Fabricación: un eslabón perdido en la estrategia corporativa

La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o un peso corporativo. Rara vez es neutral. La conexión entre la fabricación y el éxito empresarial rara vez se ve como algo más que el logro de una alta eficiencia y bajos costes. De hecho, la conexión es mucho más crítica y sensible. Pocos altos directivos saben que lo que parecen ser decisiones de fabricación rutinarias con frecuencia limitan las opciones estratégicas de la empresa, lo que la vincula con las instalaciones, el equipo, el personal y los controles y políticas básicos a una postura no competitiva que puede tardar años en cambiar.

Una investigación que he realizado durante los últimos tres años revela que la alta dirección, sin saberlo, delega una parte sorprendentemente grande de las decisiones políticas básicas en los niveles inferiores del área de fabricación. En general, esta abdicación de responsabilidad se debe más a una falta de preocupación que a propósito. Y es en parte la razón por la que muchas políticas y procedimientos de fabricación desarrollados en los niveles inferiores reflejan suposiciones sobre la estrategia corporativa que son incorrectas o malinterpretadas.

Efecto Millstone

Cuando las empresas no reconocen la relación entre las decisiones de fabricación y la estrategia corporativa, es posible que se vean obligadas a cargar con sistemas de producción muy poco competitivos, cuyo cambio es caro y lleva mucho tiempo. Estos son varios ejemplos:

• La empresa A entró en el campo de las combinaciones de lavadora-secadora después de que varios competidores no lograran entrar con éxito en el campo. Los ejecutivos de la empresa A creían que su modelo superaría los inconvenientes técnicos que habían perjudicado a sus competidores y habían frenado el desarrollo de cualquier mercado importante. Los directores de fabricación instalaron la nueva unidad en la habitual línea de montaje con transportador y en las gigantes prensas de estampado que se utilizan para todos los productos de la empresa.

Cuando la lavadora-secadora quebró en el mercado, las pérdidas ascendieron a millones. La planta había sido «eficiente» en el sentido de que los costes eran bajos. Pero las herramientas y los procesos de producción no cumplían con las exigencias del mercado.

• La empresa B produjo cinco tipos de equipos electrónicos para cinco grupos diferentes de clientes; los equipos iban desde controles satelitales hasta controles industriales y componentes electrónicos. En cada mercado, la función de producción requería una tarea diferente. Por ejemplo, en el primer mercado, se exigía una fiabilidad extremadamente alta; en el segundo, se exigía la introducción rápida de una serie de nuevos productos; en el tercer mercado, los costes bajos eran de vital importancia para la supervivencia competitiva.

A pesar de estas tareas tan diversas y contrastantes, la dirección de producción decidió centralizar las instalaciones de fabricación en una sola planta para lograr «economías de escala». El resultado fue la incapacidad de lograr una alta fiabilidad, economías de escala o la capacidad de introducir nuevos productos rápidamente. Lo que ocurrió, en resumen, fue que el grupo de producción ignoró las exigencias que imponía a la fabricación una estrategia competitiva para lograr economías de escala. Este grupo de producción estaba obsesionado con desarrollar «un sistema total, totalmente informatizado». El programa de fabricación no satisfacía a ninguna división y los graves problemas de marketing que se produjeron impidieron el progreso de la empresa.

• La empresa C producía resinas de moldeo de plástico. Una nueva planta en construcción entraría en funcionamiento en ocho meses, lo que duplicaría la producción. Mientras tanto, la empresa tenía un volumen de pedidos mucho mayor del que podía atender.

En un sentido estratégico, la tarea de la industria consistía en maximizar la producción para satisfacer a los grandes clientes clave. Sin embargo, el sistema de control de producción de la planta se configuró —como lo había estado durante años— para minimizar los costes. Como resultado, se hizo hincapié en las carreras largas. Si bien los costes eran bajos, muchos clientes tuvieron que esperar y perdieron muchos compradores clave. En consecuencia, cuando la nueva planta entró en funcionamiento, se vio obligada a operar a un volumen bajo.

El error de considerar los bajos costes y la alta eficiencia como el objetivo clave de fabricación en cada uno de estos ejemplos es típico del concepto demasiado simplificado de «una buena operación de fabricación». Estos criterios suelen meter en problemas a las empresas, o al menos no ayudan a convertir la fabricación en un arma competitiva. La fabricación afecta a la estrategia corporativa y la estrategia corporativa afecta a la fabricación. Incluso en un área de operación aparentemente rutinaria, como un sistema de programación de la producción, las consideraciones estratégicas deberían superar a los factores técnicos y de ingeniería industrial convencionales invocados en nombre de la «productividad».

Puntos de vista miopes

El hecho es que la mayoría de los altos directivos consideran que la fabricación requiere habilidades técnicas implicadas y un montón de pequeñas decisiones y detalles diarios. Muchos directivos jóvenes lo ven como la puerta de entrada a una rutina sucia, donde los días están llenos de mucha presión, repletos de detalles y limitados a la toma de decisiones de bajo nivel, todo lo cual está fuera de la vista y de la mente de los altos ejecutivos. Por lo general, se enseña en las escuelas de posgrado en administración de empresas como una combinación de ingeniería industrial (estudio del tiempo, diseño de la planta, teoría de inventarios, etc.) y análisis cuantitativo (programación lineal, simulación, teoría de colas y demás). En total, una carrera en la industria manufacturera se percibe generalmente como una vida agotadora, con orientación técnica y frenética, que minimiza las posibilidades de llegar a la cima y maximiza las probabilidades de quedar atrapado en minucias.

De hecho, estas percepciones no son del todo inexactas. La tesis de este artículo es que el concepto de fabricación con orientación técnica está muy extendido y que es en gran medida responsable de la contribución, por lo general limitada, que la fabricación hace al arsenal de armas competitivas de una empresa, de que la fabricación no atraiga a los mejores talentos que necesita y debería y por su incapacidad para atraer a más directivos jóvenes con intereses de dirección general y amplias capacidades. En mi opinión, la fabricación generalmente se percibe de manera equivocada en la cúpula, se gestiona mal a nivel de planta y se enseña de manera equivocada en las escuelas de negocios.

Son palabras fuertes, pero es necesario un cambio y creo que solo un concepto de fabricación más relevante puede provocar cambios. No veo ningún indicio de que hayamos encontrado la forma de resolver los problemas mencionados. Los nuevos enfoques de la gestión de la producción, basados en las matemáticas, de la gestión de la producción prometen conceptos y técnicas nuevos y valiosos, pero dudo que estos enfoques superen la tendencia de la alta dirección a dejar la fabricación. Diez años de desarrollo de técnicas cuantitativas nos han hecho cada año la promesa de una «gran nueva era» en la gestión de la producción que está «justo por venir». Parece que la promesa nunca se cumple. Hay docenas de historias sobre fiascos informáticos y de «sistemas totales»; estos fallos siempre son caros y, en casi todos los casos, la dirección ha delegado el trabajo en expertos.

No quiero restar importancia a la promesa —y, de hecho, a algunas contribuciones actuales— del enfoque de sistemas/ordenadores. Hace dos años me sentía más optimista al respecto. Pero, desde entonces, la observación atenta de los problemas de la industria estadounidense me ha convencido de que la «respuesta» prometida es inadecuada. El enfoque no puede superar los problemas descritos hasta que no vincule mucho mejor la estrategia de fabricación y la corporativa. Lo que se necesita es algún tipo de mecanismo integrador.

Patrón de fallo

Un examen de la percepción de la alta dirección sobre la fabricación me ha llevado a hacerme algunas nociones sobre las causas básicas de muchos problemas de producción. En cada uno de los seis sectores que he estudiado, he descubierto que los altos ejecutivos delegan cantidades excesivas de la política de fabricación en sus subordinados, evitan involucrarse en la mayoría de los asuntos de producción y no hacen las preguntas correctas hasta que sus empresas se meten en problemas evidentes. Este patrón parece deberse a una combinación de dos factores:

1. Una sensación de inadecuación personal, por parte de los altos ejecutivos, en la gestión de la producción. (A menudo, la sensación proviene de la tendencia a considerar el área como una especialidad técnica o de ingeniería, o como un segmento mundano de la administración «con detalles prácticos»).

2. Falta de conciencia entre los altos ejecutivos de que un sistema de producción implica inevitablemente compensaciones y compromisos y, por lo tanto, debe diseñarse para realizar bien una tarea limitada, con esa tarea definida por los objetivos estratégicos corporativos.

El primer factor, por supuesto, depende en parte del segundo, ya que la sensación de insuficiencia no se sentiría si el papel estratégico de la producción estuviera más claro. El segundo factor es en el que nos concentraremos en el resto de este artículo.

Como un edificio, un vehículo o un barco, se puede diseñar un sistema de producción para que haga bien algunas cosas, pero siempre a expensas de otras habilidades. Parece ser la falta de reconocimiento de estas compensaciones y sus efectos en la capacidad de la empresa para competir lo que lleva a la alta dirección a delegar decisiones, a menudo críticas, en niveles de personal más bajos y con orientación técnica, y a permitir que se adopten políticas mediante decisiones operativas aparentemente sin importancia.

En el resto de este artículo, me gustaría…

• esbozar las relaciones entre las operaciones de producción y la estrategia corporativa;

• llamar la atención sobre la existencia de compensaciones específicas en el diseño de los sistemas de producción;

• comentar sobre la insuficiencia de los especialistas en informática para hacer frente a estas compensaciones;

• sugerir una nueva forma de ver la fabricación que permita al gerente no técnico entender y gestionar el área de fabricación.

Implicaciones estratégicas

Con frecuencia, la interrelación entre las operaciones de producción y la estrategia corporativa no se entiende fácilmente. La idea es bastante simple: a saber, que la estrategia competitiva de una empresa en un momento dado impone exigencias especiales a su función de fabricación y, por el contrario, que la postura y las operaciones de fabricación de la empresa deben diseñarse específicamente para cumplir con las tareas que exigen los planes estratégicos. Lo que es más difícil de alcanzar es el conjunto de factores de causa y efecto que determinan la relación entre la estrategia y las operaciones de producción.

La estrategia es un conjunto de planes y políticas mediante los cuales una empresa pretende obtener ventajas sobre sus competidores. Por lo general, una estrategia incluye los planes de productos y el marketing de estos productos para un grupo determinado de clientes. Los planes de marketing suelen incluir enfoques y pasos específicos a seguir para identificar a los posibles clientes, determinar por qué, dónde y cuándo compran, y aprender la mejor manera de contactar con ellos y convencerlos de que compren. La empresa debe tener una ventaja, un atractivo particular, un impulso o atracción especial creado por sus productos, canales de distribución, publicidad, precio, embalaje, disponibilidad, garantías u otros factores.

Demandas contrastantes

Lo que no siempre se da cuenta es que las diferentes estrategias y enfoques de marketing para obtener una ventaja competitiva imponen diferentes exigencias a la rama de fabricación de la empresa. Por ejemplo, la estrategia de un fabricante de muebles de distribuir ampliamente una línea limitada y de bajo precio con amplia publicidad entre los consumidores generalmente puede requerir:

• Almacenamiento descentralizado de productos terminados.

• Mercancía fácilmente disponible.

• Costes bajísimos.

Las exigencias anteriores, a su vez, podrían requerir:

• Tamaños de lote relativamente grandes.

• Instalaciones especializadas para trabajar la madera y el acabado.

• Una gran proporción de trabajadores poco y medianamente cualificados de la fuerza laboral.

• Concentración de la fabricación en un número limitado de plantas a gran escala.

Por el contrario, un fabricante de muebles caros y elegantes con una distribución más exclusiva necesitaría un conjunto de políticas de fabricación completamente diferente. Si bien los precios más altos y los plazos de entrega más largos permitirían más margen de maniobra en la planta, esta empresa tendría que enfrentarse a los problemas implícitos en la entrega de muebles de madera de alta calidad (que es un material blando y dimensionalmente inestable cuya superficie es cara de terminar y fácil de dañar), un alto coste de instalación en relación con los tiempos de ejecución en la mayoría de las operaciones de mecanizado de madera y la necesidad de fabricar un gran número de piezas no estandarizadas. Si bien la primera empresa también debe trabajar con estos problemas, se lo toman más en serio a la segunda porque su estrategia de marketing la obliga a enfrentarse a los problemas de frente. Las políticas de fabricación de este último probablemente requieran:

• Muchos cambios de modelo y estilo.

• Producción por encargo.

• Extremadamente fiable y de alta calidad.

Estas demandas, a su vez, pueden requerir:

• Una organización que puede poner en producción nuevos modelos rápidamente.

• Un grupo de control de producción que puede coordinar todas las actividades para reducir los plazos de entrega.

• Supervisores y técnicos con formación técnica.

En consecuencia, la segunda empresa debería tener un sólido personal de ingeniería de métodos de fabricación, herramientas simples y flexibles y una fuerza laboral bien formada y experimentada.

En resumen, los dos fabricantes tendrían que desarrollar políticas, personal y operaciones muy diferentes si quisieran tener el mismo éxito en la ejecución de sus estrategias.

Decisiones importantes

En el ejemplo descrito, hay marcados contrastes en las dos empresas. De hecho, incluso las diferencias pequeñas y sutiles en las estrategias corporativas deberían reflejarse en las políticas de fabricación. Sin embargo, mis investigaciones muestran que, de hecho, pocas empresas adaptan sus sistemas de producción de manera cuidadosa y explícita para realizar las tareas que son vitales para el éxito empresarial.

En lugar de centrarse primero en la estrategia, luego en definir la tarea de fabricación y, luego, en el diseño de sistemas en la política de fabricación, la dirección tiende a emplear un concepto de producción que es mucho menos eficaz. La mayoría de los altos ejecutivos y directores de producción analizan sus sistemas de producción con la idea de «productividad total» o su equivalente, «eficiencia». Buscan una especie de combinación de costes bajos, alta calidad y un servicio de atención al cliente aceptable. Prevalece la opinión de que una planta con un equipo razonablemente moderno, métodos y procedimientos actualizados, una fuerza laboral cooperativa, un sistema de información computarizado y una dirección ilustrada será una buena planta y funcionará de manera eficiente.

Pero, ¿qué es «una buena planta»? ¿Qué es el «rendimiento eficiente»? ¿Y para qué debería programarse el ordenador? ¿Debería minimizar los plazos de entrega o minimizar los inventarios? Una empresa no puede hacer ambas cosas. ¿Debería el ordenador minimizar la mano de obra directa o indirecta? De nuevo, la empresa no puede hacer ambas cosas. ¿Debería minimizarse la inversión en equipos o deberían reducirse al mínimo las compras externas? Se podría continuar con esas opciones.

El lector podría responder: «Lo que la dirección quiere es una combinación de ambos ingredientes que dé como resultado lo más bajo total coste.» Pero esa respuesta también es insuficiente. La respuesta del «coste total más bajo» omite las dimensiones del tiempo y la satisfacción del cliente, que normalmente también hay que tener en cuenta. Porque el coste y hora y todos los clientes están involucrados, debemos concluir que lo que es una planta «buena» para la empresa A puede ser una planta mala o mediocre para su competidora, la empresa B, que pertenece al mismo sector pero sigue una estrategia diferente.

El propósito de la fabricación es servir a la empresa, satisfacer sus necesidades de supervivencia, beneficios y crecimiento. La fabricación forma parte del concepto estratégico que relaciona las fortalezas y los recursos de la empresa con las oportunidades del mercado. Cada estrategia crea una tarea de fabricación única. La capacidad de la dirección de fabricación para cumplir esa tarea es la medida clave de su éxito.

Compensaciones en el diseño

Es curioso que la mayoría de los altos directivos y de producción no establezcan sus criterios de éxito con mayor precisión y, en cambio, recurran a medidas como la «eficiencia», «bajo coste» y «productividad». Mis estudios sugieren que una de las principales razones de este fenómeno es que muy pocos ejecutivos se dan cuenta de la existencia de concesiones a la hora de diseñar y operar un sistema de producción.

Sin embargo, la mayoría de los directivos admitirán fácilmente que hay que hacer concesiones o concesiones al diseñar un avión o un camión. En el caso de un avión, las compensaciones implicarían cuestiones como la velocidad de crucero, las distancias de despegue y aterrizaje, el coste inicial, el mantenimiento, el consumo de combustible, la comodidad de los pasajeros y la capacidad de carga o pasajeros. Una etapa determinada de la tecnología define los límites de lo que se puede lograr en estos aspectos. Por ejemplo, hoy en día nadie puede diseñar un avión de 500 pasajeros que pueda aterrizar en un portaaviones y también romper la barrera sónica.

Más o menos lo mismo ocurre con la fabricación. Las variables coste, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la dirección puede hacer, obligan a hacer concesiones y exigen el reconocimiento explícito de una multitud de compensaciones y opciones. Sin embargo, en todas partes encuentro plantas que, sin darse cuenta, han hecho hincapié en un criterio a expensas de otro, uno más importante. Por ejemplo:

• Un fabricante de productos electrónicos con clientes insatisfechos contrató a un experto en informática y puso la fabricación a cargo de un exitoso jefe de diseño de ingeniería para convertirlo en un «sistema total». Un año después, su ordenador arrojaba un volumen de información diaria de una pulgada de grosor. «Sabemos la ubicación de todas las piezas de la planta en un día cualquiera», presumieron el director de producción y su jefe de sistemas informáticos.

Sin embargo, los clientes estaban más insatisfechos que nunca. Los directores de producto se quejaron acaloradamente de que las promesas de entrega se incumplían con regularidad y, en casi todos los casos, se enteraron por primera vez de los incumplimientos por parte de sus clientes. El problema se centraba en el hecho de que las tiradas de información del ordenador estaban organizadas por números de pieza y operaciones. Se diseñaron para facilitar la programación de las máquinas y ayudar a los capataces de los talleres; no se organizaron en torno a los productos finales, lo que habría facilitado el servicio de atención al cliente.

¿Cómo ocurrió esto? En gran medida, parecía claro, porque los directores de fabricación estaban absortos en su propio «enfoque de sistemas»; la fascinación por la gestión mecanizada de los datos se había convertido en un fin en sí misma. En cuanto a la alta dirección, había renunciado más o menos a su responsabilidad. Como el crecimiento y el éxito de la empresa se basaban en la ingeniería y dado que la alta dirección estaba orientada a la I+D, los ejecutivos políticos veían la producción como una rutina que requería un nivel menor de complejidad y capacidad intelectual. La alta dirección argumentó además que la empresa tenía expertos en producción que estaban bien pagados y que deberían poder hacer su trabajo sin molestar a la gente de alto nivel.

Reconocer las alternativas

Para desarrollar la noción de importantes decisiones de compensación en la fabricación, consideremos el Anexo I, en el que se muestran algunos ejemplos.

Prueba I Algunas decisiones importantes de compensación en la fabricación, o «no puede tener las dos cosas»

En cada área de decisión (planta y equipo, planificación y control de la producción, etc.), la alta dirección debe reconocer las alternativas y participar en el diseño del sistema de producción. Tiene que participar en la medida en que la alternativa seleccionada sea adecuada para la tarea de fabricación determinada por la estrategia corporativa.

Tomar esas decisiones es, por supuesto, una tarea continua y no una vez al año o una vez a la década; las decisiones tienen que tomarse constantemente en estas áreas de compensación. De hecho, el verdadero meollo del problema parece ser cómo garantizar que el proceso continuo de toma de decisiones no esté aislado de los hechos competitivos y estratégicos, cuando muchas de las decisiones de compensación no parecen repercutir a primera vista en la estrategia de la empresa. Mientras el punto de vista técnico domine las decisiones de fabricación, es inevitable cierto grado de aislamiento de la realidad de la competencia. Lamentablemente, como veremos, es muy probable que prevalezca el punto de vista técnico.

Dominio técnico

Es imposible escapar de la similitud entre el énfasis actual en los expertos técnicos —el especialista en informática y el técnico de producción orientado a la ingeniería— y el énfasis de ayer en el experto en eficiencia (estudioso del tiempo e ingeniero industrial). Durante 50 años, la dirección estadounidense confió en expertos en eficiencia formados en las técnicas de Frederick W. Taylor. Los ingenieros industriales eran los reyes de la fábrica. Sus enfoques y actitudes iniciales solían conducir a la guerra industrial, las huelgas, el sabotaje y los sindicatos militantes, pero eso no se dio cuenta entonces. Tampoco me di cuenta de que su énfasis técnico a menudo producía una orientación interna hacia los costes que ignoraba al cliente, y un punto de vista de ingeniería que se gloriaba en las herramientas, los equipos y los aparatos más que en los mercados y el servicio. Lo más importante es que el culto a la ingeniería industrial tendía a descalificar técnicamente a los altos ejecutivos para participar en las decisiones de fabricación.

Desde el cambio de siglo, esta orientación centrada en la eficiencia ha perseguido a la industria estadounidense. Ha creado esa imagen de «tuercas y tornillos», de trabajos grasientos, sucios y detallados en la fabricación. Ha dominado los cursos de «producción» en la mayoría de las escuelas de posgrado en administración de empresas. Ha alejado a los jóvenes con una amplia formación en gestión de las carreras de fabricación. Tiene a los altos directivos «con búfalos».

Hace varios meses, un grupo de ingenieros industriales me pidió que diera una opinión sobre por qué tan pocos ingenieros industriales estaban ascendiendo a la cima de sus empresas. Mi respuesta fue que tal vez un punto de vista técnico los separaba de la alta dirección, del mismo modo que la jerga y el abracadronamiento de la fabricación a menudo impedían que la alta dirección entendiera la fábrica. De forma aislada, solo podrían tener una idea muy limitada de las necesidades del mercado y de la estrategia competitiva empresarial.

Introduzca al experto en informática

Hoy en día, la importancia del ingeniero industrial está perdiendo importancia en muchas empresas. Pero un nuevo experto técnico, el especialista en informática, ocupará su lugar. Utilizo el término «especialista en informática» para referirme a las personas que se especializan en el diseño y la programación de sistemas informáticos.

No niego, por supuesto, que los especialistas en informática tienen un trabajo muy importante que hacer. Sin embargo, me opongo a la idea de que los especialistas en informática tienen una visión más de la alta dirección que la que tenían sus predecesores, los ingenieros industriales. Según mi experiencia, el típico experto en informática se ha visto obligado a dominar una tecnología compleja y que lo consume todo, un hecho que con frecuencia lo convierte en parroquial en lugar de católico en sus puntos de vista. Como le preocupan tanto los detalles de un sistema total, es necesario que alguien de la alta dirección le dé objetivos y orientación política. Al elegir las compensaciones y los compromisos para su sistema informático, necesita que se le dé instrucciones y no lo deje solo. O, dicho de otra manera, necesita ver a toda la empresa como un sistema, no solo una esquina de la misma, es decir, la planta de fabricación.

Con demasiada frecuencia esto no ocurre. El ordenador es una pesadilla para muchos altos directivos porque han dejado que se vaya de las manos y sus devotos. Han permitido que los expertos técnicos sigan dominando; el fracaso de la alta dirección a la hora de gestionar realmente la producción continúa.

Cómo puede la alta dirección comienza a gestionar la fabricación en lugar de cederla a técnicos que, sin culpa propia, ¿están absortos en sus propias artes y oficios? ¿Cómo se puede ayudar a la dirección de producción estadounidense a hacer frente a las crecientes presiones de los nuevos mercados, los cambios más rápidos de los productos, las nuevas tecnologías, las decisiones de equipo más grandes y riesgosas y el enjambre de problemas a los que nos enfrentamos en la industria hoy en día? Veamos algunas respuestas.

Mejor toma de decisiones

Las respuestas que me gustaría sugerir no son panaceas ni pretenden ser exhaustivas. De hecho, nadie puede responder a todas las preguntas y problemas descritos con una buena fórmula o punto de vista. Pero no cabe duda de que podemos mejorar la idea de que los sistemas de producción solo tienen que ser «productivos y eficientes». La alta dirección puede gestionar la fabricación si participa en la elaboración de la política de fabricación, en lugar de considerarla una especie de quinto patrimonio independiente fuera de todo control.

Creo que el punto de partida es con la aceptación de una teoría de la fabricación que comience con el concepto de que en el diseño de cualquier sistema hay importantes compensaciones (como se muestra en el gráfico I) que deben decidirse de forma explícita.

Determinar la política

A los ejecutivos también les resultará útil pensar en la determinación de la política de fabricación como un proceso ordenado o una secuencia de pasos. La prueba II es una representación esquemática de un proceso de este tipo. Demuestra que la política de fabricación debe provenir de la estrategia corporativa y que el proceso de determinación de esta política es el medio por el que la alta dirección puede gestionar realmente la producción. El uso de este proceso puede acabar con el aislamiento de la fabricación y unir a la alta dirección y la fabricación. La secuencia es simple pero vital:

Anexo II El proceso de determinación de la política de fabricación

• Comienza con un análisis de la situación competitiva, de la forma en que las empresas rivales compiten en términos de productos, mercados, políticas y canales de distribución. La dirección examina el número y el tipo de competidores y las oportunidades que se le ofrecen a su empresa.

• Luego viene una valoración crítica de las habilidades y los recursos de la empresa y de sus instalaciones y enfoques actuales.

• El tercer paso es la formulación de la estrategia empresarial: ¿Cómo va a competir la empresa con éxito, combinar sus puntos fuertes con las oportunidades de mercado y definir los nichos de mercado en los que pueda obtener ventajas?

• El cuarto paso es el punto en el que muchos altos ejecutivos dejan de pensar. Es importante que definan las implicaciones o los efectos «y qué» de la estrategia empresarial en términos de tareas de fabricación específicas. Por ejemplo, deberían preguntarse: «Si queremos competir con un producto X de precio Y para Z clientes que utilizan determinados canales de distribución y formas de publicidad, ¿qué se le exigirá a la fabricación en términos de costes, entregas, plazos de entrega, niveles de calidad y fiabilidad?» Estas demandas deben definirse con precisión.

• Los pasos quinto y sexto consisten en estudiar las restricciones o limitaciones que imponen la economía y la tecnología de la industria. Estos factores son generalmente comunes a todos los competidores. Su reconocimiento explícito es un requisito previo para una comprensión genuina de los problemas y oportunidades de la fabricación. Son datos que un gerente no técnico puede desarrollar, estudiar, entender y poner en práctica. El anexo III contiene ejemplos de listas de temas para que el gerente las utilice al hacer sus deberes.

• Los pasos séptimo y octavo son los clave para integrar y sintetizar todos los anteriores en una política de fabricación amplia. La pregunta para la dirección es: «Dados los datos de la economía y la tecnología de la industria, ¿cómo nos preparamos para cumplir las tareas de fabricación específicas que plantea nuestra estrategia competitiva particular?» La dirección debe decidir qué va a fabricar y qué va a comprar; cuántas plantas tener, qué tamaño deben tener y dónde colocarlas; qué procesos y equipos comprar; cuáles son los elementos clave que hay que controlar y cómo se pueden controlar; y qué tipo de organización de gestión sería la más adecuada.

• Luego vienen los pasos para elaborar los programas de implementación, los controles, las medidas de rendimiento y los procedimientos de revisión (consulte los pasos 9 a 15 del anexo II).

Anexo III Restricciones o limitaciones ilustrativas que deberían estudiarse

Conclusión

El proceso que se acaba de describir es, según mi observación, muy diferente del proceso habitual de gestión de la fabricación. Convencionalmente, la fabricación se gestiona de abajo hacia arriba. El proceso clásico de la era de la producción en masa consiste en seleccionar una operación, dividirla en sus elementos, analizar y mejorar cada elemento y volver a organizarlo. Frederick W. Taylor y otros ingenieros industriales que siguieron sus pasos aportaron hace años a este enfoque.

Lo que sugiero es un enfoque completamente diferente, que se adapte mucho mejor a la era actual de más productos, tiradas más cortas, cambios de producto enormemente acelerados y aumento de la competencia en marketing. Sugiero una especie de fabricación «de arriba hacia abajo». Este enfoque comienza con la empresa y su estrategia competitiva; su objetivo es definir la política de fabricación. Se supone que solo cuando se definan las políticas básicas de fabricación, los expertos técnicos, los ingenieros industriales y de fabricación, los especialistas en relaciones laborales y los expertos en informática tendrán la orientación necesaria para realizar su trabajo.

Al centrarse en la estrategia corporativa y la tarea de fabricación, el enfoque descendente puede dar a la alta dirección tanto su entrada en la fabricación como los conceptos que necesita para tomar la iniciativa y gestionar realmente esta función. Cuando esto se haga, es probable que los ejecutivos que antes no estaban familiarizados con la fabricación encuentren que es una actividad interesante. La empresa tendrá una importante incorporación a su arsenal de armas competitivas.