro ejemplo. Redujo su fuerza laboral en un 40%% , consolidó las operaciones para lograr economías de escala, eliminó cientos de puestos administrativos en la sede corporativa, modernizó las plantas, introdujo nuevos métodos de fabricación, estandarizó los modelos, amplió y mejoró las capacidades de marketing e ingeniería y pasó de forma agresiva a la gama baja del mercado profesional de herramientas eléctricas. Los resultados: para el año fiscal 1986, la empresa informó de beneficios netos de $ 6,3 millones, en comparación con una pérdida neta de$ 158,4 millones el año anterior. El BPA pasó de 49 a 95 centavos entre 1986 y 1987.

Litton Industries está realizando cambios similares en sus operaciones para luchar contra la competencia extranjera en los hornos microondas. La empresa ha rediseñado su línea de productos, ha mejorado la calidad de sus productos, ha reducido los costes laborales y ha introducido nuevos modelos.

Algunas empresas han adoptado la automatización para mantenerse competitivas. En 1985, GM tenía más de 4 000 robots programables en funcionamiento; espera tener 10 000 en funcionamiento a finales de 1988. Xerox ha gastado más de$ 100 millones para automatizar la fabricación y la manipulación de materiales, y Fairchild Semiconductor trasladó sus operaciones de montaje a los Estados Unidos tras automatizar la soldadura de los chips semiconductores y el sistema de seguimiento del inventario.

En segundo lugar, más empresas japonesas están construyendo plantas de fabricación en los Estados Unidos precisamente en el momento en que muchas empresas estadounidenses afirman que les es imposible quedarse en casa y ser competitivas. Todos los principales fabricantes de automóviles japoneses tienen una planta de ensamblaje en los Estados Unidos. Según un recuento, hay más de 600 plantas japonesas en funcionamiento en suelo estadounidense. La planta de Honda en Marysville (Ohio), la planta de Nissan en Esmirna (Tennessee) y la planta de Mazda en Flat Rock (Michigan) son solo algunas. Las compañías japonesas de electrónica también operan en los Estados Unidos. Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi, NEC, Toshiba: todas tienen instalaciones de montaje o fabricación en Estados Unidos.

Los japoneses invierten en los Estados Unidos por cuatro razones: para aumentar su influencia política e impedir nuevas restricciones comerciales mediante la creación de puestos de trabajo para los estadounidenses; para garantizar el acceso al mercado estadounidense en caso de que las exportaciones a los Estados Unidos se restrinjan aún más; para tener una mejor idea de su mercado de exportación más importante y poder responder mejor a él; y para protegerse contra las fluctuaciones del valor del dólar.

Sin duda, los japoneses en los Estados Unidos disfrutan de algunas ventajas con respecto a las plantas estadounidenses existentes. Debido a una fuerza laboral más joven, tienen gastos de pensión y seguros bajos. También tienen instalaciones más nuevas. Pero estos beneficios no son la razón principal por la que las fábricas japonesas son competitivas. Las plantas tienen éxito gracias a sus técnicas de fabricación. Los estudios han demostrado que la razón principal por la que los japoneses pudieron dominar el mercado de los coches pequeños en la última década no fue por el aumento de las tasas de inversión de capital o por la tecnología más avanzada, sino por la filosofía de gestión y la excelencia en la fabricación.1 Al hacer hincapié en los diseños de productos superiores, la alta calidad, los inventarios mínimos, la eliminación de residuos y la participación de los trabajadores, los japoneses se convirtieron en líderes en costes y calidad del sector. Ahora, con las mismas técnicas, los japoneses están superando a sus rivales nacionales en su territorio natal.

La carrera por la fabricación en alta mar

Es un hecho que las industrias electrónica, textil, de máquinas herramienta, de automóviles subcompactos

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La capacidad de los japoneses para fabricar en los Estados Unidos plantea serias dudas sobre la razón por la que las empresas estadounidenses utilizan para ir al extranjero. En particular, si los japoneses pueden fabricar en los Estados Unidos y seguir siendo competitivos, ¿por qué las empresas estadounidenses tienen que ir al extranjero para mantenerse con vida? Más importante aún, si las empresas estadounidenses tienen la opción de ser más competitivas mejorando la fabricación nacional, ¿por qué eligen la solución rápida de fabricar en el extranjero?

Tercero y último, Las empresas japonesas han conseguido mantenerse competitivas a lo largo de los años sin recurrir a la fabricación en el extranjero. La producción en el extranjero de la industria japonesa de semiconductores, por ejemplo, ha ascendido a menos del 4% de la producción total.2 Incluso cuando el yen se fortaleció, a los japoneses les pareció innecesario buscar mano de obra barata. Siguieron siendo competidores de talla mundial al invertir en máquinas automáticas de unión de cables y al utilizar una fabricación flexible.

En la electrónica de consumo, los japoneses no se fueron al extranjero, sino que utilizaron un diseño de producto inteligente y una automatización sencilla para mantenerse competitivos. A principios de la década de 1970, cuando los fabricantes estadounidenses de televisores en color como RCA, GE y Zenith se apresuraban a ir al Lejano Oriente, los fabricantes japoneses cambiaron a 100% chasis de estado sólido, inserción y pruebas automatizadas y reducción del número de componentes mediante el uso extensivo de circuitos integrados, el uso temprano de tubos en línea y diseños de placas de circuito único.

Las pocas empresas japonesas que optaron por ir al extranjero lo hicieron para abastecer sus mercados de exportación o, más comúnmente, para eludir las restricciones comerciales. Las empresas textiles japonesas se fueron a Asia en la década de 1970, por ejemplo, para evitar los OMA (acuerdos de comercialización ordenada) impuestos a las exportaciones de prendas a los Estados Unidos y Europa. Del mismo modo, Sanyo, Sony e Hitachi han estado trasladando las operaciones de fabricación y montaje a México para eludir las leyes comerciales estadounidenses y adelantarse al proteccionismo estadounidense.

En el período de 1985 a 1987, cuando el yen subió más de un 60% contra el dólar, 53% de los 214 fabricantes japoneses que respondieron a una encuesta de Keidanren declararon que harían frente a la fortaleza del yen centrándose en los mercados nacionales. Planeaban hacerlo mejorando sus productos, incorporando un mayor valor añadido y minimizando los costes. Más importante, 73% de las empresas encuestadas informaron que no recurrirán a más contratos externos, y 77% informó que no planean recortar los salarios. Los 29% que planeaba trasladar parte de la producción al extranjero lo hacían para abastecer a los mercados de exportación, no al mercado japonés. Casi las tres cuartas partes de las empresas esperaban reemplazar o ya habían sustituido la subcontratación externa por la producción interna. Este comportamiento contrasta marcadamente con el de las empresas estadounidenses a principios de la década de 1980, cuando el dólar estaba fuerte.

La zarza está llena de espinas

La fabricación en alta mar no es, entonces, la única opción disponible para las empresas en situación de asedio competitivo. De hecho, es una mala opción para muchas organizaciones. Los gerentes deben saber que la fabricación en el extranjero no es todo rosas y ahorros de mano de obra. Antes de que hagan la mudanza, deberían tener una idea más completa de hacia dónde se dirigen. Deberían saber que hay algunas razones poderosas no ir al extranjero.

Los ahorros pueden costar mucho. Por supuesto, las empresas suelen ahorrar dinero en mano de obra y materiales comprando o fabricando en el extranjero, pero otros costes —algunos no tan obvios— pueden compensar las ganancias. El abastecimiento en alta mar suele implicar mayores inventarios, por ejemplo, y costes administrativos más altos. Las piezas fabricadas en el extranjero tienen menos probabilidades de cumplir con las especificaciones, por lo que los costes de calidad pueden ser más altos. Tenga en cuenta el aumento de los gastos y tarifas de transporte y no olvide el coste de la formación de los trabajadores extranjeros.

Se tarda más en conseguir suministros en alta mar, por lo que las empresas que operan en el extranjero tardan más en responder a las cambiantes demandas del mercado. Eso también tiene su precio. En 1984, algunos grandes minoristas estadounidenses tenían enormes inventarios de productos importados que habían pedido el año anterior, cuando no se vislumbraba una desaceleración del gasto de los consumidores.

Estos costes pueden parecer obvios, pero las empresas rara vez los tienen en cuenta a la hora de tomar la decisión de fabricar en el extranjero. Según una encuesta encargada por la Asociación Nacional de Herramientas y Mecanizado, los fabricantes estadounidenses de herramientas y troqueles ignoran rutinariamente estos costes «ocultos» de la fabricación en el extranjero. Sin embargo, según la encuesta, estos costes suelen sumar un 5%% a 15% al precio de oferta de los vendedores extranjeros para el envío, 3% para más papeleo y comunicaciones, 5% a 10% para más inventario y hasta 35% para cambios de diseño imprevistos.

Otros costes son menos directos. Trasladar algunas operaciones de producción al extranjero puede impedir que la empresa aproveche las economías de escala nacionales y extranjeras. Las implicaciones pueden ser especialmente graves durante una recesión. Ir al extranjero también puede provocar una infrautilización de la capacidad de fabricación existente y, en última instancia, el cierre de plantas y los despidos.

Por último, las empresas que se muden fuera de los Estados Unidos pueden perder clientes valiosos, que pueden cambiarse a otros proveedores con sede en EE. UU. El fabricante italiano de chips Dynamit Nobel Silicon es una de las empresas extranjeras que abrieron una fábrica en los Estados Unidos para estar más cerca de sus clientes estadounidenses. El director gerente explicó la decisión diciendo que «la distancia entre Italia y California es tal que [los clientes] no quieren recibir más de 10% de sus necesidades por parte de nosotros».

La verdad es que no ahorra mucho en mano de obra. A primera vista, buscar centros de fabricación con salarios bajos es una forma lógica de reducir los costes totales de producción. Pero los trabajadores de los países menos desarrollados tienden a ser menos productivos que los estadounidenses, por lo que una comparación directa de los salarios da una lectura inexacta de los posibles ahorros. Peor aún, en la mayoría de las empresas, la mano de obra directa ya no representa una parte importante de los costes totales.

Una encuesta a fabricantes realizada por la Asociación Nacional de Contadores reveló que, de media, la mano de obra representa solo el 15%% del coste de fabricación de un producto. Para la mayoría de los artículos electrónicos, la mano de obra es solo 5% a 10% del coste total. Por lo tanto, es poco probable que el ahorro salarial tenga un gran impacto en general. En algunos casos, se compensan solo con el aumento de los costes de transporte. Según un experto, el coste típico del transporte de un televisor en color del sudeste asiático a la costa oeste es de 13% de su valor en el momento del envío; hacer el set en Asia ahorra solo un 10%%.3

La preocupación de los directivos por los costes laborales desvía la atención de los 85 restantes% de la estructura de costes. Las oportunidades para ahorrar dinero en la administración, el control de inventario, el marketing, la I+D y la distribución superan con creces las relacionadas únicamente con la mano de obra, pero a menudo se pasan por alto.

Hará vaciar a la corporación. La industria de los semiconductores se ha dividido en dos segmentos de mercado: productos básicos y semipersonalizados. Los defensores de la fabricación en el extranjero afirman que no importa si la parte del negocio relacionada con los productos básicos va al extranjero en busca de salarios más bajos. Mientras el talento en diseño e I+D permanezca en los Estados Unidos, también lo hará el valor añadido. Otros sectores también han adoptado este argumento: mientras la empresa se centre en la innovación, la tecnología avanzada y un servicio excelente, no importa si fabrica productos en el extranjero.

Pero una empresa no puede diseñar en el vacío. No puede aprovechar las nuevas tecnologías si no tiene ninguna posibilidad de aplicarlas. Y necesita los beneficios de la producción de materias primas para financiar la I+D. El hecho es que el diseño y la fabricación están relacionados. Una empresa que subcontrata su fabricación a extranjeros perderá pronto la experiencia necesaria para diseñar y la capacidad de innovar, porque no recibirá los comentarios que necesita. Trasladar la ingeniería al extranjero junto con la fabricación no es una solución, solo acelera el proceso. Cuando las empresas lo hacen, dan a los posibles competidores no solo experiencia financiera y de gestión, sino también habilidades de ingeniería.

La incapacidad de la industria de la televisión para diseñar y desarrollar la nueva generación de productos de televisión —las grabadoras y videocámaras de videocasetes— es el ejemplo perfecto. La industria de la televisión estadounidense comenzó a montar platós en blanco y negro en el extranjero a finales de la década de 1960. El montaje de los televisores en color pronto siguió al blanco y negro, y la fabricación siguió al montaje. Para 1987, ninguna empresa estadounidense producía televisores en blanco y negro en el país y solo dos, Zenith y Curtis Mathes, fabricaban televisores en color. Mucha gente sostiene que la mudanza al extranjero desposeyó a los fabricantes estadounidenses de las tecnologías de fabricación y diseño necesarias para innovar o incluso competir con los innovadores.

La industria de los semiconductores ha caído en la misma trampa. Los estadounidenses prácticamente han renunciado a la producción de semiconductores de gran volumen, como los chips de 64 000 RAM. Pero los chips de memoria son la piedra angular de la tecnología de semiconductores. Como son un producto de gran volumen, sirven de campo de pruebas para los ingenieros que intentan producir nuevas tecnologías para otras aplicaciones y para los fabricantes que intentan perfeccionar procesos delicados. Además, generan ingresos para seguir investigando. Al abandonar los productos de memoria básicos, las empresas de electrónica ponen en riesgo sus capacidades de diseño y su liderazgo tecnológico.

Incluso el desarrollo normal de los productos se ve afectado. Como explicó un alto ejecutivo de una gran corporación: «No creo que la gente se dé cuenta cuando toma la decisión en el extranjero de que realmente se trata de un compromiso de congelar el producto. No hay forma de hacer cambios de diseño y actualizaciones de productos rápidos en un lugar remoto».

Mientras tanto, los colaboradores se convierten en competidores. El mismo alto ejecutivo continuó: «Para sobrevivir, el fabricante en el extranjero debe desarrollar su propia capacidad de diseño o tecnología y, muy pronto, el juego termina. Tiene la capacidad y el mercado». Pensemos en Sunrise Plywood and Furniture de Taiwán. Durante años, la empresa actuó como plataforma de exportación para la californiana Mission Furniture. Se basó en los diseños y planos de Mission para fabricar muebles adecuados al gusto estadounidense. Ahora la empresa taiwanesa es una de las competidoras de Mission y exporta directamente a los Estados Unidos a través de su propia filial de marketing.

El patrón está muy extendido. Hitachi, que fabrica microprocesadores con licencia de Motorola, presenta ahora su propio microprocesador de 32 bits. Toshiba, que era proveedor de fotocopiadoras para 3M, promociona ahora su propia marca. Singatronics, que durante años produjo juegos electrónicos y calculadoras de bolsillo para multinacionales, ahora lanza su propia línea exclusiva de instrumentos médicos electrónicos. Y Daewoo, cuando aún es subcontratista de empresas estadounidenses, ahora vende su propio ordenador personal.

El peligro de que la colaboración dé paso a la competencia es inmediato y real. A medida que los países asiáticos que se están industrializando recientemente pierden su ventaja como productores con salarios bajos en lugares como China y Tailandia, están cada vez más ansiosos por desarrollar sus propias industrias y capacidades de marketing con uso intensivo de tecnología. Un ejecutivo de una gran multinacional nos dijo: «Muchos estadounidenses son ingenuos ante la insistencia de otros países en desarrollar una capacidad total. Incluso en la industria aeroespacial, ya es difícil cumplir un requisito de coproducción dejando que la planta extranjera remache un conjunto de aluminio. El país anfitrión quiere toda la tecnología y no pasará mucho tiempo antes de que se desarrolle un competidor».

Muchos ofrecen incentivos a los fabricantes estadounidenses para que traigan consigo su tecnología. Taiwán ofrece centros de I+D y atractivos paquetes de préstamos. Malasia ha redoblado sus esfuerzos para que las empresas inviertan en investigación e Irlanda ha estado alentando a las empresas extranjeras a impulsar sus esfuerzos de desarrollo de productos allí.

Las empresas estadounidenses que transfieren tecnología a través de las fronteras nacionales no tienen la misma protección contra la piratería de la que disfrutan en su país. Indonesia, por ejemplo, no tiene ningún tipo de protección por patente. Corea niega la protección de los derechos de autor al software, los semiconductores o las obras extranjeras. Otros países exigen que un importador de tecnología dé licencias a las empresas locales para utilizar esa misma tecnología a precios modestos.

La ventaja no dura. La fabricación en alta mar es más prometedora cuando se cumplen tres condiciones: el dólar es fuerte, los salarios en el extranjero son bajos y no hay barreras comerciales. Ninguno de estos factores está bajo el control de la empresa. La mayoría de las inversiones en el extranjero entre 1982 y 1985 estuvieron motivadas por la fortaleza del dólar. Ahora que el dólar está considerablemente más débil, gestionar esas operaciones es más caro. Las empresas estadounidenses que compran o producen en el extranjero no son tan competitivas en precios como hace tres años; el precio de sus productos ha subido, junto con los de todas las demás importaciones. No hay una solución sencilla a su dilema. Deere & Company, por ejemplo, fabrica sus tractores pequeños para el mercado estadounidense en Japón y sus modelos medianos en Alemania. A medida que el dólar caiga, Deere tendrá que subir los precios o reducir los márgenes de beneficio. De hecho, las cifras agregadas de la rentabilidad de las ventas de Deere muestran una marcada caída entre 1984 y 1986: desde el 2,3% a —6,3%.

Reducir las actividades en el extranjero cuando el dólar se debilita no es una opción realista. La mayoría de las inversiones en el extranjero son gastos de capital irreversibles y son difíciles de liquidar. Pero incluso los acuerdos de compra son difíciles de cambiar de la noche a la mañana. Y no es prudente romper una relación sólida con un proveedor extranjero cuando sabe que el dólar podría fortalecerse en uno o dos años.

Además, los salarios en el extranjero aumentan inevitablemente. A medida que los trabajadores aprenden y son más productivos, obtienen salarios más altos. Y a medida que los países extranjeros crecen económicamente, los trabajadores quieren una parte más grande del pastel. En México, el salario mínimo se aumentó tres veces en 1986: en enero, junio y octubre. En Taiwán, los ingresos mensuales medios en la industria manufacturera se cuadruplicaron en un período de diez años, pasando de 2.929 dólares taiwaneses en 1974 a 12.844 dólares taiwaneses en 1984. En Corea, la compensación de los empleados se duplicó de 1979 a 1984. Las empresas estadounidenses podrían correr harapientas persiguiendo salarios bajos de un país a otro.

Recuerde también que la amenaza del proteccionismo siempre se cierne. Los importadores siempre corren el riesgo de endurecer las restricciones a la importación. Cuando el superávit comercial de un país con los Estados Unidos aumenta, las presiones proteccionistas se intensifican. De Taiwán$ El superávit de 15 700 millones en 1986, por ejemplo, aumentó las presiones en los Estados Unidos para imponer restricciones comerciales a los productos taiwaneses, a pesar de que la mayoría de estos productos los exportan a los Estados Unidos empresas estadounidenses, como GE (el mayor exportador de Taiwán), IBM, Hewlett-Packard y Mattel. Estas restricciones comerciales podrían haber acabado con cualquier ahorro de costes derivado de la subcontratación o la operación en Taiwán. Para evitar un trato duro por parte de la Administración estadounidense, Taiwán finalmente aumentó el valor de su moneda, una medida que encareció las importaciones en el extranjero originarias de Taiwán.

Las empresas estadounidenses podrían convertirse en gitanas y trasladarse de un lugar a otro a medida que aumente el coste del proteccionismo. Los minoristas e importadores de ropa estadounidenses, por ejemplo, se han embarcado en ir de isla en isla de forma sistemática, pasando de una isla a otra para eludir los límites a la importación de ropa. En cuanto se encuentre una nueva fuente de mercancía, el gobierno de los Estados Unidos interviene e impone cuotas, lo que obliga a los importadores estadounidenses a trasladarse a otras islas. Esta podría ser una estrategia aceptable a corto plazo, pero tarde o temprano se queda sin islas.

Puede que quede atrapado. Una vez que una empresa traslade sus operaciones de fabricación a un país en desarrollo, el gobierno anfitrión puede empezar a presionar a la dirección para que transfiera tecnologías más avanzadas o para que apoye a las industrias derivadas locales. En muchos casos, los países anfitriones insisten en el contenido nacional, la transferencia de tecnología y las posiciones de capital nacional que, finalmente, conducen a una capacidad de producción independiente. La empresa queda atrapada a menudo: si quiere permanecer en ese país, no tiene más opción que acceder.

México es un buen ejemplo. A principios de 1985, rechazó el plan de IBM de construir allí una planta para producir microordenadores. Pero cuando IBM accedió a aumentar su inversión en plantas desde$ 6,1 millones para$ 91 millones, para comprar piezas fabricadas en México y exportar 92% de su producción, el gobierno dio marcha atrás. En la industria automotriz, México tiene un 60% requisito de contenido nacional para los coches producidos para el mercado nacional y un 30% requisito de contenido nacional para los coches destinados a la exportación. Además, las empresas extranjeras se limitan a 40% propiedad de empresas conjuntas de autopartes.

Piense también en la India. En 1973, la India aprobó una nueva ley, la Ley de Regulación Cambiaria, en virtud de la cual las empresas extranjeras que operaban en la India tenían que diluir sus posiciones en acciones. Cuando en 1977 el gobierno le pidió a IBM que diluyera su capital hasta 74% y Coca-Cola a 40%, ambas empresas decidieron abandonar la India en lugar de cumplir. Coca-Cola no quería dar a conocer su fórmula para sirope e IBM no quería perder el control de sus operaciones de marketing. La India no echó de menos a las dos empresas: Burroughs e ICL hacen ahora el trabajo de IBM, y una empresa india de refrescos llamada «77» se ha apoderado del mercado de Coca-Cola. Pero IBM y Coca-Cola sin duda echan de menos la India.

Perderá amigos valiosos en casa. Cuando las empresas trasladan sus operaciones al extranjero, la vida en casa cambia. Los sindicatos, resentidos por la pérdida de empleos nacionales, tienen menos probabilidades de cooperar en otros frentes. Su insatisfacción es particularmente importante porque las empresas estadounidenses necesitan su ayuda para ser más competitivas. Como dijo el presidente de la UAW, Owen Bieber, en un discurso de 1986: «Si no podemos obtener el apoyo de los principales actores de la industria en nuestra agenda de políticas públicas, podría preguntarse por qué debemos seguir trabajando con ellos en materia de productividad».

La insatisfacción laboral también puede resultar cara. En noviembre de 1986, la UAW atacó la planta Delco Electronics de GM en Kokomo (Indiana) por un plan para impulsar la subcontratación en México. Tras una huelga de siete días, GM canceló los planes. La Asociación Nacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales ha propuesto un programa de «Reconstruir Estados Unidos» que obligaría a las empresas a contribuir con 1% de beneficios después de impuestos a un fondo utilizado para crear nuevas industrias que sustituyan a las que abandonan el país. Del mismo modo, el sindicato Teamsters ha propuesto un plan que obligaría a las empresas estadounidenses que fabrican productos en el extranjero para importarlos a los Estados Unidos pagar a sus trabajadores extranjeros al menos el salario estadounidense vigente o perderían el privilegio de acceso al mercado estadounidense. Las empresas estadounidenses que paguen menos de la compensación por hora vigente en EE. UU. tendrían que invertir la diferencia en un fondo para el reciclaje de los trabajadores estadounidenses.

La presión puede provenir de la sociedad en su conjunto. A medida que más empresas se van al extranjero, se pierden más puestos de trabajo y el déficit comercial empeora. El creciente descontento por estas condiciones puede generar presión sobre el gobierno para que intervenga y obligue a las empresas a asumir parte de los costes sociales que generan. El gobierno podría, por ejemplo, aprobar una ley que obligue a las empresas a avisar «anticipadamente» a sus trabajadores del cierre de las plantas o a asumir la responsabilidad de la formación de sus trabajadores despedidos.

La fabricación en alta mar tiene otro efecto de importancia política: las empresas que pueden haber ejercido presión colectiva hace cinco años pueden dividirse en temas de proteccionismo. Es decir, quienes importan la mayoría de sus productos y componentes tienen preocupaciones diferentes a las de sus homólogos de la industria que fabrican en los Estados Unidos. Toda la industria pierde influencia. La industria de los semiconductores sufrió una gran división. En junio de 1985, Micron Technology Inc. de Idaho presentó una petición antidumping contra siete productores japoneses de chips DRAM de 64 000. Sin embargo, la Asociación de la Industria de Semiconductores no apoyó la medida porque algunos de sus miembros, como Motorola y Texas Instruments, producen en Japón. La política oficial de la asociación es mejorar el acceso de los miembros al mercado japonés.

La industria automotriz es otra industria dividida. GM, líder del sector en la creación de alianzas internacionales, se ha opuesto enérgicamente al proteccionismo. Ford y Chrysler, por otro lado, han pedido repetidamente recargos a las importaciones japonesas. Del mismo modo, en la industria textil, los fabricantes de ropa y las grandes tiendas minoristas no han prestado atención a la campaña «Hecho a mano con orgullo en los Estados Unidos» que promueven la industria textil y los sindicatos. ¿Por qué deberían hacerlo, cuando tienen 20 años?% ¿si los productos de su marca son importados?

Por supuesto, la fabricación en el extranjero no está mal en todos los casos. De hecho, hay razones legítimas para radicarse en el extranjero: para aprovechar ciertos recursos naturales, ampliar los mercados de exportación o para responder mejor a los mercados locales. Pero los gerentes deberían cuestionar la suposición de que siempre tiene la razón. Lo más probable es que, en su afán por ahorrar dinero en mano de obra, muchas empresas renuncien a más de lo que esperaban, y no menos importante es su posición competitiva futura.

Las empresas deben reconocer que la fabricación en el extranjero no constituye una estrategia a largo plazo. En el mejor de los casos, se trata simplemente de una medida táctica a corto plazo que da tiempo a las empresas para recuperar su salud competitiva en el país. A menos que rompan con las viejas tradiciones y vean sus negocios como un paquete integral, las empresas estadounidenses no pueden esperar convertirse en competidoras mundiales.

1. Véase, por ejemplo, William J. Abernathy, Kim B. Clark y Alan M. Kantrow, «The New Industrial Competition», HBR de septiembre a octubre de 1981, pág. 68.

2. Dennis J. Encarnation, «La inversión cruzada: un segundo frente de la rivalidad económica», California Management Review, Invierno de 1987, pág. 38.

3. Kenichi Ohmae, Triad Power (Nueva York: Free Press, 1985), pág. 5.