Gestionarse a sí mismo: sacar lo mejor de su gente

Algunos líderes agotan toda la inteligencia y la capacidad de sus equipos. Como tienen que ser la persona más inteligente y capaz de la sala, estos gerentes suelen cerrar la inteligencia de los demás y, en última instancia, sofocan el flujo de ideas. Conoce a estas personas, porque ha trabajado para y con ellas.

Piense en la vicepresidenta sénior de marketing que, semana tras semana, sugiere nuevos objetivos y campañas para su equipo, lo que lo obliga a apresurarse a mantenerse al día con su forma de pensar en lugar de pensar por sí mismo y aportar sus propias ideas. O el vicepresidente de desarrollo de productos que, a pesar de contar con más de 4000 ingenieros de software de primer nivel en plantilla, admite que solo escucha a un par de personas en las reuniones de desarrollo, afirmando que «nadie más tiene mucho que ofrecer». Estos líderes —los llamamos «los que disminuyen» — infrautilizan a las personas y dejan la creatividad y el talento sobre la mesa.

En el otro extremo están los líderes que, por muy capaces que sean, se preocupan menos por hacer alarde de su propio coeficiente intelectual y más por fomentar una cultura de inteligencia en sus organizaciones. Bajo el liderazgo de estos «multiplicadores», los empleados no solo se sienten más inteligentes, sino que se vuelven más inteligentes. Un ejemplo es K.R. Sridhar, un científico de renombre y CEO de Bloom Energy, una empresa de tecnología ecológica. Sridhar recluta talentos de élite, pero tiene cuidado de no cultivar a las primas donnas, que podrían dominar la forma de pensar del equipo. Cuando uno de sus científicos estrella comenzó a impulsar sin descanso sus propias ideas, incluso a darle un ultimátum a Sridhar, el CEO decidió apostar por el equipo, a pesar de que su decisión podría poner en peligro el próximo lanzamiento del producto. Tras la pérdida de este jugador aparentemente crítico, el resto del equipo se unió, aprendió rápidamente las nuevas tecnologías y llegó con éxito a la fecha de lanzamiento.

Aunque trabajar para multiplicadores como Sridhar se siente muy bien, estos líderes no son del tipo que se siente bien, tienen una ventaja dura. Esperan un desempeño estelar de los empleados e impulsan a las personas a lograr resultados extraordinarios.

¿Cómo lo sabemos? Hace varios años, emprendimos un estudio para responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las diferencias entre los líderes que multiplican la inteligencia entre sus empleados y los que la disminuyen, y qué impacto tienen en la organización? Entrevistamos a profesionales sénior de sectores en los que la inteligencia organizacional es una ventaja competitiva, por ejemplo, la TI, la salud y la biotecnología. Les pedimos que identificaran a dos líderes con los que habían encontrado en sus carreras: uno que consideraban que había disminuido su inteligencia y sus capacidades y otro que los había multiplicado. Luego estudiamos a más de 150 de esos líderes seleccionados en más de 35 empresas de cuatro continentes. Realizamos análisis intensivos de 360 grados de los comportamientos y prácticas de muchos de estos líderes.

Encontramos varias diferencias críticas de mentalidad entre los dos tipos de líderes. La visión de los que disminuyen sobre la inteligencia se basa en el elitismo, la escasez y el estancamiento: es decir, no encontrará niveles altos de capacidad intelectual en todas partes, en todos, y si sus empleados no los entienden ahora, nunca los encontrarán. La visión del multiplicador, por su parte, es mucho menos sencilla. Este tipo de gerente cree que la inteligencia está en constante evolución y que se puede cultivar. La pregunta fundamental para estos líderes no es «¿Es inteligente esta persona?» sino más bien «¿De qué manera es inteligente esta persona?» El trabajo, tal como lo ve el multiplicador, es unir a las personas adecuadas en un entorno que dé rienda suelta a sus mejores ideas y, luego, mantenerse al margen.

Los cinco tipos de multiplicadores y disminuyentes

Hay muchas maneras de sofocar la creatividad y la inteligencia de su equipo, del mismo modo que hay muchas maneras de sacar el máximo provecho de las personas. Para evaluar su estilo de liderazgo, haga esta encuesta.

Disminuye

El constructor de imperios

— Acumula recursos e infrautiliza el talento

El tirano

— Crea un entorno tenso que suprime el pensamiento y las capacidades de las personas

El sabelotodo

— Da instrucciones que demuestran lo mucho que sabe

El que toma las decisiones

— Toma decisiones centralizadas y abruptas que confunden a la organización

El microgerente

— Impulsa los resultados a través de su participación personal

Multiplicadores

El imán del talento

— Atrae a personas con talento y las utiliza para alcanzar su máximo potencial

El Libertador

— Crea un entorno intenso que exige que las personas piensen y trabajen mejor

El Challenger

— Define una oportunidad que hace que las personas amplíen su forma de pensar y comportarse

El creador de debates

— Impulsa decisiones acertadas al cultivar un debate riguroso entre los miembros del equipo

El inversor

— Da a otras personas la propiedad de los resultados e invierte en su éxito

Sacar el máximo provecho de su equipo siempre es importante, pero cuando la economía está débil, es aún más importante. No puede resolver los problemas de talento gastando dinero en ellos, intercambiando «mejores» talentos por salarios más altos. No cabe duda de que sus empleados están al límite, pero muchos de sus mejores empleados probablemente admitan que se sienten infrautilizados. Puede que su carga de trabajo esté al máximo de su capacidad, pero están acumulando ideas, habilidades e intereses sin explotar o, lo que es peor, frustrados.

Así que, aunque piense que no puede pedir más a su pueblo en estos tiempos tumultuosos, resulta que sí. Pero solo si está dispuesto a transferir la responsabilidad de pensar de usted mismo a sus empleados. Nuestra investigación sugiere que puede sacar mucho más provecho de su equipo (incluso el doble), sin añadir recursos ni gastos generales, si lidera como un multiplicador, algo que puede lograr sin importar en qué parte del espectro de estilos de liderazgo se encuentre.

Qué hacen los multiplicadores de forma diferente

Nuestros estudios sobre los líderes identificados como multiplicadores revelaron algunas de las formas únicas en las que desarrollan la inteligencia viral colectiva en los equipos. En concreto, los multiplicadores gestionan cinco áreas (el talento, la cultura, la estrategia, la toma de decisiones y la ejecución) de manera muy diferente a sus colegas menos ilustrados (los que disminuyen).

Gestionar el talento.

En cualquier organización, hay algunos líderes a los que se les da bien inducir a los mejores artistas a unirse al redil. Pero, ¿cuál es su propósito al traer sangre nueva? Y lo que es más importante, ¿están sacando lo máximo que pueden de estas contrataciones? Los que disminuyen tienden a centrarse en el acto de reclutar y mostrar sus nuevos recursos y menos en cómo desarrollar y utilizar ese talento.

Mientras tanto, los multiplicadores llevan a las personas a su órbita con el entendimiento explícito de que el desarrollo acelerado forma parte del trato. Buscan talento en todas partes. Reconocen que la inteligencia profunda se manifiesta de muchas maneras diferentes en una empresa y, por lo tanto, prestan poca atención a los organigramas. En cambio, se centran en encontrar personas, a cualquier nivel, que sepan las cosas que ellos no saben. Reconocen el «genio nativo» de las personas, no solo las cosas que las personas hacen excepcionalmente bien, sino también las cosas que hacen de forma natural, a menudo sin que se les pregunte y, a veces, sin que se les pague. Los multiplicadores también dedican tiempo a entender las capacidades de cada persona y así poder conectar a los empleados con las personas adecuadas y las oportunidades adecuadas, creando así un círculo virtuoso de atracción, crecimiento y oportunidades.

Ese fue el caso de Hexal AG, un fabricante de medicamentos genéricos con sede en Alemania, propiedad y dirigido por los hermanos Thomas y Andreas Strüengmann. Utilizaron tácticas poco convencionales para encontrar el talento adecuado con las mayores oportunidades de negocio. La empresa no tenía un organigrama; en cambio, según lo que los Strüengmann llamaban el «modelo de ameba», los puestos de trabajo se formaban vagamente en torno a los intereses y las capacidades de las personas. Por ejemplo, en el transcurso natural de su trabajo, una asistente del servicio de atención al cliente de Hexal descubrió la forma de facilitar su trabajo (y el de sus colegas) al crear un sistema de seguimiento del flujo de trabajo basado en la web que alertaba a todos sobre el estado de los pedidos, las solicitudes y otros problemas del servicio de atención al cliente. Aunque no tenía ninguna responsabilidad formal por los sistemas de TI de Hexal, se encargó de hacer que las cosas sucedieran. Envió un correo electrónico a sus colegas solicitando su opinión, ¿buena idea o no? Cuando recibió una oleada de comentarios positivos, se puso manos a la obra para reunir un equipo y crear un prototipo. Finalmente, se le dio luz verde para su uso generalizado. De esta manera, los hermanos permitieron que el talento fluyera (como una ameba) hacia las oportunidades adecuadas, lo que generó más oportunidades. Gracias a prácticas como estas, los Strüengmann crearon un valor de mercado extraordinario y, finalmente, vendieron Hexal AG a Novartis en 2005 por 7 600 millones de dólares.

Fomentar un entorno productivo.

Los entornos corporativos y las organizaciones modernas son caldo de cultivo para una gestión tiránica. Los organigramas y los títulos inclinan el poder hacia arriba e incluyen incentivos para que el personal de nivel inferior cierre y cumpla con las normas. El resultado es una forma de pensar exagerada, con poco flujo de conocimiento de los seguidores a los líderes. En este tipo de cultura, los que disminuyen pueden convertirse en tiranos, acumulando ansiedad. Así que cuando piden, o incluso exigen, las ideas más audaces de los empleados, rara vez la reciben: cuanto más inseguros se sienten los miembros del equipo, más seguras se vuelven sus ideas.

Mientras tanto, los multiplicadores contrarrestan este efecto al dar permiso explícito a las personas para pensar, hablar y actuar con razón. Generan una intensidad que exige un trabajo de alto nivel por parte del equipo, pero también tienen una gran tolerancia a los errores y entienden la importancia de aprender a lo largo del camino. Así que crean espacios mentales en los que las personas pueden prosperar.

Piense en la cultura que fomenta Lutz Ziob, el director general de Microsoft Learning. Su entorno laboral es presión y aprendizaje a partes iguales. Ziob tiene claras las presiones empresariales que obligan a Microsoft Learning a aumentar sus ingresos un 20% cada año. Pero Ziob también es el primero en reconocer sus errores y comparte descaradamente historias de sus propios errores y aprendizajes. Da a sus empleados la misma libertad. Cuando un subordinado directo propuso una promoción de ventas arriesgada (que ofrecía a los usuarios un gran descuento en un producto de certificación básico), Ziob le permitió hacerlo, a pesar de sus propias reservas en cuanto a que los descuentos fueran un buen incentivo para aprender. Cuando la promoción fracasó, Ziob no necesitó señalarlo: el líder de ventas acudió a él explicándole por qué la decisión había sido un error, qué había aprendido de ella y cómo pensaba utilizar los conocimientos para mejorar el producto. Sobre Ziob, el líder de ventas dijo: «Es libre de cometer errores, siempre y cuando aprenda rápido y no cometa los mismos dos veces».

Marcando la dirección.

Las mejores ideas nacen de la necesidad y el cambio. Una nueva tecnología entra en Internet o un competidor advenedizo introduce un nuevo modelo de negocio y todo el rumbo de la empresa y el sector cambian. Los multiplicadores lo saben. Así que cuando se trata de trazar la dirección de sus organizaciones, presionan a los empleados para que miren más allá de lo que ya saben. Por el contrario, los que disminuyen son sabelotodos: asumen que su trabajo es tener las mejores ideas. Sus iniciativas suelen girar en torno a lo que sabe el líder más que en lo que el grupo podría aprender. Los miembros del equipo pierden mucho tiempo y energía mental intentando deducir lo que piensa el jefe y cómo actuar en consecuencia.

Los multiplicadores hacen preguntas difíciles que crean una tensión natural que impulsa a las personas a encontrar las respuestas. A medida que los miembros del equipo obtienen pequeñas victorias, su confianza aumenta y los problemas que parecen insuperables parecen menos abrumadores. Los obstáculos se convierten en interesantes acertijos que el equipo debe resolver. Ese fue el enfoque que Matt McCauley, CEO de la tienda de ropa infantil Gymboree, adoptó en 2005 cuando se fijó la elevada meta de aumentar los ingresos netos por acción de la empresa de 69 centavos a 1 dólar. La junta se mostró escéptica al principio, pero el CEO estaba convencido de que era un objetivo alcanzable. Unas semanas después, presentó este desafío de «Misión imposible» a los miembros de su equipo y compartió su lógica y sus cálculos basados en su profundo conocimiento de las operaciones y el inventario de la empresa. Les preguntó: ¿Cómo pueden usted y su equipo cambiar lo que están haciendo para ayudarnos a lograr este objetivo? ¿Cuál será su misión imposible personal?

El equipo captó el entusiasmo de McCauley y empezó a extenderse por la organización de 9.500 personas. Los objetivos individuales y grupales figuraban en las presentaciones y se publicaban en las puertas. Incluso había una serie de objetivos de misión imposible para el equipo de servicios de alimentación que se exhibían cerca de la máquina de refrescos de la cafetería de la empresa. En un año, la empresa superó su objetivo, con un aumento hasta los 1,19 dólares por acción. En el año fiscal 2007, Gymboree cotizó 2,15 dólares por acción y, en 2008, la increíble cantidad de 3,21 dólares por acción.

McCauley amplió los desafíos concretos y luego transfirió la responsabilidad de encontrar soluciones a su equipo. Al hacerlo, dio permiso a los empleados para replantearse su forma de operar, incluso en los niveles más básicos. Y al reconocer la naturaleza «imposible» de la misión, permitió a la gente correr riesgos sin miedo al fracaso.

Tomar decisiones.

Las decisiones organizativas importantes siempre están sujetas a debate. El problema surge cuando ese debate tiene lugar después de los hechos, en conversaciones susurradas en los pasillos y cubículos, mientras los equipos desconcertados tratan de dar sentido a decisiones que parecen abruptas y aleatorias. Los que disminuyen crean esta dinámica improductiva, porque tienden a tomar decisiones solos o con las opiniones de un pequeño círculo íntimo de asesores. El resultado es que una organización queda tambaleándose en lugar de ejecutarla. Por el contrario, los multiplicadores hacen que las personas participen en debates rigurosos y sinceros sobre los temas en cuestión. Dan a las personas la oportunidad de opinar y considerar diferentes posibilidades y, en última instancia, refuerzan la comprensión del tema por parte de los miembros del equipo y aumentan la probabilidad de que estén preparados para llevar a cabo cualquier acción que sea necesaria.

Sue Siegel, expresidenta de Affymetrix, una empresa de ciencias de la vida con sede en Silicon Valley, utilizó el poder del debate abierto para llevar a su empresa a tomar una delicada decisión de retirada de productos en 2001. Los clientes informaban de que los microarrays murinos GeneChip de la empresa generaban datos inexactos de tipificación del ADN del 20% del chip. Siegel era una veterana de la industria; tenía un conocimiento profundo de los problemas tecnológicos subyacentes al problema de GeneChip. Probablemente podría haber diagnosticado la situación ella misma.

En cambio, convocó un foro de directivos de todos los niveles jerárquicos y expuso la magnitud del problema y su posible efecto en la empresa, que había salido a bolsa apenas tres años antes. Expuso algunos escenarios, hizo preguntas difíciles y, a continuación, abrió el debate: ¿Cómo reaccionarán los clientes? ¿Cuál es nuestra obligación legal? ¿Cuál es el impacto financiero si recordamos y si no lo hacemos? Algunos miembros del grupo argumentaron que los clientes recibían datos valiosos del 80% del chip. Otros estaban convencidos de que había que reemplazar las fichas. Debatieron durante dos días y luego Siegel pidió al equipo directivo que interviniera. Teniendo en cuenta todos los comentarios, el equipo sénior decidió retirar el producto.

La retirada podría haber destruido una empresa tan joven; de hecho, la valoración bursátil de la empresa se desplomó dos trimestres seguidos. Pero Affymetrix se recuperó y recuperó su valor, en parte porque el proceso de toma de decisiones había aprovechado la profunda inteligencia del personal de toda la organización, obteniendo su apoyo y garantizando su compromiso a la hora de tomar la decisión.

Ejecutando.

Cuando los equipos tienen dificultades con un proyecto o un proceso, especialmente cuando se trata de iniciativas empresariales de alto riesgo, puede resultar difícil para los líderes inteligentes mantenerse al margen de la lucha. Tiene las respuestas; podría terminar ese informe mejor y probablemente más rápido. Pero, ¿qué mensaje enviaría eso?

Los que disminuyen han invertido mucho en ser héroes; al fin y al cabo, se consideran las personas más inteligentes de la sala. Por el contrario, los multiplicadores se ven a sí mismos como entrenadores y profesores. Permiten a otros operar de forma independiente al permitir que las personas sean dueñas de sus resultados y recompensar los éxitos de los empleados. Estos líderes dan mucha importancia a la autosuficiencia: una vez que delegan una tarea o decisión, no intentan retirarla.

¿Es usted un reductor accidental?

¿Ha estado frenando a su equipo, a pesar de sus buenas intenciones? Muchos líderes desconocen el impacto restrictivo que pueden tener en los demás. Algunos han recibido elogios continuos por su mérito intelectual y, por lo tanto, asumen que son supuesto tener todas las respuestas. Otros han trabajado para los disminuyentes durante tanto tiempo que se han convertido en nativos.

Disminuya accidentalmente o no, su efecto en los miembros del equipo es el mismo: no está aprovechando toda su capacidad intelectual. Estas son tres señales de que podría estar disminuyendo accidentalmente:

Es un visionario.

Presenta una visión convincente del futuro y evangeliza a su equipo. Cree que es un buen líder, pero no ha dejado suficiente espacio para que los empleados reflexionen por sí mismos sobre los desafíos.

Tiene el don de la charla.

Es apasionado y elocuente, y consume mucho espacio en una reunión. Cree que su pasión es contagiosa; en realidad, es sofocante.

Es una persona creativa.

Está dando ideas continuamente. Cree que está iniciando el proceso creativo; en realidad, está provocando un latigazo organizacional a medida que la gente se apresura a mantenerse al día con cada nueva idea.

Al prestar atención a los efectos que su estilo de liderazgo está teniendo en los demás, puede adaptarse de manera que beneficie a todos.

Piense en cómo Jae Choi, un socio de McKinsey & Company con sede en Seúl, gestionó recientemente una situación de presión nocturna con su equipo. Pasó medianoche, dos días antes de una presentación crítica ante uno de los principales clientes de McKinsey. La líder del proyecto, Hyunjee, estaba de pie frente a una pizarra blanca, con un rotulador de borrado en seco en la mano, esforzándose con el equipo por crear una presentación atractiva. Miró a Choi agotada, como si dijera «Ayuda». Choi se puso de pie, cogió el bolígrafo de Hyunjee y compartió varias ideas para reorientar la presentación. Su nueva forma de pensar revivió el grupo, y todo el mundo parecía contento con que él tomara el relevo. De hecho, lo instaron a hacerlo. Después de unos minutos, Choi dejó sabiamente de dibujar, se dio la vuelta hacia Hyunjee, comprobó que estaba cómoda con la nueva dirección y le devolvió el rotulador. Luego llevó el proceso a una conclusión exitosa.

¿La lección aquí? Para crear una organización que pueda ejecutarse de manera flexible e independiente de usted, es absolutamente fundamental, bueno, devolver el marcador.

Convertirse en un multiplicador

Entonces, ¿cómo se convierte en un multiplicador si no lo es de forma natural? Algunos líderes lo consiguen con el tiempo, con madurez y experiencia. Bill Campbell, exdirector ejecutivo de Intuit y asesor de los directores ejecutivos de Silicon Valley, se autoproclama exdecreciente. Su momento de la verdad llegó cuando un colega cercano lo confrontó sobre su estilo de liderazgo y le dijo: «Está presionando a todo el mundo y tomando todas las decisiones. Queremos trabajar para usted, pero necesitamos poder hacer nuestro trabajo». Tras este casi motín, Campbell se esforzó por convertirse en multiplicador; ahora es un multiplicador de multiplicadores.

Al igual que Campbell, todos caemos en algún punto del espectro de los multiplicadores y los disminuyentes. Estos son dos pasos para ir en la dirección correcta.

Juegue con sus fichas, con moderación.

No ponga todas sus ideas y sugerencias sobre la mesa a la vez. Divida sus ideas en dosis pequeñas pero intensas. Al limitar sus propios comentarios, deja espacio para que otros contribuyan y sus palabras se vuelven mucho más influyentes. Incluso puede hacer lo que hizo un ejecutivo durante una importante sesión de estrategia: se dio cinco fichas de póquer, cada una con un valor específico de segundos de conversación. Utilizando los chips como guía, planificó sus comentarios con cuidado e introdujo cada uno con precisión quirúrgica.

Haga preguntas.

Deje de preocuparse por tener todas las respuestas. Utilice sus conocimientos del negocio para hacer preguntas perspicaces que inciten a los miembros de su equipo a detenerse, pensar y luego replantearse. Para impulsar este esfuerzo, acepte el «desafío de las preguntas extremas»: elija una reunión o conversación que dirija únicamente con preguntas. Comience con una consulta para iniciar el debate, haga otras preguntas para aclarar las cuestiones y pida a otras para profundizar en las ideas prometedoras. Por último, utilice las preguntas para determinar los próximos pasos.

. . .

En pocas palabras, cuando invite a las personas a pensar mejor y lidere como un multiplicador, su equipo le dará más: más esfuerzo discrecional, más energía mental y física y más ideas nuevas que son fundamentales para el éxito a largo plazo.