Gestionar un momento crucial, sin agotar a su equipo

Para lograr (y mantener) el éxito, muchas empresas imponen exigencias extraordinarias a sus equipos. Reconocido en todo el mundo bancos de inversión, bufetes de abogados, y las firmas consultoras son conocidas por someter a los empleados a jornadas de trabajo agotadoras. Los desarrolladores de software utilizan la palabra» crujido» para describir las largas y estresantes horas de trabajo que suelen necesitarse en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto.

Los líderes eficaces entienden que, en tiempos difíciles, es difícil lograr la excelencia sin imponer exigencias significativas al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud física o mental de los empleados es una victoria pírrica.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar con éxito la «crisis» y evitar que sus equipos se agoten?

Para averiguarlo, estudiamos a oficiales superiores del Ejército de los Estados Unidos que prestaron servicio en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión. Nuestra investigación identificó la capacidad de equilibrar esta tensión entre hacer el trabajo y gestionar el impacto en las personas como su propia competencia de liderazgo, una competencia que tiene especial relevancia para las organizaciones de alto rendimiento.

Equilibrar los riesgos para las personas y la misión

En ningún lugar esta tensión es más evidente que en el ejército, donde los tiempos difíciles pueden ser cuestión de vida o muerte. Al esforzarse por alcanzar un objetivo en el campo de batalla, los líderes suelen tener que arriesgar la vida de los hombres y mujeres que están bajo su mando. Por un lado, un comandante que nunca se arriesga nunca logrará la victoria. Por otro lado, un comandante que sea imprudente con las vidas que están bajo su mando dirigirá una unidad con una eficacia reducida, una disminución de la moral y la disciplina y un mayor riesgo de desobediencia total.

En nuestra investigación, entrevistamos y encuestamos a oficiales militares estadounidenses de alto rango sobre el liderazgo efectivo. Hablamos con coroneles y tenientes coroneles del ejército de los Estados Unidos, que tenían un promedio de más de 20 años de experiencia en liderazgo. La mayoría de los participantes se desempeñaron como comandantes de batallón en despliegues de combate o despliegues internacionales en apoyo de las operaciones de combate.

Nuestro estudio identificó tres comportamientos interconectados que caracterizan a los líderes efectivos del ejército. La primera, a la que llamamos ser accesible y abierto, representa el lado «popular» del liderazgo. El segundo comportamiento, sepa cómo funcionan los procesos y las operaciones, representa el lado «misional» del liderazgo. Por último, el tercer comportamiento, que se llama equilibrar los riesgos para la misión y para las personas representa la integración de los dos primeros comportamientos.

Según los participantes en nuestra investigación, los líderes que son accesible y abierto:

• Ofrezca oportunidades para que las personas hablen con ellas, haciéndose accesibles y minimizando las barreras entre el líder y el equipo.
• Haga saber al equipo (con palabras y acciones) que sus voces importan.
• Practique la escucha eficaz.
• Incentivar y recompensar la franqueza. No «matan al mensajero».
• Demuestre una mentalidad abierta y su voluntad de debatir diferentes puntos de vista.
• Demuestre que no solo se preocupan por el trabajo de los miembros del equipo, sino también por su salud y bienestar.

Los oficiales de nuestro estudio informaron que los líderes que saben cómo funcionan los procesos y las operaciones:

• Comprenda las operaciones que son esenciales para el éxito de la misión.
• Son técnicamente competentes con un alto nivel. (Nadie lo sabe todo, pero sabe lo que debe saber.)
• Reconozca lo que no sabe y busque activamente información para cubrir esos vacíos.
• Vaya a ver lo que pasa en la «fábrica», lo que significa que saben cómo se hace el trabajo y las interdependencias que implica.
• Comprenda los costes y las consecuencias de las decisiones operativas.
• Conozca no solo su negocio, sino que también consulte las conexiones entre su área o dominio y otras áreas de la organización.

Los líderes más admirados por los participantes de nuestro estudio ejemplificaron el tercer comportamiento: riesgos equilibrados para la misión y las personas. Lo lograron de dos maneras.

En primer lugar, crearon lealtad y confianza antes y después períodos difíciles, lo que significa que tienen un saldo de confianza en una cuenta del que pueden retirar dinero durante la crisis. Los encuestados de nuestra investigación informaron constantemente de que los líderes que hacían una fuerte inversión inicial en las personas podían gestionar el riesgo de forma más eficaz cuando era necesario. Los líderes que cuidan a las personas crean un alto nivel de compromiso, lealtad y propiedad, lo que a su vez hace que cumplir la misión sea más una prioridad para todos. Como observó un oficial: «Verá la pegatina para el parachoques en muchas paredes del ejército: La misión primero, la gente siempre. Los mejores líderes, primero son las personas y ellos se encargarán de la misión».

En segundo lugar, estos líderes llevaron a cabo actividades para mantener la moral y la confianza durante crujido. Se aseguraron de que las líneas de comunicación estuvieran abiertas para que los miembros del equipo pudieran señalar problemas. Estaban claramente relacionados con los requisitos de la misión particularmente desafiantes con el éxito de la misión. Fijan objetivos claros y ayudan a los subordinados a entender el panorama general cuando una misión implica un sacrificio potencial significativo, lo que crea un entendimiento compartido. Y demostraron su voluntad de anteponer al equipo a sus intereses personales, demostrando que compartían la carga con el equipo y que entendían las implicaciones de sus decisiones.

Cómo demostrar un liderazgo equilibrado en tiempos difíciles

¿Cómo pueden los líderes implementar este enfoque de liderazgo equilibrado en sus organizaciones? Primero, piense en el lugar en el que se encuentra en relación con un período difícil. Antes y después de la crisis, debería invertir en fomentar la lealtad y la confianza con su equipo, demostrar su competencia profesional y crear sentido. Durante la crisis, hace concesiones y lleva a su equipo al límite.

Preparándose para la crisis y recuperándose de ella:

• Hágase accesible al equipo. Escuche a su gente. Trátelos como socios, no como empleados, haciéndoles saber que tienen voz. Estará dispuesto a debatir diferentes puntos de vista y a aprender de sus experiencias y conocimientos de la organización.
• Domine el funcionamiento de los procesos de su organización. Invierta tiempo en conocer a su gente, lo que hacen y sus desafíos actuales. Estas oportunidades de aprendizaje le ayudarán a conectar e interactuar con el equipo, demostrando que se preocupa por su trabajo y que está dispuesto a escuchar sus problemas y cuestiones.
• Obsesiónese con el desarrollo profesional de su equipo. Evalúe periódicamente si están preparados para los desafíos actuales y los que vendrán pronto.
• Haga de la salud mental una prioridad. Deje claro que buscar apoyo de salud mental no es señal de debilidad.

Durante la crisis:

• Fíjese metas agresivas pero alcanzables. Piense en algo emocionante pero alcanzable en función del nivel de rendimiento y madurez del equipo. Evalúe los riesgos antes asignar un objetivo. Aprenda de los fracasos de su equipo y proporcione comentarios para abordar sus brechas de desarrollo.
• Reconozca los costes de sus decisiones. A veces los líderes no saben lo que les piden a sus equipos durante la crisis. En la medida de lo posible, comparta la carga y participe en el sacrificio del equipo.
• Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La crisis suele afectar a la disponibilidad del líder. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan una forma de compartir la información clave con usted, por ejemplo, cuando se les presiona demasiado o las cosas no funcionan como deberían.
• No anteponga sus intereses personales a los del equipo. Los líderes tóxicos son serviles con sus superiores y los tiranos con sus subordinados.

Los episodios cruciales suelen tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas y son poderosos factores que moldean la cultura organizacional. El rendimiento en estos momentos, ya sea bueno o malo, suele empequeñecer los efectos de otros períodos operativos de «estado estable». Un liderazgo deficiente durante la crisis es muy perjudicial para la organización, ya que provoca que el personal se desmoralice y agote o que no cumpla sus objetivos o, a veces, ambas cosas. Nuestra investigación sugiere que la habilidad del líder para equilibrar los riesgos para la misión y para las personas es clave para el éxito de la organización en momentos difíciles y para garantizar que esa victoria no sea demasiado costosa.