Gestionar las cuatro etapas del crecimiento de EDP

Con todo lo que se ha dicho sobre la informática en los negocios, hay pocas pistas sobre cómo debe crecer el departamento de EDP o qué debe hacer la dirección con el departamento en cada etapa de su crecimiento. He aquí una clasificación práctica para poner en perspectiva las crisis vitales del departamento de EDP, desarrollar las técnicas de gestión necesarias o útiles en varios momentos y gestionar los problemas humanos involucrados. Estos problemas humanos, de hecho, complican los problemas del crecimiento al menos tanto como las cuestiones del hardware y el software, que tan bien se han abordado en la literatura; los autores muestran cómo estos problemas cambian de forma a medida que una empresa avanza en las cuatro etapas de desarrollo. Este artículo será especialmente útil para la nueva empresa que esté a punto de comprar su primer ordenador. Para la empresa que se encuentra en una fase posterior de desarrollo, ofrece un marco útil para identificar los problemas y evaluar y controlar el crecimiento de EDP.

Desde el punto de vista del vicepresidente ejecutivo, «El director de EDP siempre da vueltas cuando tiene que explicar su presupuesto». Desde el punto de vista del director de EDP, «el vicepresidente ejecutivo parece que nunca entiende por qué este departamento necesita tanto dinero».

La razón de este tipo de punto muerto es bastante clara: la EDP, tal como la utilizan las empresas hoy en día, es tan compleja que controlarla, o incluso entenderla, es casi demasiado difícil de expresar con palabras. Sin embargo, gracias a nuestro trabajo con varias empresas, hemos llegado a ciertas conclusiones sobre cómo crecen los departamentos de EDP y cómo deberían encajar en la organización de la empresa. Estas conclusiones ofrecen un marco de comunicación tanto para el director de EDP como para los altos directivos de los que depende.

Hay cuatro etapas distintas en el crecimiento de todas las instalaciones de EDP, cada una con sus aplicaciones distintivas, sus recompensas y sus traumas y sus problemas de gestión. Al dividir la evolución del departamento de EDP en cuatro sencillas etapas, es posible clasificar los asuntos del departamento, si no en cuatro paquetes ordenados y secuenciales, al menos en cuatro latas de gusanos secuenciales relativamente pequeñas.

La base de este marco de etapas es el reciente descubrimiento de que el presupuesto de EDP para varias empresas, cuando se traza a lo largo del tiempo desde la inversión inicial hasta la operación madura, forma una curva en forma de S.1 Esta es la curva que aparece en las exposiciones que acompañan a este artículo. Los cambios de esta curva corresponden a los principales acontecimientos (a menudo crisis) de la vida de la función EDP, que indican cambios importantes en la forma en que se utilizan y gestionan los recursos informáticos. Hay tres giros de este tipo y, en consecuencia, cuatro etapas.

En las empresas que conocemos, hay similitudes notables en los problemas que surgen y en las técnicas de gestión que se aplican para resolverlos en una etapa determinada, a pesar de las variaciones entre los sectores y las empresas y de las formas en que se utilizan las instalaciones de EDP. Además, asociado a cada etapa hay un proceso organizativo distintivo e informal. Cada uno de ellos parece desempeñar un papel importante a la hora de dar lugar a las cuestiones que hay que resolver si se quiere superar la etapa sin una crisis y si se quiere gestionar el crecimiento de los recursos para que redunde en el máximo beneficio para la empresa.

Nuestro propósito aquí es describir las cuatro etapas sucesivamente, enumerar las características clave de cada una y explicar las fuerzas organizativas subyacentes que actúan en cada una de ellas.

En el espacio de un artículo solo podemos abordar los principales problemas de la gestión del EDP en las diferentes etapas. Por lo tanto, el punto de vista que presentamos no cabe duda de que se simplificará un poco. También se recomienda cautela en otro aspecto: la historia aún no ha llegado a su fin y estamos seguros de que la curva en S que describimos y las etapas que parece seguir no representan toda la historia. Al final de la curva en S de la experiencia contemporánea, no cabe duda de que habrá más curvas en S, a medida que surjan nuevas tecnologías de EDP y a medida que las empresas se vuelvan más ambiciosas en el uso de las técnicas de EDP y más sofisticadas en el análisis de sistemas. Sin embargo, esperamos que la dinámica de las subidas de costes posteriores quede más clara cuando el lector haya terminado con nuestra descripción, de forma más clara y quizás incluso predecible y controlable.

Cuatro etapas de crecimiento

Hay que abordar tres tipos de crecimiento a medida que un departamento de EDP madura:

• El crecimiento de las aplicaciones informáticas (consulte el gráfico I.

• Un crecimiento en la especialización del personal de EDP; consulte la prueba II.

• Un crecimiento de las técnicas de gestión y la organización formales; consulte la prueba III.

Anexo I. Crecimiento de las aplicaciones

Prueba II. Crecimiento de la especialización del personal

Prueba III. Técnicas de gestión que se aplican habitualmente en cada una de las cuatro etapas

La curva en S que cubre estos tres tipos de crecimiento se divide cómodamente en cuatro segmentos, que representan las cuatro etapas del crecimiento de EDP: inicio, expansión, formalización y madurez. Lo más notable es la proliferación de aplicaciones en la fase 2 (como se refleja en el anexo I), que hace que el presupuesto aumente exponencialmente, y la proliferación de controles en la fase 3 diseñados para frenar este aumento (como se refleja en el anexo III).

Esta secuencia de etapas es un marco útil para poner en perspectiva los problemas actuales de una empresa con respecto a EDP y ayudar a su dirección a entender los problemas a los que se enfrentará a medida que avance. Es especialmente útil para analizar formas de suavizar las caóticas condiciones de cambio que han provocado tantos descarrilamientos en las etapas 2 y 3. Incluso en nuestro trabajo con pequeñas empresas, el marco nos ha parecido útil, para evitar las crisis antes de que surjan y para sugerir los tipos de planificación que inducirán un crecimiento sin problemas.

Por lo tanto, una de las virtudes de este marco es que expone a la empresa en su conjunto la naturaleza de su tarea en cada etapa, ya se trate de una empresa nueva que planea comprar su primer ordenador, o de una empresa que se dedica a desarrollar aplicaciones avanzadas, o de una empresa con una instalación de EDP estable y madura.

Etapa 1: Iniciación

Cuando se implanta el primer ordenador en la organización, la mudanza normalmente está justificada en términos de ahorro de costes. En este momento, rara vez la alta dirección evalúa el impacto a largo plazo del ordenador en el personal, en la organización o en su estrategia. Por lo tanto, la dirección puede ignorar fácilmente un par de cuestiones cruciales.

La cuestión de la ubicación

En la primera fase, la cuestión de la gestión prioritaria consiste en fijar la responsabilidad departamental del ordenador:

• Al principio, tiene sentido desde el punto de vista económico ubicar el ordenador en el departamento en el que se utilizó por primera vez (con mucha frecuencia, en contabilidad) y hacer que ese departamento sea responsable de una introducción fluida y de un control sólido de los costes y beneficios. Los costes y beneficios se pueden exponer con claridad y controlar rígidamente con este enfoque, y normalmente lo son.

• Sin embargo, el departamento en el que se utilizará el ordenador por primera vez (contabilidad, por ejemplo) puede que no sea la mejor ubicación para el centro de EDP más adelante. Lo ideal sería que las aplicaciones posteriores y más complejas, como el control de inventario y los modelos de simulación, se ubicaran en un departamento autónomo de servicios informáticos o sistemas de información de gestión que dependa de un gerente de alto nivel.

Pero teniendo en cuenta esta perspectiva más amplia, la dirección podría decidir aplicar menos rigurosamente los criterios de amortización para evaluar el rendimiento de la solicitud inicial. Es posible que los costes del «desarrollo futuro» no se analicen demasiado de cerca en este momento y que los presupuestos se amplíen muy pronto con este acuerdo.

Muchas empresas resuelven este problema de manera obvia. La dirección simplemente ubica la instalación dentro del departamento de primera solicitud durante un período inicial; luego, cuando se haya demostrado su viabilidad y se desarrollen otras aplicaciones, la dirección crea la unidad autónoma de EDP.

Sin embargo, en la práctica, esta resolución aparentemente simple esconde una grave trampa. El departamento que controla el recurso lo protege firmemente, a menudo porque un gerente o un grupo dentro del mismo quiere acumular poder e influencia. Cuando llega el momento de que la informática asuma un papel más amplio, surge un verdadero conflicto, un conflicto que puede resultar caro en términos de rotación de la dirección y en términos de hostilidades persistentes que inhiben la prestación de servicios y aplicaciones informáticas en todas las áreas funcionales.

Miedo al ordenador

Otro tema prioritario es minimizar las perturbaciones que se producen cuando se inyecta alta tecnología en una organización. Aparece la ansiedad por el desplazamiento laboral; algunas personas se preocupan por hacer sus trabajos antiguos de nuevas maneras; y otras temen perder su identidad personal con su trabajo. Estos temores pueden llevar a una resistencia abierta de los empleados. Si bien este tipo de reacciones pueden producirse en cualquiera de las etapas, pueden ser particularmente destructivas en la fase 1, en la que está en juego la propia supervivencia del concepto de EDP.

De hecho, algunos de estos temores probablemente estén justificados. Por ejemplo, algunos empleados (aunque normalmente son relativamente pocos) pueden perder su trabajo cuando se instala el ordenador por primera vez.

Por otro lado, las preocupaciones que se derivan de los rumores o la información falsa suelen ser exageradas y se transforman y generalizan fácilmente en sentimientos y actitudes negativos hacia la dirección, así como hacia el propio ordenador. Lo más inteligente para la dirección es hacer correr los rumores con la información más honesta de la que disponga, sin importar cómo caigan las fichas. Esa apertura, en el peor de los casos, localizará los miedos y las resistencias que, de todos modos, habrá que abordar tarde o temprano.

A menos que la dirección esté dispuesta a reconocer la gravedad de esta ansiedad, corre el riesgo de una reacción más generalizada en forma de una conducta laboral poco creativa y sin respuesta, un nivel de incertidumbre y ansiedad más amplio y alto e incluso un sabotaje, como ha demostrado un sorprendente número de casos.

La dirección no puede cometer un error mayor que tranquilizar falsamente a todos los interesados de que el ordenador no cambiará su trabajo o de que no significará menos trabajo para todos. Estas mantas confortables generan brechas de credibilidad que son notoriamente difíciles de cerrar.

Por lo tanto, la clave para gestionar este proceso de iniciación al ordenador es aceptar el hecho de que las percepciones de las personas sobre la realidad y sus puntos de vista sobre la situación son lo que hay que entender y abordar, y no una realidad «objetiva».2 Estas percepciones serán diversas; la dirección no puede dar por sentado que todos los miembros de la organización están igual de entusiasmados con la introducción de la eficiencia y la reducción de costes. Su posición depende del lugar en el que se siente y de quién sea. Al comunicar su intención de introducir EDP, la dirección debe recordar esto y adaptar sus comunicaciones en consecuencia.

Habrá variaciones de una situación y de una empresa a otra en la forma y el detalle con los que la dirección publique la información sobre la ubicación futura y sobre el impacto del ordenador. Según las circunstancias, es mejor que una persona ajena, un jefe de departamento o el nuevo gerente de EDP comunique las directivas de gestión a nivel descendente. En entornos en los que los empleados rara vez están informados de la planificación de la gestión, incluso sería prudente explicar a los niveles por qué se les da la explicación; de nuevo, en entornos en los que los niveles han participado en la planificación, una presentación formal puede resultar menos eficaz que un debate grupal abierto.3

Etapa 2: Expansión

El exceso de capacidad de cálculo que normalmente se adquiere cuando una empresa inicia por primera vez una instalación de EDP, combinado con el atractivo de aplicaciones más amplias y avanzadas, desencadena un período de rápida expansión. El área de EDP «despega» hacia nuevos proyectos que, cuando aparecen en la lista, a menudo parecen haber sido seleccionados al azar. Como Exposiciones I a III show, la segunda etapa representa un aumento constante y pronunciado de los gastos de hardware, software y personal. Es un período de crecimiento contagioso y no planificado, que se caracteriza por las crecientes responsabilidades del director de EDP, una organización flexible (normalmente descentralizada) de las instalaciones de EDP y pocos medios explícitos de fijar las prioridades de los proyectos o cristalizar los planes.

Además, es un período en el que los efectos caóticos de un desarrollo rápido se ven moderados (si es que se moderan) únicamente por la calidad y el juicio del personal que participa directamente en el proceso. Si bien la alta dirección puede ser sensible a algunos de los efectos nocivos del ordenador, también tiende a sentirse atraída por la mística de la EDP y dejarla llevar consigo.

Esta etapa suele terminar en crisis cuando la alta dirección se da cuenta del crecimiento explosivo de la actividad y de su presupuesto, y decide racionalizar y coordinar todo el esfuerzo de EDP de la organización. Sin embargo, la fuerza dinámica de la expansión hace que sea algo bastante difícil de hacer.

Dinámica del éxito inicial

Una vez superada la primera fase y la dirección y el personal del área de informática hayan justificado y asegurado su lugar permanente en la organización, aparece un nuevo ambiente psicológico a medida que los usuarios de otros departamentos (los clientes) aumentan en número y comienzan a interactuar con el personal técnico de EDP. Aunque algunos usuarios se ciñen al valor económico al juzgar la utilidad de las aplicaciones informáticas para sus problemas y funciones particulares, otros usuarios desarrollan una fascinación por el ordenador y sus aplicaciones como símbolo de técnicas de gestión progresistas o como símbolo de estatus para un departamento o una persona. Esta fascinación genera un entusiasmo que no se ve moderado por el juicio.

Por su parte, los analistas de sistemas con orientación técnica tienden a generalizar en exceso a partir de los éxitos que han logrado con los sistemas informáticos orientados a las transacciones (por ejemplo, procesamiento de pedidos, nóminas, cuentas por cobrar) en la fase 2. A menudo piensan que «ahora podemos hacer cualquier cosa», es decir, que han dominado los problemas de comunicación con los usuarios, que su experiencia es sólida y que están preparados para seleccionar y gestionar proyectos principalmente en función de su interés técnico y profesional. En este ambiente embriagador, los criterios de justificación económica y la implementación efectiva de los proyectos pasan a un segundo plano.

Cuando las crecientes demandas de los usuarios satisfacen el eufórico deseo de los técnicos de suministrar, en ausencia de restricciones de gestión, se produce un crecimiento presupuestario exponencial. El exceso de optimismo y el exceso de confianza provocan sobrecostes. Y una vez que este fuerte crecimiento haya comenzado, las razones creadas en un ambiente de mayor entusiasmo se utilizan para justificar la instalación de capacidad adicional; esto, a su vez, implica la necesidad de un mayor número de personal y de más razones para aplicar el recurso, ahora ampliado, a cualquier nuevo proyecto que parezca atractivo para el público. Así comienza la espiral.

La espiral se ve alimentada por el hecho de que, a medida que el recurso aumenta en tamaño y ambición, debe contar con más especialistas.4 De hecho, incluso sin esta expansión de la capacidad, el ritmo continuo del desarrollo tecnológico en la industria de la informática crea una necesidad constante de nuevos talentos especializados, especialmente en la segunda fase y más allá. Este «imperativo tecnológico» es una fuerza impulsora que ha provocado el crecimiento de numerosos y muy diversos grupos profesionales de personal informático en el entorno industrial. (Puede que al lector le resulte útil revisar la prueba II en este momento).

Muchos de estos miembros del personal llegan a la empresa con una orientación principalmente profesional, más que con la comprensión o la simpatía por las necesidades a largo plazo de una organización. Al igual que los especialistas en EDP que ya emplea la empresa, estas personas estarán mucho más interesadas en abordar problemas técnicamente difíciles que en preocuparse por la rentabilidad del ordenador. Si se les permite dedicarse a sus intereses a voluntad, es posible que nunca se trabaje en los proyectos que podrían ser más valiosos desde el punto de vista de la empresa. Además, es posible que se descuiden las tareas del mantenimiento de los programas y el desarrollo de bases de datos, lo que siembre las semillas de costosos problemas futuros.5

Todos estos factores juntos conducen a la evolución de una estructura informal entre el personal de informática y entre el personal de informática y los usuarios. La falta de directrices de gestión claras para las prioridades de los proyectos, por ejemplo, a menudo se traduce en un trato comprensivo entre los analistas de sistemas de EDP y los grupos de usuarios, con una preferencia por los proyectos que representan el mayor desafío profesional. Sin directivas específicas para el desarrollo de proyectos o la adquisición de nuevo hardware, el personal de informática desarrolla expectativas de un entorno de trabajo flexible. Algunos de los usuarios, en el otro extremo de la cadena, se ven envueltos fácilmente en proyectos poco prácticos y de pastel en el cielo.

Durante períodos cortos, un entorno así puede resultar muy motivador para algunos, pero, como no necesitamos volver a señalar, la otra cara de la moneda es un presupuesto en rápido crecimiento y un número de usuarios que hablan y están insatisfechos.

En vista de estas dinámicas y estructuras informales, ¿qué puede hacer la dirección para que este período sea de crecimiento controlado? ¿Cómo se puede introducir un control que evite la crisis inminente y los drásticos recortes característicos de estas situaciones y, al mismo tiempo, no ahogar la experimentación con el recurso y no desanime la motivación de los especialistas?

Aquí es útil comparar las listas de técnicas de gestión que se muestran para las etapas 2 y 3 del anexo III. En su mayor parte, los problemas que surgen al final de la segunda fase se pueden aliviar en gran medida introduciendo justo al principio de la fase 2 las técnicas que las empresas utilizan normalmente en la fase 3.6 Sin embargo, antes de llevar a cabo este paso, hay que prestar atención a otras dos estrategias importantes: adquirir las habilidades necesarias de dirección media y mejorar los procedimientos de la empresa para la contratación de personal informático.

Gerentes de adquisiciones

La clave principal para una gestión exitosa en esta etapa es adquirir o desarrollar directivos intermedios para EDP que reconozcan la necesidad de prioridades y criterios en la selección de los proyectos y que tengan sólidas habilidades administrativas: la capacidad de preparar planes y cumplir los presupuestos, la capacidad de buscar proyectos importantes de usuarios que tal vez no exijan atención y, en general, la capacidad de gestionar proyectos.

Encontrar a esos directivos la mayoría de las veces significa salir de la empresa, sobre todo porque la mayoría de los posibles directivos intermedios entre los analistas de sistemas suelen estar atrapados en la espiral de crecimiento de la informática. Sin embargo, siempre que sea posible, la selección interna, especialmente de las filas de analistas de sistemas, puede cumplir la importante función de indicar que existen trayectorias profesionales para los rangos directivos. Esto puede demostrar a los técnicos informáticos y a los expertos técnicos que hay recompensas profesionales para quienes equilibran las necesidades de la organización con los intereses profesionales.

Una vez que los miembros de la dirección general hayan determinado que ha llegado el momento de instituir esos «controles humanos», hay que hacer que el director de EDP reconozca su necesidad (si es que, de hecho, no reconoce esa necesidad ya) y el hecho de que cuenta con el semblante y el apoyo de la alta dirección.

Por su parte, el propio director de EDP debe resistirse a las tentadoras presiones para que sus recursos crezcan más rápido de lo razonable. Tiene un trabajo de venta delicado e importante que hacer al comunicar esto a otros directores de departamento que desean sus servicios. Una vez que esté apuntalado con gerentes subordinados competentes, será libre de desempeñar esta función.

Por último, además de aplicar controles administrativos, la dirección debe evaluar continuamente el clima de las fuerzas informales en acción y planificar el crecimiento teniendo en cuenta esa evaluación. La organización formal de los mandos intermedios en el departamento de EDP hace que esa planificación y su implementación sean viables.

Adquirir personal diverso

La alta dirección también debe reconocer la creciente especialización del personal del departamento de informática:

• En un extremo están los profesionales altamente cualificados y creativos, como los programadores de sistemas informáticos. Su motivación e interés están orientados a la tecnología con la que trabajan; les interesan relativamente poco las recompensas organizativas. Su satisfacción y su mejor desempeño pueden garantizarse aislándolos organizativamente, hasta cierto punto.

• En el otro extremo están los analistas que trabajan en estrecha colaboración con los departamentos funcionales de la empresa. Estas personas pueden ser expertas en campos específicos relevantes solo para unos pocos sectores o empresas y realizar tareas que requieren una estrecha interacción tanto con los usuarios como con los programadores. Sus intereses y su valor para la empresa pueden coincidir cuando se dan cuenta de que tienen a su disposición oportunidades de trayectoria profesional en la dirección general.

• También están los operadores con habilidades y formación importantes, pero de nivel relativamente bajo, con algunas capacidades para el avance organizacional y con relativamente poca interdependencia directa con otras.

Para organizar y controlar a estos diversos especialistas es necesario tomar decisiones basadas en una compensación básica: equilibrar el avance profesional de los especialistas con la necesidad de desempeño organizacional.

Para atender a los profesionales especializados, por ejemplo, una empresa podría aislarlos en un departamento diferente, imponiendo pocos controles organizativos y orientando el control de calidad al juicio individual o a la revisión por pares. Un acuerdo así podría motivar a un analista de sistemas a convertirse en el mejor analista de sistemas del mundo.

El énfasis en los valores organizacionales, por el contrario, sugiere que la empresa localice y controle a los especialistas de tal manera que aumente las probabilidades de que los objetivos a corto plazo se logren según lo previsto. Esta estrategia corre el riesgo de obsolescencia o rotación entre los especialistas, pero transmite con éxito el importante mensaje de que las habilidades de algunos especialistas pueden hacer avanzar en la carrera de dirección.

Sin embargo, en las primeras etapas, la dirección hace bien en evitar el problema por completo: no se debe contratar al profesional altamente sofisticado hasta que su experiencia sea claramente necesaria. Además, en el momento de la contratación, las expectativas del especialista en cuanto a libertad y desarrollo profesional deberían analizarse explícitamente en el contexto de la estructura y los controles organizativos (estos controles incluyen los administrados por el nivel medio de la dirección del EDP), como parte del «contrato psicológico».7

Este debate puede contribuir en gran medida a evitar malentendidos durante el período de rápido crecimiento de las aplicaciones informáticas. En efecto, dejar claras las condiciones del contrato psicológico es un ejemplo de gestión de las expectativas. En este caso, es uno de los medios que se pueden emplear para introducir la organización, los controles y los procedimientos de planificación necesarios para evitar la atmósfera de crisis de la fase 3.

Etapa 3: Formalización

Supongamos que las etapas 1 y 2 han recorrido sus recorridos llenos de baches sin la atención demasiado directa de la alta dirección. Lo más probable es que la alta dirección se dé cuenta de repente del enorme presupuesto de los ordenadores y comience a hacer un esfuerzo vertiginoso por averiguar qué está pasando. Su pregunta típica en este momento es: «¿Cómo podemos asegurarnos de que podemos permitirnos este esfuerzo de EDP?»

La alta dirección suele llegar a la conclusión de que la única manera de hacerse con el control del recurso es mediante medidas drásticas, aunque esto signifique sustituir a muchos analistas de sistemas y otro valioso personal técnico que optará por marcharse en lugar de trabajar bajo los estrictos controles que se imponen durante la etapa. Despedir al antiguo director de EDP no es en absoluto una medida inusual.8

Desde la perspectiva del personal informático que ha vivido los períodos de aceptación y crecimiento iniciales, pero que no ha desarrollado una idea de la adaptación del recurso informático a las funciones y objetivos de la empresa, los cambios que la alta dirección introduce en este momento pueden parecer realmente radicales. A menudo, lo que antes era una función e instalación descentralizadas se centraliza de repente para un mejor control. A menudo, la planificación informal de repente cede el paso a la planificación formal, quizás de forma arbitraria. Esta etapa incluye con frecuencia la primera formalización de los sistemas de informes de gestión para el funcionamiento de los ordenadores, un nuevo sistema de cobros y el establecimiento de medidas de control de calidad elaboradas y engorrosas (de nuevo, consulte el gráfico III).

En resumen, las medidas que se toman para hacer frente a la crisis suelen ir más allá de lo necesario y es posible que el péndulo oscile demasiado. En respuesta, es posible que algunos miembros del personal de informática se vayan. Lo que puede ser peor, la mayoría se «agachará»: se retirará del trabajo de aplicaciones innovadoras, se centrará en objetivos a corto plazo y seguirá los nuevos sistemas de control y planes al pie de la letra. Todo esto puede ocurrir a expensas de la utilización total de los recursos a largo plazo.

Además, hay una evolución paralela que encaja con la crisis presupuestaria y refuerza el síndrome de sobrecontrol. Los estudios sobre el uso del ordenador muestran que las máquinas se aplican primero a proyectos que reducen los gastos generales y administrativos; por lo general, la sustitución del personal de oficina en tareas como la contabilidad. Luego vienen los proyectos que reducen el coste de los productos, como los sistemas de control de inventario. El ambiente de crisis de la tercera fase coincide aproximadamente con la finalización de estos dos primeros tipos de solicitudes.

En este momento, las aplicaciones que tienen un potencial real de aumentar los ingresos y los beneficios y facilitar la toma de decisiones gerenciales siguen intactas. Los modelos de planificación financiera y los sistemas de servicio al cliente en línea son dos ejemplos de estas aplicaciones.

A medida que la alta dirección reflexiona sobre los problemas de la tercera fase, tiende a asociar las aplicaciones de las primeras etapas con sistemas manuales preexistentes y con una justificación y un control sencillos de los costes. Por el contrario, considera que las aplicaciones proyectadas para los proyectos que generan ingresos y toman decisiones son difíciles de imaginar y definir. La tendencia natural es suponer que estos proyectos implicarán una espiral de riesgos y costes más rápida y alta. Por lo tanto, la alta dirección tiende a introducir controles inapropiadamente estrictos que están diseñados, consciente o inconscientemente, para detener el crecimiento. Está claro que esta reacción puede ser demasiado fuerte para el bien de la empresa.

Tres pasos de sonido

En general, hay tres pasos de control adecuados y no indebidamente restrictivos disponibles para la mayoría de las grandes instalaciones de EDP en la fase 3. En primer lugar, se pueden centralizar algunas de las operaciones y el hardware más establecidos y menos complejos. En segundo lugar, el creciente impacto de las aplicaciones informáticas se puede señalar y definir para los más altos introduciendo mecanismos de supervisión y asignación de recursos a nivel de la dirección general. En tercer lugar, algunas partes de la función de análisis de sistemas se pueden descentralizar y otras se pueden centralizar, según la mejor forma de trabajar de los sistemas (hablaremos más sobre esto en breve).9 Por supuesto, este último paso requiere que el trabajo de los sistemas descentralizados se coordine a través de un mecanismo de integración formal.

Pero el verdadero problema de la tercera fase no son las medidas que se deben tomar, sino cómo se toman. La dirección aquí está introduciendo cambios en una red de relaciones y expectativas informales. Cómo la gestión de los cambios es tan importante como qué los cambios deberían serlo, pero son más difíciles de definir.

Es decir, aunque hay pocos controles formales en las dos primeras etapas, el informal las estructuras y normas sociales que han crecido en la tercera etapa son en gran medida una realidad para el personal implicado. Si bien puede parecer que los sistemas no sustituyen a ningún sistema, esto no será cierto:

• Al carecer de directrices para la selección de proyectos, los analistas de sistemas habrán proyectado sus propios conjuntos de prioridades, ya sea de forma individual, como grupo de la empresa o como miembros de su profesión.

• Habrán creado criterios y estándares, aunque normalmente no se habrán escrito ni articulado de otro modo para los niveles superiores de la dirección.

• Sin las directrices de gestión de proyectos, los analistas de sistemas y los usuarios habrán desarrollado sus propias reglas y procedimientos para relacionarse entre sí.

En general, cuanto más fuertes sean estos controles y estructuras informales (y cuanto más débiles sean los controles y estructuras formales, más fuertes serán), más resistente será el personal a los cambios y más caótica y traumática será la introducción de los sistemas formales.

Para gestionar cambios tan generalizados como estos, probablemente no haya nada peor que hacer el trabajo a medias. No hacer nada es un desastre, por supuesto; pero las medidas de dirección que se toman en caso de crisis —sin prestar suficiente atención a la ejecución ni a las consecuencias de segundo y tercer orden— agudizarán la crisis, no la resolverán.

Por ejemplo, la dirección no puede darse el lujo de ser aprensiva ni precipitada a la hora de hacer cambios de personal. Intentar introducir la necesaria formalización de los controles con el mismo personal y la misma estructura organizativa la mayoría de las veces fomenta el conflicto y el refuerzo de la resistencia en lugar de la resolución de la crisis; al negarse a despedir o a hacer cumplir los despidos, la alta dirección puede simplemente prolongar la crisis, crear más disensión y desmoralizar aún más al personal. Por otro lado, la dirección debe asegurarse de retener al personal experimentado que tiene el potencial de funcionar bien en las etapas maduras de la operación; puede que no siempre sea obvio quiénes son esas personas o cuáles serán sus funciones futuras.

Por lo tanto, aunque la crisis de la tercera fase exige acción, primero exige análisis y planificación, una planificación que establezca objetivos claros y explícitos para la explotación del recurso informático por parte de los departamentos de usuarios.10 Un plan de este tipo, una vez desarrollado y entendido, puede convertir la anarquía de nuevo en evolución y, al mismo tiempo, evitar el tipo de control excesivo que se traduce en la infrautilización y la subrealización del potencial del recurso. Estas son nuestras sugerencias para la orientación general del plan.

1. Cambie la posición de los componentes establecidos del recurso.

Ya sea que EDP se haya gestionado con cuidado o no en el pasado, la mayoría de las empresas necesitan centralizar algunas partes y descentralizar otras partes del recurso informático en este momento.

El problema se plantea aquí porque la empresa llega a un punto de inflexión en la forma en que utiliza el recurso. A medida que la función de EDP pase de las primeras aplicaciones de reducción de costes de la iniciación y el crecimiento inicial a proyectos destinados a mejorar las operaciones, los ingresos y la calidad de las decisiones estratégicas y no programadas, la influencia del ordenador empezará a extenderse por toda la organización. Es posible que la función se llame realmente «MIS» en lugar de «EDP» de ahora en adelante.

Ya hemos hablado de la necesidad de la participación de los mandos intermedios en esta etapa o en una anterior. La estructura interna que representan refuerza la conveniencia de hacer que el departamento de MIS sea autónomo y que dependa de un nivel superior de la dirección. En este punto, también, se hace imperativo volver a examinar y hacer explícitos los motivos de las aplicaciones existentes que han demostrado ser beneficiosas y rutinarizarlas, de modo que los costosos conocimientos especializados puedan dedicarse a nuevas aplicaciones.

Las presiones de las nuevas empresas de aplicaciones, la madurez de la administración, el personal especializado y el aumento de la rutina hacen que la centralización de los principales recursos de hardware de la empresa sea casi obligatoria en este momento. Además, la centralización facilita las tareas de mantenimiento de los datos y los programas, el desarrollo de bases de datos y algunas de las aplicaciones que aparecerán en la fase 4.

Sin embargo, la sola creación de una «división MIS» central crea problemas adicionales.

2. Proporcione la dirección de la alta dirección.

Si bien la centralización contribuye en gran medida a poner en perspectiva los plazos de entrega más largos, la mayor complejidad y los mayores costes de desarrollo de las nuevas aplicaciones, no ayuda automáticamente a la alta dirección a controlar la dirección que toman los recursos.

El control efectivo se basa en la comprensión, y se necesita algún dispositivo para educar a la alta dirección y poder hacer un seguimiento y evaluar el progreso del departamento con sensatez. El dispositivo también debe permitir que el recurso sepa cuáles son las políticas de la alta dirección y qué se espera de ella desde el punto de vista operativo y estratégico.

Este dispositivo de comunicación se vuelve vital en la fase 3, porque el recurso ha crecido hasta alcanzar un tamaño y una potencia en los que sus aplicaciones pueden afectar a la estrategia y la estructura de la empresa en su conjunto. En una empresa en la que se puede utilizar una base de datos activa como respaldo del proceso de planificación corporativa, por ejemplo, la planificación corporativa adopta una forma algo diferente a la que tiene en una empresa que no tiene esa base de datos disponible. Está claro que este es un punto en el que una persona a nivel vicepresidencial (o incluso a nivel presidencial) debe aceptar la responsabilidad de dirigir la evolución del recurso.

Un comité directivo activo y de alto nivel es uno de esos dispositivos.11 Proporciona un medio para fijar las prioridades de los proyectos. No solo reúne a quienes deberían preocuparse por la gestión y la planificación generales de la empresa, sino que también proporciona un medio para abordar y resolver los problemas políticos que inevitablemente surgen con el impacto más directo del ordenador en las funciones de los directivos, la estructura organizativa y la asignación de recursos en la tercera fase.

Porque, desde una perspectiva conductual, las cuestiones políticas dominan en este momento como nunca antes. Los directivos de la empresa se dan cuenta ahora de que las solicitudes que se están tramitando pueden afectar directamente a sus propias funciones. En el pasado, eran sus subordinados los más afectados y, en gran medida, su propia decisión era aprobar o no un proyecto; pero ahora una solicitud determinada puede recibir apoyo desde arriba y puede afectar a sus patrones de trabajo establecidos, a su toma de decisiones e incluso a sus ideas sobre lo que hacen para ganarse la vida.

Además, la posibilidad de que las solicitudes indiquen cambios a largo plazo en las estructuras organizativas y las funciones departamentales formales suscita preocupación en los grupos de directivos formales e informales, por el impacto que estos cambios tendrán en los puntos fuertes de sus puestos en relación con otros grupos.

Estos temas políticos solo pueden debatirse de manera fructífera ante la alta dirección, y un comité directivo experto e informado proporciona un foro práctico para este debate.

Por su parte, como miembro de este comité y jefe de su propio departamento, el director del MIS debería esperar asumir un papel más importante en los consejos de dirección general. Por supuesto, no debe esperar ser el único responsable de fijar las prioridades entre los proyectos que beneficien a los diferentes grupos o de implementar cambios significativos por iniciativa propia.

3. Reorganice la función de análisis de sistemas.

Sin embargo, la centralización y las directrices y el arbitraje estrictos de un comité directivo pueden crear una distancia entre el recurso y sus clientes en toda la empresa. A medida que la tercera fase se acerque a su fin, la empresa planificará sus aplicaciones de MIS más importantes y ambiciosas hasta la fecha. Este no es un punto en el que separar a los usuarios del recurso erigiendo una barrera divisional impenetrable. La centralización total de la función de análisis de sistemas constituiría una de esas barreras.

De hecho, prepararse para esta nueva era de aplicaciones y controlar su impacto requiere que la empresa revise la tercera fase: el concepto, la dotación de personal y la organización de la función de análisis de sistemas. El concepto debería cambiar del de los analistas de sistemas como desarrolladores de productos para de usuarios a analistas de sistemas como desarrolladores de procesos que afectan usuarios. La distinción entre producto y proceso significa, entre otras cosas, que las nuevas aplicaciones rara vez deberían considerarse proyectos limitados; requerirán modificaciones continuas a medida que se integran en la toma de decisiones de los usuarios.

Por lo tanto, los propios analistas de sistemas se convertirán necesariamente en un elemento cada vez más constante en el funcionamiento de las áreas de los usuarios. Como corolario, actuarán como conductos de comunicación entre los usuarios, por un lado, y el recurso informático y sus programadores, por otro.

Desde el punto de vista organizativo, esto sugiere que algunos analistas de sistemas deberían descentralizarse para centrarse en las ubicaciones de los usuarios, mientras que otros se centran en crear un centro de investigación y pruebas para la empresa y sus planificadores. Por lo tanto, el problema se reduce a una compensación entre la centralización y la descentralización de los analistas de sistemas.

Estas son, pues, nuestras mejores sugerencias para minimizar las dificultades de la fase 3: centralizar ciertos componentes del recurso, instalar un comité de dirección o su equivalente y repartir un número suficiente de analistas de sistemas por la empresa como para garantizar que las necesidades de los usuarios se satisfagan adecuadamente. Para que la empresa sea lo suficientemente inteligente como para emplear estas sugerencias al principio de la segunda fase, el trauma de la tercera etapa puede evitarse casi por completo.

Etapa 4: Madurez

Cuando las cosas se calmen debido a los cambios de la fase 3, el recurso informático habrá madurado en la organización y tendrá el potencial de generar beneficios económicos continuos. Las solicitudes que figuran para la fase 4 de la prueba sugiero lo importantes que pueden ser las contribuciones del recurso, si tan solo se pudieran lograr.

El dilema del gerente

En este momento, el director del MIS ha irrumpido en las filas de la alta dirección y ha ascendido al nivel de vicepresidente o equivalente. En algunos casos, puede que incluso disfrute de un apoyo más que proporcional del presidente por su visión de su propia función dentro de la empresa. Se enfrenta a un dilema integrador:

• Por un lado, está bajo presión para mantener un entorno de trabajo estable en su propia unidad. Sus directores y especialistas directos están ahora familiarizados con la estructura y los procedimientos relativamente formales; es de suponer que están satisfechos con sus perspectivas profesionales, ya sea dentro de sus profesiones o dentro de la empresa. Por lo tanto, es muy posible que constituyan una fuerza que se resista a un cambio, una reorganización o una innovación drásticos. Del mismo modo, en este momento, la alta dirección y los usuarios probablemente tengan una idea general de la tecnología y las aplicaciones existentes del recurso y se muestren reacios a ver cambios importantes.

• Por otro lado, el director de MIS, si hace bien su trabajo, participará activamente en la planificación del futuro. Sabrá que la tecnología informática y los modos de aplicación y organización siguen cambiando.

Por lo tanto, si decide mantener la estabilidad, corre el riesgo a sabiendas de que su recurso quede anticuado e ineficiente. Si decide mantenerse al día con la tecnología, corre el riesgo a sabiendas de perder el tejido integrador que hace que su función sea aplicable a los grupos de usuarios y a la empresa en su conjunto.

El director del MIS debe lograr un equilibrio entre proteger a una entidad organizativa y mantener esa entidad actualizada en su entorno técnico. Tiene poder y credibilidad, pero ve que pueden verse amenazados por muy pocos o demasiados cambios.

No hay reglas estrictas y rápidas para resolver esta compensación. Sin embargo, la clave está en la calidad de las comunicaciones entre el director del MIS y la alta dirección, y entre el departamento de MIS y los usuarios.

Comunicaciones con el jefe

Por definición, la función madura de la fase 4 es aquella que se aplica a las tareas clave de la organización. Esto bien podría significar que la mayor parte de la financiación para el desarrollo del MIS se destine a aplicaciones que afecten directamente a las operaciones empresariales críticas. Este es el caso de una gran empresa petroquímica que conocemos, en la que las nuevas aplicaciones se centran en las actividades de producción de fibra sintética.

Pero ya sea que las solicitudes sean para operaciones de línea o para la toma de decisiones gerenciales, el director de ordenadores de la fase 4 está, quizás por primera vez, en condiciones de comunicarse con la alta dirección en términos de planes detallados y significativos.12

Debido a la naturaleza de su dilema, es probable que sea criticado por los usuarios, ya sea por permitir que partes de su departamento queden obsoletas, en nombre de la estabilidad, o por introducir cambios, en nombre del progreso y el estado de la técnica. Su relación y comunicación con la cúpula deben ser lo suficientemente sólidas como para permitirle capear las inevitables tormentas, dado, por supuesto, que el equilibrio que logra entre la estabilidad y el cambio es realmente razonable en líneas generales.

La experiencia de muchos sugiere que el director de MIS y la alta dirección piensan en términos de un contrato de tres años para el puesto, con el reconocimiento explícito de que habrá presiones organizativas para expulsar al gerente de MIS.

Con el apoyo a largo plazo de la cúpula fundada sobre esa base, el director de MIS está en condiciones de legislar políticas internas que exploten el ordenador al máximo posible.

Por su parte, el director sénior del que depende un departamento de EDP maduro no puede darse el lujo de no saber el idioma del personal de informática, al menos en la medida necesaria para evaluar las propuestas de proyectos.

Relaciones con los usuarios

En la fase 4, el administrador de MIS también debe tomar medidas para reforzar los puentes que se han creado entre los usuarios y el personal de informática. Suponiendo que esté bien gestionado internamente, el recurso informático sigue teniendo una interdependencia continua y amplia con los departamentos a los que presta servicio.

La primera dificultad es que los usuarios son muchos y el administrador de MIS solo uno. No puede esperar tener relaciones idénticas con todos los departamentos.

En segundo lugar, los usuarios tienden naturalmente a incorporar al personal de informática a sus ámbitos organizativos. Si esto ocurre en una medida significativa, los parroquialismos de los usuarios erosionarán la posibilidad de que la unidad de ordenadores actúe como agente de innovación y cambio.

Sin embargo, se pueden reforzar los puentes y aumentar la capacidad innovadora de la unidad simultáneamente mediante una política de «amortiguar» las diferentes subunidades de la influencia de los usuarios. En concreto, los estándares de rendimiento y los dispositivos de control a corto plazo deberían formalizarse para las tareas más rutinarias (como todas las operaciones de la máquina y parte de la programación) y el personal del MIS que participa en ellas debería evitar la interacción frecuente con los usuarios. Un sistema de gestión de proyectos también cumple prácticamente la misma función.

Por último, la función central de análisis de sistemas debería haber adquirido para entonces el carácter de una unidad de investigación influyente, controlada principalmente mediante el control del progreso de sus proyectos. Es probable que estos proyectos no estén dentro del ámbito directo de los grupos de usuarios; en un departamento maduro, normalmente se centran en aplicaciones a largo plazo que no es probable que los grupos de usuarios o los analistas de sistemas descentralizados en esos grupos exijan espontáneamente los grupos de usuarios o los analistas de sistemas descentralizados en esos grupos (por ejemplo, el control del inventario corporativo). El peso de este grupo principal de analistas se puede utilizar para contrarrestar la influencia indebida de los usuarios.

Por ejemplo, cuando un usuario necesita una nueva aplicación, el grupo principal podría prepararla y aprobar el diseño final y detallado; pero el diseño final y detallado en sí mismo debería ser obra de los analistas de sistemas del departamento de usuarios. Los analistas descentralizados estarán más familiarizados con las necesidades del usuario y serán los que mejor puedan crear un sistema que funcione para él; por su parte, los analistas de sistemas principales pueden garantizar que el sistema que finalmente se diseñe se adapte de manera eficiente a los esfuerzos de MIS de la empresa en su conjunto, en la medida de lo posible.

El panorama de las relaciones entre los usuarios de EDP que se presenta aquí es de una complejidad y sutileza considerables. En consecuencia, integrar este recurso de EDP más especializado y diferenciado internamente en la empresa en su conjunto se hace más difícil.13 Esta integración requiere que el director de MIS tome medidas para lograr una comprensión común de sus objetivos, no solo con la alta dirección, sino también con todos los demás directores funcionales de nivel vicepresidencial. El comité de dirección será más importante que nunca, no solo como comité para determinar las prioridades de los proyectos, sino también como caja de resonancia de las nuevas técnicas, políticas y cambios en el propio departamento de MIS.

Más allá de la cuarta etapa

Actualmente, algunas grandes empresas han llegado al final de la curva presupuestaria de EDP en forma de S: sus departamentos están maduros, en el sentido definido por las exposiciones. Pero, ¿realmente la evolución de EDP ha llegado a su fin para estas empresas? ¿Qué pueden esperar en el futuro?

En retrospectiva, la curva parece haber sido impulsada principalmente por la evolución de la tecnología de hardware en los sistemas informáticos de segunda y tercera generación. Una cosa segura es que los avances de la tecnología informática continúan a un ritmo incesante. Son inevitables más curvas en forma de S.

Ahora, sin embargo, parece que los avances se están produciendo más en el software que en el hardware y, en la actualidad, el avance que tiene más probabilidades de iniciar otra curva presupuestaria de EDP en forma de S es el desarrollo de la tecnología de bases de datos. Este avance está proporcionando una forma de convertir los datos recopilados y retenidos por la organización en un recurso para toda la empresa; y parece que están en camino decenas de aplicaciones de gestión media, como el modelado por ordenador.

Sin embargo, ante el entusiasmo por este nuevo avance de la tecnología informática, es importante recordar las dolorosas lecciones del pasado. Para aprovechar de manera eficiente la tecnología más nueva, hay que gestionarla. Debe conciliarse con la capacidad de la organización de asimilar mejor las nuevas formas de hacer negocios. Creemos que las fuerzas que subyacen a las crisis y los problemas de las cuatro etapas que hemos descrito también serán la base de las curvas en S del futuro, como la creada por la emergente tecnología de bases de datos. En consecuencia, la dirección tal vez pueda anticipar los problemas y resolverlos antes de que comiencen. Una señal de éxito sería atenuar la curva en S, con un aumento de los presupuestos con mayor fluidez a medida que las necesidades futuras exijan inversiones continuas y un aumento de los presupuestos.

1. Richard L. Nolan, «Gestión de los recursos informáticos: una hipótesis escénica», Comunicaciones de la ACM, Julio de 1973, pág. 399.

2. Para ver un argumento relacionado, consulte James G. March y Herbert A. Simon, Organizaciones (Nueva York, John Wiley, 1958), capítulo 6.

3. Para más información sobre este punto, consulte Paul R. Lawrence, «How to Deal With Resistance to Change», HBR de enero a febrero de 1969, pág. 4.

4. John Dearden, «MIS es un espejismo», HBR de enero a febrero de 1972, pág. 90.

5. Richard L. Nolan, «Computer Data Bases: The Future Is Now», HBR septiembre-octubre de 1973, pág. 98.

6. Para obtener información sobre cómo introducir estos pasos en la fase 2 o en la fase 3, consulte F. Warren McFarlan, «Management Audit of the EDP Department», HBR, mayo—junio de 1973, pág. 131.

7. Harry Levinson y col. , Gestión de los hombres y salud mental (Cambridge, Prensa de la Universidad de Harvard, 1962).

8. Véase Richard L. Nolan, «La difícil situación del director de EDP», HBR de mayo a junio de 1973, pág. 143.

9. Consulte la sección que analiza el estudio de McKinsey sobre los usuarios efectivos, en F. Warren McFarlan, «Problems in Planning the Information System», HBR marzo-abril de 1971, pág. 78.

10. Para conocer los mecanismos que permiten mejorar la interfaz entre EDP y los usuarios, consulte John Dearden y Richard L. Nolan, «How to Control the Computer Resource», HBR, noviembre-diciembre de 1973, pág. 68.

11. F. Warren McFarlan, «Problemas en la planificación del sistema de información», HBR marzo-abril de 1971, pág. 75.

12. Ibíd.

13. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y medio ambiente (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1967).